激發一體化協同加法效應

□ 文/本刊特約評論員 時光

俄羅斯亞馬爾半島，地處北極圈內，氣候嚴寒，環境惡劣，在當地的土著語—涅涅茨語中被稱為“土地的盡頭”。但這里一處名為薩別塔的地方，卻因為正在建設中的亞馬爾液化天然氣（LNG）項目而聞名遐邇。作為繼中俄原油管道后中俄經貿合作的又一成功典范，亞馬爾項目被中俄兩國領導人高度評價為中俄合作的“壓艙石”和“風向標”。其成功實踐不僅為中國石油企業積累了北極資源開發和大型LNG項目建設管理的技術和經驗，更重要的是為中國企業開展海外油氣合作特別是“一帶一路”合作探索出一種全新模式。

這一模式就是海油工程在《以北極極寒工程項目為載體的全面協同管理》一文中探索實踐的一體化協同管理模式，其核心就是尋求項目多方利益契合點，構建優勢互補、相互支持、協同發力的合作共建體系，為項目順利實施創造條件。

亞馬爾項目建設規模大，每部分單獨來看都是一項巨型工程。同時，北極自然條件惡劣、生態脆弱，社會和基礎設施依托嚴重缺乏，關鍵裝備需要全球范圍內的技術支持和市場運作。在這樣的條件下，任何一家企業都無法單獨完成如此復雜艱巨的工作，亞馬爾項目成功的奧秘是團隊協同合作。

隨著“一帶一路”建設深入推進，國際合作將成為產能建設主要方式，一體化協同管理優勢將逐步凸顯。原因很簡單，任何企業擁有的資源都是有限的，而協同效應價值鏈一體化可以打破企業自身鏈條和資源限制，向產業內外和上下游鏈條延伸，形成一個新的價值系統，為產能合作和項目推進帶來加法效應。海油工程的實踐表明，全面協同管理推進實施的北極極寒LNG模塊化工程項目，開創了中國企業獨立完成國際LNG核心工藝模塊建造之先河，國內LNG模塊化建造行業實現由低端制造到高端制造的跨越式發展，使我國成功躋身國際LNG模塊建造“第一梯隊”。

一體化協同不僅在石油工程領域優勢明顯，在油氣全產業鏈同樣適用。在勘探上，傳統勘探開發業務，按照油氣預探（發現油氣）—油氣藏評價（評價可采性）—產能建設（建成生產能力）—油氣生產“接力棒”模式運行。這種條塊式管理在油田發現和建設初期發揮了重要作用，但隨著油田勘探開發時間的延續，其不適應性便凸顯出來。由于各部門追求的目標不統一，在一定程度上造成增儲“碩果累累”而建產“無米下鍋”局面；基礎研究、方案部署、井位研究、鉆前準備、現場實施各自為戰，造成科研生產重復投入；“接力棒”模式拉長了增儲建產周期，延長了投資回報周期，降低了增儲建產投資收益。而將勘探開發階段劃分轉變為增儲建產項目劃分，按照項目管理方式，整合預探、評價、產能長鏈上的研究與管理方面的人力、物力、財力，實現井位研究一盤棋、投資管理一本賬、物探管理一張圖、現場實施一股繩、獎勵激勵一把尺，就可以發揮一體化協同的聚能效應。

同樣，勘探開發一體化協同，可以把原來需要長時間分步運行的勘探、評價、開發三個步驟并聯運行，開始勘探時就進入評價環節，探井一完成，馬上轉入開發，從而大大縮短了從勘探到開發的周期。過去最少5年至8年，現在2年至3年就可以實現一個油田的規模化勘探開發，個別區塊還實現了當年勘探、當年評價、當年開發、當年建產。

目前我國石油企業都在深挖產業鏈價值，但改革重點不應僅局限在業務上，還需要有效的管理體系支撐。業務整合不等同體系整合，如果說業務是分母，那么體系就是分子，做大做強一體化協同，首先要做大分子。只有拆除產業鏈價值耗損點，構建具有協同性、兼容性、互動性的一體化協同體系，才能激發一體化協同加法效應。