制造企業全面預算管理存在的問題及對策探析

單 朦

電子商務蓬勃發展下，很多制造企業的發展都變得十分艱難，在內部管理活動開展上進行調整與優化，從而促進自身更好發展也成為了一種趨勢。得益于國家財政部的號召，各行各業內的企業當前紛紛進行著管理會計建設嘗試，并對全面預算管理等具體的管理會計工具進行了應用。但受制于全面預算管理經驗的缺失，以及預算管理綜合能力相對較低等因素的影響，制造企業的全面預算管理狀況并不良好。鑒于此，探尋出制造企業更好進行全面預算管理的有效策略也十分必要。

一、制造企業全面預算管理概述

制造企業實行全面預算管理是一個明顯趨勢，全面預算管理不僅能夠較好地帶動預算管理全面性的提升，其更加可以為制造企業在預算管理活動開展上提供一個新的選擇，并帶動預算管理從形式上到內容上的創新。近幾年，進行全面預算管理的制造企業數量不斷增加，制造企業在全面預算管理體系構建，具體預算管理活動開展上也取得了很大突破。但也需要清醒地看到，制造企業在進行全面預算管理時也存在著一些共性問題和不足，全面預算管理成效取得的現實難度更是相對較大，如何對各種全面預算管理問題和制約性因素進行破解也是值得思考的現實問題。

二、制造企業進行全面預算管理中存在的問題

（一）優秀的管理會計人才缺失

很多制造企業雖然具有進行全面預算管理的積極性，但內部管理會計人才數量較少，全面預算管理這種具體管理會計工具的應用也會受到影響。部分制造企業在全面預算管理活動開展中，將具體的預算管理活動開展交由一般性財務會計予以負責，這一情形下，企業看似在正常地進行著全面預算管理嘗試，但具體預算管理活動開展的專業性無法得到保障，無論是在全面預算管理體系構建抑或是一般性預算管理活動開展之中都容易出現較為顯著的問題。更為嚴重的是，由對全面預算管理一知半解的人員負責全面預算管理活動開展時，全面預算管理的優勢很難顯現出來，久而久之，制造企業核心管理層在全面預算管理上的信心會受到影響，預算管理活動也極容易回歸到傳統管理的狀態之中，全面預算管理體系的構建等也會越發困難。

（二）預算指標細化與量化困難

對于很多進行著全面預算管理的制造企業而言，預算指標細化和量化的難度都極大，一方面，很多制造企業缺乏進行全面預算管理的有效經驗，其對于預算指標確立以及預算指標體系構建的認識十分淺顯。另一方面，作為全面預算管理中的核心工作，預算指標細化與量化本身較為系統和復雜，一旦預算指標細化和量化環節出現了差錯，全面預算管理活動在實際開展上也會出現很多具體問題。鮮有制造業企業能夠較好地對全面預算管理框架下的預算指標進行精準細化和量化，而這也致使導致預算執行的順利程度較為低下，部門與個人在預算執行上的積極性更是會不斷降低。一旦預算指標長時間無法得到較好細化和量化，全面預算管理的進行也會缺乏一個較為良好的環境支撐，其應用優勢更加無法顯現出來。

（三）預算執行力度十分薄弱

預算執行力度較為薄弱，以及預算執行缺乏較好的管控同樣是制造企業在全面預算管理中存在的問題。全面預算管理框架下，預算執行的過程實際上是全面預算管理積極影響不斷釋放的過程，但由于預算指標確立階段存在的問題，以及預算執行層面缺乏對應保障性機制等原因的影響，很多制造企業全面預算管理框架下的預算執行狀況差強人意。部分制造企業內，核心管理層大多不會參與到全面預算管理活動開展之中，將全面預算管理活動的開展全權交由財務管理部門負責雖然可以保障全面預算管理的獨立性和科學性，但對于預算的具體執行無法提供較好的保障。這一狀態下，制造企業全面預算管理活動開展中的很多投入都無法較好轉化為全面預算管理成效取得，預算管理也無法成為財務層面內部控制的一個有效選擇。

三、制造企業更好進行全面預算管理的建議

（一）積極進行管理會計人才培養與引進

知識經濟時代下，企業內各項經營管理活動的開展都需要有專業化人才予以負責，全面預算管理也不例外，而制造業企業更好進行全面預算管理首先要進行管理會計人才的培養和引進，并讓管理會計人才隊伍成為全面預算管理相關活動開展中的“有生力量”。例如，沈陽市某大型機械制造業在2016年便進行了全面預算管理嘗試，為了確保全面預算管理本身的專業化程度處于較高水平，該公司分批次地組織財會人員參加了管理會計培訓，并考取了管理會計證書。截至2017年1月，該公司取得管理會計資格證的財會人員數量多達9人，這些管理管理會計人才也成為了全面預算管理、乃至作業成本法等管理會計工作實際應用的人才保障。其它企業也要認識到管理會計人才培養與引進的重要性，并在組建了基本的管理會計人才隊伍基礎上進行全面預算管理嘗試。

（二）戰略導向下進行預算指標細化與量化

全面預算管理是一個動態過程，且本身涉及到很多具體的工作類型，但預算指標細化與量化是最為核心的工作內容，制造業企業也要對全面預算管理框架下的預算指標進行較好細化與量化，從而為預算執行的順利程度增加提供更多支持。例如，武漢市某液晶顯示器制造業在2016年年初進行了全面預算管理嘗試，在預算指標的細化和量化上，該公司核心領導層將戰略發展目標，成本控制目標等作為了基準，并在對往期預算指標確立狀況與執行狀況進行分析的基礎上，確立出了新的預算指標，并對相應預算指標進行了細化與量化。最近兩年時間里，該公司預算與實際間的差異率均被控制在了3.2%以內，這也表明預算指標的確立、細化與量化取得了顯著成效。其它企業也可以對這一做法進行效仿，即在戰略導向下，通過數據分析等途徑，結合預算管理實際狀況進行全面預算管理框架下預算指標的細化與量化。

（三）強化提預算執行層面的管控

制造企業在進行全面預算管理時要對預算執行事宜給予額外關注，核心管理層更是要成為預算執行管控的主體，借助核心管理層的參與，讓全面預算管理的執行可以得到各職能部門與各層級人員的重視。具體來說，制造企業內可以成立專門的預算執行評價與監督小組，并構建相應的預算執行績效評價體系，將部門預算執行狀況個人預算執行狀況等作為績效考核的參考，并直接和獎懲激勵掛鉤。企業也要以季度為單位對預算執行狀況進行評估，探尋出影響預算執行的具體因素，并在預算指標層面亦或是預算執行管控層面進行調整，從而為預算的執行提供更多支持與保障。一旦制造企業在預算執行上的能力有了明顯提升，全面預算管理體系在實際運轉上便能夠得到更多保障，這也有利于制造企業全面預算管理能力的不斷提升。

結語

制造企業不僅要在給予全面預算管理體系構建等事宜給予充分關注，更加需要確保全面預算管理活動可以較為順暢地開展下去，避免全面預算管理最終成為一種形式大于內容的預算管理創新。值得注意的是，全面預算管理活動開展中勢必會出現這樣或那樣的問題，這則要求制造企業運用動態思維對全面預算管理活動的開展進行較好統籌、規劃，發現自身在全面預算管理中存在的問題并予以解決，將相關問題解決的過程作為全面預算管理能力提升的過程。