提升全流程資金管控效果的對(duì)策研究

山東濰焦集團(tuán)薛城能源有限公司 李建軍

1 集團(tuán)全流程資金管控模式的作用

隨著企業(yè)不斷壯大，使企業(yè)集團(tuán)化得到迅速發(fā)展，集團(tuán)化發(fā)展使企業(yè)管理層次增加，資 金管理分散化加劇，資金使用各司其政，因此，集團(tuán)企業(yè)紛紛尋求高效優(yōu)化的資金管控手段。全流程資金管控模式應(yīng)運(yùn)而生，成為集團(tuán)化發(fā)展資金管控的法寶。全流程資金管控是基于財(cái)務(wù)資金集中管理的基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)資金管理平臺(tái)，在集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的重要性日益凸顯的前提下，集團(tuán)資金全流程管控從管理職責(zé)明確、資金賬戶管理規(guī)范、資金日常監(jiān)管、資金集中保障、資金支付預(yù)警等多方面實(shí)現(xiàn)資金的有序調(diào)配，防范經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，達(dá)到資金利用雙效管理的最優(yōu)化，使集團(tuán)資金管理水平日益提高。

2 影響全流程資金管控實(shí)施效果的因素分析

由于全流程資金管控仍在探索階段，加之企業(yè)集團(tuán)之間文化背景、管理層的重視程度、以及財(cái)務(wù)人員的素質(zhì)不同等，在實(shí)施全流程資金管控的過(guò)程中，會(huì)出現(xiàn)有效但不高效的情況，從而降低管控效果。因此，只有事先找到并化解這些因素，才能高效實(shí)現(xiàn)全流程資金管控的作用。究其原因，應(yīng)該從以下幾個(gè)方面進(jìn)行分析。

2.1 集團(tuán)和子公司之間管控思想不統(tǒng)一

全流程資金管控的推行勢(shì)必重新劃分集團(tuán)和子公司對(duì)資金管理的職責(zé)，影響到財(cái)務(wù)人員的職能和分工，甚至影響到個(gè)別不法財(cái)務(wù)人員的既得利益，各種抵觸情緒都不同程度的存在。由于集團(tuán)和子公司之間所處的管理位置不同，解決問(wèn)題的角度不同，有時(shí)會(huì)使子公司對(duì)資金調(diào)配等管控措施不理解而產(chǎn)生矛盾，甚至放棄資金管控積極性。一般這些思想上的不統(tǒng)一不容易顯現(xiàn)出來(lái)，反而容易被忽視。全流程資金管控的思想不能牢固樹(shù)立，是管控效果的最大減分項(xiàng)。

2.2 全流程管控的日常監(jiān)管執(zhí)行不到位

在全流程資金管控的過(guò)程中，特別是在構(gòu)建初期，集團(tuán)對(duì)管控措施的制定、管控職責(zé)的劃分、賬戶的集中管理以及收支兩條線等新工作開(kāi)展的比較順暢，效果比較好，但在資金的日常監(jiān)管上，由于傳統(tǒng)業(yè)務(wù)流程習(xí)慣的影響，使得資金日常監(jiān)管執(zhí)行不到位。這主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：(1)不能將子公司所有賬戶全部納入監(jiān)控范圍，子公司還有自留地；(2)由于集團(tuán)監(jiān)管不嚴(yán)格子公司資金賬戶余額超限額留存；(3)由于集團(tuán)規(guī)模大層次多，日常管控沒(méi)有實(shí)現(xiàn)扁平化管理，致使集團(tuán)對(duì)子公司以下公司監(jiān)管不到位；(4)雖然集團(tuán)依照資金預(yù)算進(jìn)行撥付，但對(duì)子公司的付款業(yè)務(wù)不加以審核，資金付款流向不可控，起不到實(shí)時(shí)的監(jiān)管作用。由于集團(tuán)對(duì)資金日常管理的執(zhí)行不到位，很可能一點(diǎn)一點(diǎn)地失去監(jiān)控效果，勢(shì)必會(huì)使資金管控面臨越來(lái)越多的風(fēng)險(xiǎn)而不覺(jué)察，最終陷入資金危機(jī)。

2.3 全流程管控沒(méi)有在資金預(yù)算的基礎(chǔ)上嚴(yán)格執(zhí)行

集團(tuán)企業(yè)不重視資金預(yù)算管理，而只推行全流程資金管控的話，全流程資金管控就好似無(wú)本之木。有些集團(tuán)企業(yè)沒(méi)有突出預(yù)算管理在企業(yè)管理上的統(tǒng)領(lǐng)作用，在實(shí)施全流程資金管控中沒(méi)有嚴(yán)格按照資金預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算執(zhí)行。子公司不能實(shí)現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)時(shí)，集團(tuán)公司就放松約束、降低預(yù)算目標(biāo)的要求，使子公司不能很好地在自身挖潛、節(jié)約資金上下功夫，造成對(duì)資金的集中管控落實(shí)不到位而降低作用；有些集團(tuán)撇開(kāi)資金預(yù)算，只片面強(qiáng)調(diào)全流程資金管控，造成管控找不到參照物，資金管控出現(xiàn)嚴(yán)重偏差導(dǎo)致錯(cuò)誤。不把資金預(yù)算當(dāng)作目標(biāo)，全流程資金管控就是一句空話，將起不到應(yīng)有的管控效果。

2.4 全流程管控片面強(qiáng)調(diào)管控，缺少靈活性

全流程資金管控如果片面強(qiáng)調(diào)管控，不按照資金預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算的要求給子公司撥付相應(yīng)資金或拖后撥付，不但會(huì)影響子公司的正常經(jīng)營(yíng)，也會(huì)挫傷子公司的工作熱情。有些集團(tuán)企業(yè)不是正常地對(duì)子公司資金進(jìn)行管控，而是借此插手子公司經(jīng)營(yíng)付款，擾亂子公司的正常經(jīng)營(yíng)秩序。在遇到市場(chǎng)等重大變化時(shí)集團(tuán)不及時(shí)靈活的修改撥付計(jì)劃，可能造成子公司錯(cuò)失發(fā)展良機(jī)或是發(fā)生經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)；管控與靈活的不相宜，可能使資金管理風(fēng)險(xiǎn)越來(lái)越大。

2.5 全流程管控使資金過(guò)于集中，流動(dòng)性不足

集團(tuán)為片面追求資金安全，將子公司資金較多的集中在集團(tuán)公司，造成集團(tuán)公司資金沉淀浪費(fèi)；有些企業(yè)認(rèn)為資金多多益善，拼命融資，拉長(zhǎng)了資金周轉(zhuǎn)周期，降低了資金周轉(zhuǎn)速度，融資過(guò)度而造成資金浪費(fèi)；有些企業(yè)資金閑置，只管不理，影響企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。資金過(guò)于集中，可能使子公司產(chǎn)生對(duì)集團(tuán)撥付的依賴性，資金管理的主動(dòng)性降低；反之，集團(tuán)為擴(kuò)張建設(shè)等因素抽血式籌資而不及時(shí)撥付，將造成子公司因流動(dòng)性不足資金計(jì)劃得不到落實(shí)，使預(yù)算管理執(zhí)行不到位。集中與流動(dòng)有脫節(jié)，無(wú)法最大化地提高資金利用率，規(guī)避財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，管控的作用就得不到發(fā)揮。

2.6 審計(jì)監(jiān)督作用沒(méi)有充分發(fā)揮

審計(jì)監(jiān)督包括財(cái)務(wù)審計(jì)和內(nèi)部控制制度評(píng)價(jià)兩個(gè)內(nèi)容，如果審計(jì)監(jiān)督不跟上，集團(tuán)和子公司的財(cái)務(wù)管理就無(wú)法查漏糾錯(cuò)，全流程資金管控也不能在審計(jì)的監(jiān)督和評(píng)價(jià)下，不斷得到完善優(yōu)化。集團(tuán)雖然設(shè)有審計(jì)部門，但真正起到審計(jì)監(jiān)督作用的不多，主要是集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)層對(duì)審計(jì)職能的重視程度不夠造成的。審計(jì)監(jiān)督跟不上是現(xiàn)在集團(tuán)企業(yè)的短板，應(yīng)當(dāng)引起高度重視。審計(jì)監(jiān)督跟不上，使得全流程資金管控得不到評(píng)價(jià)而喪失進(jìn)一步優(yōu)化的機(jī)會(huì)，作用力大大降低。

2.7 涉法涉訴的風(fēng)險(xiǎn)管控?zé)o預(yù)案

經(jīng)濟(jì)的發(fā)展讓企業(yè)面臨的市場(chǎng)環(huán)境越來(lái)越復(fù)雜，時(shí)常會(huì)遇到涉法涉訴的問(wèn)題，這不單能給企業(yè)商譽(yù)帶來(lái)?yè)p害的問(wèn)題，最重要的是企業(yè)涉法涉訴案件大多是經(jīng)濟(jì)糾紛，集團(tuán)公司賬戶就有被查封的危險(xiǎn)，這對(duì)一個(gè)正常經(jīng)營(yíng)的企業(yè)而言是重大風(fēng)險(xiǎn)。集團(tuán)公司賬戶被查封，有時(shí)會(huì)使整個(gè)集團(tuán)資金管控失靈，處于緊張或者停滯狀態(tài)，嚴(yán)重影響企業(yè)正常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，甚至生存。有些集團(tuán)沒(méi)有做好預(yù)案，涉法涉訴案件發(fā)生時(shí)被動(dòng)應(yīng)對(duì)，耗時(shí)耗力耗財(cái)，即使最后勝訴了，也對(duì)企業(yè)影響很大，值得高度注意。

3 提升全流程資金管控效果的對(duì)策建議

針對(duì)影響集團(tuán)全流程資金管控效果的因素，要在構(gòu)建后實(shí)施全流程資金管控時(shí)加以關(guān)注，并作出相應(yīng)的對(duì)策，以求進(jìn)一步提升資金全流程管控的效果。

3.1 全流程管控首先要加強(qiáng)思想統(tǒng)一

集團(tuán)要做好構(gòu)建全流程資金管控的宣傳和學(xué)習(xí)，讓相關(guān)人員充分認(rèn)識(shí)到其對(duì)集團(tuán)經(jīng)營(yíng)和發(fā)展的重大作用，牢固樹(shù)立管控意識(shí)，在工作中加強(qiáng)管控責(zé)任感和能動(dòng)性；集團(tuán)和子公司要有明確的職責(zé)劃分，做到職責(zé)明晰；集團(tuán)要處理好與子公司的工作關(guān)系，多解釋說(shuō)明緣由，避免工作上的不協(xié)調(diào)；最重要的是要著力培養(yǎng)一支高素質(zhì)的財(cái)務(wù)人員隊(duì)伍；集團(tuán)可以實(shí)行會(huì)計(jì)委派制，加強(qiáng)整體財(cái)務(wù)管理。

3.2 全流程管控資金日常監(jiān)管要到位

集團(tuán)企業(yè)必須從以下幾個(gè)方面加強(qiáng)全流程資金管控的日常監(jiān)管。

第一，必須將集團(tuán)公司所有單位的全部賬戶都納入實(shí)時(shí)監(jiān)管范圍，做到業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)一體化同步進(jìn)行，加強(qiáng)業(yè)財(cái)融合，強(qiáng)化資金日常監(jiān)管。

第二，子公司資金賬戶不能超限額留存余額，如急需資金必須經(jīng)過(guò)集團(tuán)公司批準(zhǔn)，使用后及時(shí)將剩余資金歸集集團(tuán)賬戶。

第三，集團(tuán)公司資金管控要實(shí)行扁平化管理，集團(tuán)和所有單位實(shí)行直接的資金歸集和撥付，做到收支兩條線，避免管控拉長(zhǎng)出現(xiàn)漏洞。

第四，需要加強(qiáng)業(yè)財(cái)融合，實(shí)時(shí)監(jiān)管。集團(tuán)要對(duì)子公司的付款業(yè)務(wù)事前進(jìn)行審核，子公司付款必須要經(jīng)過(guò)集團(tuán)資金管控平臺(tái)審核后才能付款，以確保業(yè)務(wù)無(wú)差錯(cuò)、對(duì)方賬戶真實(shí)，有效防范資金風(fēng)險(xiǎn)。

3.3 全流程管控必須以資金預(yù)算為基礎(chǔ)

預(yù)算管理是企業(yè)提效降本的關(guān)鍵，資金管控、成本控制、審計(jì)監(jiān)督是拉動(dòng)全面預(yù)算管理的“三駕馬車”，任何一項(xiàng)的欠缺都會(huì)降低全面預(yù)算管理的效果。集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)層應(yīng)該高度重視，嚴(yán)格執(zhí)行既定的資金預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算，做好收支兩條線管理，守住預(yù)算不開(kāi)口子，運(yùn)用審計(jì)評(píng)價(jià)等手段，不斷優(yōu)化流程提高管控的效果，加強(qiáng)資金管控的長(zhǎng)效機(jī)制。企業(yè)應(yīng)該充分重視預(yù)算管理的統(tǒng)領(lǐng)作用，在其基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)資金全流程管控。集團(tuán)必須按照資金預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算的要求撥付資金，保障子公司的經(jīng)營(yíng)需要；全流程資金管控也必須以預(yù)算管理為載體，通過(guò)資金管控來(lái)更好實(shí)現(xiàn)預(yù)算管理。

3.4 全流程管控要做到管控與靈活相一致

全流程資金管控通過(guò)對(duì)資金的集中管控做到有序調(diào)配、統(tǒng)籌安排是關(guān)鍵。集團(tuán)必須以管控和靈活相適宜的原則為宗旨，實(shí)現(xiàn)資金管控體系的扁平化，資金實(shí)現(xiàn)直接歸集和撥付，及時(shí)足額撥付預(yù)算資金；在市場(chǎng)發(fā)生重大變化時(shí)，能審時(shí)度勢(shì)靈活合理地修改資金預(yù)算，使子公司不至于錯(cuò)失良機(jī)或發(fā)生經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。

3.5 全流程管控要注意集中和流動(dòng)相結(jié)合

集團(tuán)要摒棄片面思想，制定合理的資金周轉(zhuǎn)速度和周轉(zhuǎn)周期，以此為目標(biāo)保障現(xiàn)金流的供應(yīng)。集中管理是為了更好地流動(dòng)，只有讓資金充分流動(dòng)，才能實(shí)現(xiàn)資金利用最大化的目標(biāo)。集團(tuán)在資金集中管理的前提下，應(yīng)該給子公司充分的經(jīng)營(yíng)自主權(quán)，以提高子公司增效降本的工作熱情。集團(tuán)管理層應(yīng)該縱覽全局，一方面防范過(guò)度集中和過(guò)度融資帶來(lái)的資金閑置；另一方面要做到實(shí)現(xiàn)集團(tuán)資金運(yùn)營(yíng)的總體平衡。

3.6 審計(jì)監(jiān)督是提高全流程管控效果的法寶

全流程資金管控實(shí)際上是一項(xiàng)內(nèi)部控制制度，任何內(nèi)部控制制度都需要審計(jì)監(jiān)督來(lái)維護(hù)和評(píng)價(jià)。因此，集團(tuán)公司在設(shè)立審計(jì)部門的前提下，應(yīng)該不斷加強(qiáng)審計(jì)監(jiān)督的力度和完善審計(jì)監(jiān)督各項(xiàng)職能，集團(tuán)管理層必須高度重視審計(jì)職能，突破審計(jì)開(kāi)展的短板，實(shí)現(xiàn)審計(jì)對(duì)集團(tuán)業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)的全覆蓋，對(duì)業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)查漏糾錯(cuò)，對(duì)流程的有效性和內(nèi)部控制制度進(jìn)行評(píng)價(jià)，使流程越來(lái)越優(yōu)化，制度越來(lái)越完善。

3.7 涉法涉訴要有預(yù)案，積極化解管控風(fēng)險(xiǎn)

涉法涉訴案件的發(fā)生，可能會(huì)對(duì)集團(tuán)企業(yè)正常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)產(chǎn)生嚴(yán)重影響。因此，必須高度重視，集團(tuán)必須責(zé)成法務(wù)部門針對(duì)各種經(jīng)濟(jì)糾紛案件制定相應(yīng)的預(yù)案，及時(shí)化解涉法涉訴案件給企業(yè)帶來(lái)的不良后果。集團(tuán)企業(yè)必須通過(guò)外部法律部門的溝通協(xié)調(diào)，保證除被查封賬戶外其他賬戶的正常安全使用。同時(shí)，相關(guān)業(yè)務(wù)人員必須認(rèn)真學(xué)習(xí)法律知識(shí)，提高自身的法律意識(shí)，例如合同糾紛，應(yīng)盡量采取協(xié)商一致的辦法解決，以此來(lái)化解查封賬戶所帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)和損失；子公司要杜絕對(duì)外擔(dān)保，集團(tuán)對(duì)外擔(dān)保也應(yīng)慎重。

4 結(jié)語(yǔ)

當(dāng)前，資金集中管控已經(jīng)成為集團(tuán)企業(yè)打造管理會(huì)計(jì)型集團(tuán)的一項(xiàng)重大課題，企業(yè)集團(tuán)規(guī)模越大，層級(jí)越多，對(duì)資金管控的要求就越突出。尤其一些資產(chǎn)負(fù)債率較高的企業(yè)集團(tuán)，融資難度和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)都會(huì)加大，經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)也隨之增加，尤其要加強(qiáng)資金的內(nèi)部控制制度，實(shí)時(shí)加強(qiáng)全流程資金管控。企業(yè)集團(tuán)必須切實(shí)制定適合自身發(fā)展的資金集中管控模式，來(lái)實(shí)現(xiàn)集團(tuán)資金管控的最優(yōu)化管理，全面發(fā)揮集團(tuán)資金集中管控的重要作用。