初探醫院績效考核中全成本核算經濟管理模式的應用

■向琳琳

（廣東技術師范學院）

引 言

現階段，隨著我國醫療衛生體制改革逐漸深入，各大醫院在社會公益方面所提供職能服務更加明晰，從而為廣大患者提供更為優質的服務，在實現醫院經濟效益同時更好地發揮醫院服務職能，為患者提供最大化幫助。此外，醫院作為國家醫療衛生體制當中主體單位，在目前復雜嚴峻市場環境中將同時面臨更大機遇和挑戰。醫院方面若想實現長效發展，就需要將整體管理水平提升作為基礎性任務，將工作重心向績效考核層面進行轉移，最終構建出系統化、科學化全成本核算經濟管理體系。在具體工作中，醫院還要結合自身實際情況，第一時間確定自身績效考核相關職能以及具體職責范圍，全面提升自身經濟管理效率，確保醫院始終處于良性軌道中運營。下述文中筆者將對此展開進行論述，探究醫院全成本計算經濟管理模式的應用。

1 全成本核算經濟管理模式概述

全成本核算管理工作是醫院內部管理工作中應用范圍非常廣，對醫院構建健全財務管理體系具有極大實踐意義，醫院全面成本核算方式相比科室自行開展科室范圍成本核算，且核算過程與核算成果皆具有較大差異。站在成本細化角度分析，醫院成本核算工作中所包含內容非常多，主要為新醫改背景下患者在醫院所提供醫療服務中所產生的物資消耗、勞動力消耗以及資金消耗等等，并以此為依據全面展開成本核算工作。通過這種科學管理模式和手段，實現醫院所有科室成本精確管理[1]，提升成本控制力度，始終將醫院成本控制在一個穩定范圍之內，徹底消除無謂成本消耗。全成本核算經過多年以來的應用，已經被證實具有強大成本價值，對目前醫院成本狀況進行快速準確判斷，使其全面契合于有關政府部門管理標準，為醫療衛生事業發展提供一定程度指導。

2 全成本經濟核算模式在醫院績效考核工作當中應用的具體意義

2.1 全面提升醫院的核心競爭力

治病救人是醫院根本工作，同時也是醫院提升核心競爭力重要方式。醫院只要能夠做好本職工作，全心全意為患者服務，進而全面提升醫院本身知名度，最終實現醫院長效發展。但是在現階段市場經濟環境中，醫院在綜合實力不斷提升情況下，問題也開始逐漸凸顯出來，雖諸多三甲醫院憑借自身醫療水平良好口碑仍可吸引大量患者到院就診，然而隨就診患者數量規模不斷擴大，醫療服務質量也隨之一定程度下滑，在這種情況下，一些醫院開始通過提升服務質量的方式在患者群體當中建立良好口碑，但是這些醫院消費水平普遍較高，對一些患者不適用，這就導致醫院之間產生各種各樣競爭，而這種競爭又很容易轉化為惡性競爭，對正常醫療秩序造成實質性影響。通過全成本核算經濟管理模式應用，能夠有效降低醫院實際運營成本，同時可實現對各類運行成本全面、深入分析，提升醫院成本控制水平，發現問題可第一時間修正、對管理體系中的漏洞實現及時修復，為醫院發展進程中決策提供數據支撐，保證醫院決策合理性與正確性，長此以往，醫院整體服務質量會逐漸提升，全面提升醫院的核心競爭力[2]。

2.2 確立醫院成本控制與發展雙重目標

作為醫院年度財務收支的根本目標，在開展全面預算具體工作階段，須第一時間確認醫院成本控制具體目標，且以實際目標為依據開展年度支出統籌安排，隨后基于醫院實際支出水平開展成本控制目標細化分解，自上至下以循序漸進形式開展指標運算支出工作，并將其向審計部門匯總，對相關支出預算開展審計規定，形成年度財務支出預算表文件。

通過上述分析我們可以看出，成本控制是醫院全面預算工作下的核心內容之一，自醫院預算編制至預算執行實現全過程貫穿，成本控制的效果直接影響預算的具體執行情況。此外，開展預算分析與評價，可全面明確醫院預算與實際運行階段存在的成本控制差異，并詳細分析差異引發動因，便于制定之有效的處理手段與解決方案，最終于根源將這種差異進快速修正，而預算評價結果，可切實提升醫院綜合成本控制考核結果，在將考核結果同人員績效加以關聯基礎上，結合適宜的獎懲制度，即可全面運用經濟杠桿作用實現醫院成本精細化控制。

2.3 全面提升預算的成本控制效果

全面成本核算是以貨幣作為計算單位、以會計核算為基礎的核算方法，開展醫院全面成本核算工作，首先醫院方面可通過對生產經營的審核明確預算執行階段的問題、問題是否該發生，并集合上述信息判定發生的成本是否要向產品計入，以實現對產品成本、生產經營管理費用二者的全面控制與協調[3]。同時，醫院還可通過全面成本核算下對已發生費用，依據費用用途開展細化分類，實現合理分配與歸集，對各類醫療產品總成本與單位成本實現精確計算，從而作為成本管理一手資料。一般情況下，目前比較常用的成本控制方法主要有本量利分析法、邊際成本法、標準成本法。按照醫院具體經營特性來看，預算成本控制是最符合醫院實際情況的一種經濟策略，醫院預算成本，是以經營狀況、預算期特殊生產制定的預定成本，隸屬于醫院未來成本，明確預算成本需，須醫院以預算當期實際情況為依據開展生產材料預算、制造費用預算、人工預算費全面編制，進而切實提升醫院財務管理總體質量。

3 目前醫院成本核算經濟管理工作中存在的典型問題

3.1 成本核算重視程度較低

許多醫院受到醫療壓力影響，一些醫院管理者對于成本核算工作重視程度相對較低，雖然在服務質量和醫療水平方面有所提升，但是其整體運行成本遠超過既定標準范圍，對于醫院工作正常開展造成諸多不利影響，同時對醫院整體發展目標制定也產生一定阻礙。

3.2 制度建設存在缺口

醫院方面需要使用科學合理的制度全面規范經濟管理工作，從而使工作流程能夠更加有效開展。提升工作條理性。制度建設對于成本核算工作來說非常重要，醫院方面需要對一切有關項目進行系統化劃分，并將其全面落實，這樣才能夠提升其權威程度。但是從現狀來看，一些醫院并沒有對這方面工作進行系統化規定，進而導致各種各樣費用問題產生，例如欠費、漏費等[4]。

3.3 成本核算覆蓋面積較低

成本核算覆蓋面積問題相對比較嚴重，主要體現在兩個方面，第一方面是將醫療成本視為醫院全成本，從而對經濟活動造成實質性影響。從具體層面來看，在全新醫院財務會計制度下，醫院所花費專項資金雖然并不屬于醫院自收部分，是政府為了鼓勵醫院發展而專項撥付，但是這部分資金在作用上依然是服務于醫院發展。專項資金投入最終目的即保障醫院始終處于正常經營和運行節奏當中[5]，為醫院醫療服務工作提供精準化服務，因此這部分資金應當隸屬于醫院全成本當中。在實際工作中，醫院須將財政、科教項目單獨處理，將其移除于報表之外，剩余項全部納入核算范圍，才可真正實現醫院全成本核算。

第二方面是在成本核算過程中未納入醫療風險金。所謂醫療風險金，即醫院開展醫療支出時提取的、專用于醫院醫療事故發生階段向患者賠償以及購買醫療保險產品的資金，通常情況下，醫療風險金提取比例為本年度醫療收入千分之五，這個資金數量比較龐大，也是成本核算重點環節之一。但是一些醫院雖然按照國家相關規定提取醫療風險基金，管理者卻認為醫療風險金支出屬于小概率事件，因此沒有將其列于科室成本當中。醫療風險金支出雖然屬于小概率事件，但是發生之后所產生賠付金額往往非常巨大，可能相當于科室幾個月甚至一年成本消耗。如果在成本核算過程中沒有將其展示在成本列表中，就會導致發生賠償行為科室成本非常低，無法精確反映出當月科室實際成本狀況。如果將此作為科室績效考核依據，對于科室實際成本控制工作會造成非常嚴重影響[6]，同時還會導致科室醫療行為約束力度下降，進而造成更為嚴重的后果。

4 提升醫院全成本核算水平的具體措施

4.1 確立醫院全成本核算的具體目標

鑒于我國醫療事業發展速度以及地域之間差異，各個醫院全成本核算工作可能具備一定差異。但是醫院在全成本核算工作中的目標要堅持一個方向，就是對單位項目成本進行全面評價和改善，最大限度減少行政機構以及其他相關機構運作成本，最終為醫院管理部門提供必要經濟動態，主要包含成本核算發掘、成本核算結論、成本核算評價以及成本核算相關發展建議等等。

從具體操作來看，筆者認為醫院全成本核算目標可以分為三個，第一個是核算成本項目使用經濟性、高效性以及相關政策執行有效程度；第二個是核算對象標準目標完成程度以及期間所產生的各種影響，并對其進行報告，為決策機關提供科學合理的意見。第三方面是從核算對象經濟角度、效率角度以及效果角度存在問題或是績效不佳部分進行綜合性分析[7]，同時對整改工作提出針對性建議，同時幫助醫院方面構建有效運行數據，使醫院方面臨床診療以及單病種收費工作更加高效。只有明確醫院成本核算具體目標，才能夠在具體工作當中對成本問題進行及時修正。

4.2 明確全成本核算對象的具體劃分

一般情況下，醫院全成本核算在實施過程中都是按照醫院最小收益單元進行，也就是醫院各個科室和主診組所構成，這也就是我們常說的醫院全成本核算單元。醫院全成本核算單元明確對于成本核算工作順利開展有著重要意義。在實際工作當中，醫院構建全成本核算單元通常都會從最末端入手，精確把握醫院最小收益體。因此醫院相關管理部門及工作人員要將工作重點放在醫院最末級科室成本核算工作中，針對于人力成本、材料成本、內部服務成本、管理成本以及公用成本具體特性對成本核算對象進行合理劃分，從而有效完善醫院開展成本核算階段的基礎工作。站在總體角度分析，醫院開展成本核算份工作期間，應結合自身實際情況，進行綜合性劃分和確定，使成本數據最契合于醫院發展，為其提供實質性幫助[8]。

此外，醫院方面還要重點關注績效考核在全成本核算工作中所占比重，提升醫院科室經濟成本重視性，在合理制定成本控制方案同時加強成本控制水平提升，使醫院在服務質量保障下實現長效發展。

4.3 準確采集并核算直接成本相關數據

醫院全成本核算最為重要的內容就是直接成本核算，直接成本精確把握是全成本核算開端。不同類型成本將會按照不同方式在不同系統當中進行取值，從而滿足全成本核算切實需求。

一般來說，現階段醫院比較常用核算軟件主要有HRP系統以及HIS系統，二者之間只能通過接口實時傳遞收入數據，其余多數數據都須以人員手工錄入形式實現信息傳遞，而成本核算涉及到的數據量極為龐大，傳統手工錄入方式會導致工作難度大大增加，同時也非常容易出現錯誤。因此醫院相關部門及工作人員要結合HRP成本模塊挖掘數據的特點、規律，重點分析數據采集硬件設施是否完備、運行狀態是否正常，同時靈活運用接口采集、表格導入等形式提升成本核原始數據采集效率。醫院全成本核算數據類型如下：

（1）人員經費原始數據采集。通常醫院由人力資源部門負責人員經費的全面統計與匯總，日常工作中人力資源須以人員科室、工資類別進行人員經費處理，需要制作的數據報表主要有員工基本工資發放表、員工獎勵績效表等等，在運用成本模塊開展全體醫院員工工作經費計算階段，傳統模式下成本會計會利用手動形式將科科室人員發放金額輸入到系統中，而巨大數據量加之其零整形無法統一特點，手工輸入過程中非常容易出錯。鑒于這種情況，工作人員可以將數據通過電子表格形式導入到醫院成本模塊當中，隨后人力資源提供工資發放電子表格，成本會圍繞科室單位實現數據匯總，并將其轉化為HRP成本模塊能夠讀取的模式。這樣一來，醫院每個科室所發放工資將會一次性導入到成本模塊當中，從而大幅度降低數據采集所耗費工作精力，提升數據采集效率和精確程度。

如果醫院HRP成本模塊與工資系統進行對接，并構建數據接口，醫院方面就可以將人力資源部員工工資系統中所有信息以HRP系統和HIS系統相同格式進行編碼，在每個月月末時把所有人力成本支出通過接口在人力資源工資發放系統當中進行抽取，之后在HRP軟件成本模塊中利用人員編碼形式進行科室歸集作業，最終由HRP軟件自動形成醫院各科室人員成本數據[9]。

（2）衛生材料費用信息采集。隨著醫院日常工作量越來越大，許多醫院科室為了緩解工作壓力，經常會一次性領用使用時間長達幾個月的衛生耗材。但是對科室每一項耗材使用情況卻沒有詳細記錄，這樣就造成了在衛生耗材領取當月，其成本處于高估狀態，而后一段時間耗材成本又處于低估狀態。鑒于這種現狀，醫院可嘗試“二級庫機制”的引入，在硬件設備無法滿足要求情況下充分發揮人工二級庫功效，讓二級庫機制下專門工作人員對科室衛生耗材領用情況進行詳細記錄，在領用時詳細記錄每一項衛生耗材數量和價值，每個月月末將這些數據統計匯總成電子表格，第一時間上報成本核算部門，如此各科室已領取、未使用衛生耗材便不會被計入各月耗材成本，且科室實際收入同科室成本亦會相互對應，避免會計成本報表信息出現失衡情況，并防止決策信息出現延遲，為醫院財務管理人員提供必要信息支撐。

通過HRP成本模塊和物資系統對接，物資管理以及藥品管理等模塊負負責向醫院各科室實現物資存儲、發放、核算作業。與此同時，醫院相關工作人員還需運用HRP軟件系統下的物資管理沒款實現二級庫存管理，并始終秉承實耗實銷原則，藥品和物資在什么時候耗用，就在什么時候計入成本。

（3）藥品費用信息采集。醫院所使用的HRP系統和HIS系統可以以醫療輸入類別為基礎，將全部收入數據進行匯總。通過這一數據接口，將每個科室藥品收入與藥品費用價格率相乘，就能夠明確每一個科室藥品實際成本[10]。

（4）固定資產與無形資產相關信息。固定資產折舊、無形資產攤銷歷來為成本核算難點，開展醫院固定資產折舊管理、無形資產攤銷管理期間，可利用HRP軟件下成本模塊對接會計核算模塊，運用固定資產模塊于每月月末利用折舊計算公式實現醫院各科室固定資產與無形資產的折舊與攤銷，目前，我國大量醫院HRP下已實現固定資產模塊與成本模塊二者數據實時傳遞，在醫院固定資產折舊統計階段，成本模塊會于每個月末從固定資產模塊中獲取每月固定資產折舊、無形資產攤銷數據，并以科室編碼為依據將其向成本發生科室中歸集[7]。

（5）科教項目與財政項目的支出。依照新醫院會計制度要求，每個月月末醫院會計系統會沖減待沖基金，遵循全成本核算原則，在醫院實際核算階段會將沖減待沖基金一并考量在內。從現狀來看，目前一些醫院HRP成本模塊與會計模塊之間并沒有取數接口，在實現成本模塊、會計模塊數據聯通背景下，醫院便可直接于會計模塊“待沖基金”科目下實現數據采集，并將其計入到醫院成本當中。

4.4 優化成本核算組織機構

成本核算組織機構全權負責醫院成本核算與成本監管工作，其組織機構優化重要性不言而喻。根據相關實踐經驗，健全成本核算組織包含三層組織體系，一層為領導管理層、二層成本核算辦公室、三層成本核算操作人員，三層之間在職能關系為領導＞辦公室＞操作人員依次遞減，同時在成本核算中承擔責任也逐次下降[8]。

（1）建設成本管理領導組。一般情況下，醫院院長會兼任成本管理領導小組組長，總會計師擔任小組副組長。此外領導小組還包括財務科、設備科以及后勤等行政科室主任。成本核算領導組工作主要是帶動整體工作，制定成本核算工作流程，明確醫院績效考核相關指標，且具備以考核指標為依據明確績效分配權利，圍繞考核結果決策對員工的獎懲，作為成本核算組織的“大腦”，成本領導組直接掌握醫院全部成本核算的制度、流程、規則，其成員組成主要為醫院中層、高層管理者，設置成本管理領導組，可有有效樹立醫院范圍內的成本核算思想且起到引領租用，對于醫院實現全成本核算具有極大推動效果[9]。

（2）建設成本核算辦公室。成本核算辦公室，在醫院財務管理中主要負責全程和核算具體作業，包括核算實施細則制定、將科室服務性質作為依據劃分成本核算單元，制定各類成本歸集方式等，同時醫院運營過程中成本核算辦公室亦負責辦公器材、各類藥品、衛生材料領用統計報表具體的上報流程制定、上報時間確認。站在醫院視角分析，醫院日常運營階段絕大多數經濟管理工作皆由財務部門負責，且財務部門設有專職成本會計負責醫院成本核算作業，故應將成本核算辦公室設置與醫院財務部門內。

（3）設立成本計算員。醫院中的成本計員往往相對分散，一所醫院通常各科室都存在，成本計算員主要負責配合醫院成本核算部門進行所在科室成本核算取數工作，特別是“二級庫”的建立同兼職成本計算員密切相關，如每個月月末，可由成本計算員依據類別進行該計算員所在科室實際剩余耗材統計，隨后減去月初庫存并加上本月領用額度，如此便可通過計算獲取該科室本月實際耗材價值，并在設備科、后勤科匯總后上報于醫院財務部門，因此成本計算員是成本報表下衛生耗材數據精確性的有效保障[10]。

總 結

綜上所述，全成本核算經濟管理模式具備強大實踐價值，在醫院當中尤為適用，能夠切實緩解醫院方面成本工作壓力，幫助醫院更好地明確自身在經營成本方面發展狀況，并將工作精力更多地向醫院醫療業務當中轉移。因此，醫院相關領導部門及工作人員要充分認識到全成本核算具體價值，并將其合理應用，在市場經濟大環境中為醫院謀取更大發展空間。