城鎮燃氣企業的成本核算以及管理研究

■潘振忠

（廣州體育學院）

引 言

市場經濟深入發展導致企業之間競爭越來越激烈，但是也給企業帶來了重要發展契機，對于燃氣企業這種大眾能源供應型企業來說更是如此。在這種市場大環境下，城鎮燃氣企業若想實現長效發展，在激烈市場競爭中占據先導地位，就要從多方面提升自身產品質量，減少企業運營過程中所消耗的成本，將更多精力放在產品研發和生產工作當中。從具體措施來看，燃氣企業相關管理部門需要在第一時間探尋到最為合適的成本核算和管理策略，全面優化完善企業關于成本方面工作，進而幫助煤炭企業迅速成長為具備核心競爭力的企業，為人們所從事生產活動和日常生活提供無限便利。下文中筆者將對此進行展開論述。

1 成本核算及成本管理綜述

1.1 成本核算綜述

企業會計成本核算是指將會計核算作為基礎，使用貨幣作為計算單位，對企業在經營過程中所產生的一切成本進行精細化核算。成本核算是成本管理重要組成部分，對于整個企業生產和經營過程中產生的消費依照具體對象進行全面落實分配與歸集，進而計算出總成本和單位成本[1]。

從具體作用來看，成本核算準確性與企業成本計劃、考核以及相關預測等控制工作有著直接關系，同時還會對企業成本決策和經營決策產生重大影響。成本核算工作可以準確反應企業在生產和經營過程中所產生的各種消耗，使企業內部成本信息更加精確地反饋到實際工作中。因此，成本核算能夠幫助企業更好地實施成本計劃，切實提升成本控制水平，最大限度地實現企業經營目標成本。

1.2 成本管理綜述

企業會計工作中成本管理指企業在生產經營過程中對每一項成本進行精確化分析，對成本進行有效控制，并推動成本核算和成本決策更加具有科學性。這些管理行為總稱就稱之為成本管理工作。從具體構成來看，成本管理工作包括成本考核、成本決策、成本計劃、成本核算、成本控制以及成本分析等各項工作。企業會計成本管理是企業經營活動中非常重要的組成部分，在具體操作上要始終保持管理工作科學性和合理性[2]，這對于企業增產節支和經濟核算強化具有重大意義，能夠全面改善企業管理環境，為企業整體管理水平提升打下堅實基礎。

2 燃氣企業成本項目的具體構成

城鎮燃氣公司所經營的具體業務類型主要有燃氣銷售業務和燃氣安裝和配送業務，同時一些企業還負責燃氣產品銷售，真正做到了產銷一體。根據燃氣企業業務具體類型，可以將燃氣企業成本項目具體構成劃分為以下幾種：

2.1 燃氣銷售工作中產生的成本

燃氣銷售工作中產生的成本主要指燃氣購買以及管網運行和銷售過程中產生的各項支出，其中包括直接成本和間接成本。直接成本主要指燃氣購進成本、管網運輸成本、管網資產折舊費用以及銷售部門所支出的人員費用等。間接成本主要指管網運營、管網維護、相關管理部門在管理工作中所產生的各種費用，主要有燃料費、水電費、辦公費、差旅費、外包服務費用以及其他人員費用等等[3]。

2.2 燃氣安裝工作中產生的成本

燃氣安裝業務成本指為用戶安裝燃氣管線時所產生的項目建設成本，主要涵蓋工程項目建設過程中所產生的一切費用，包括工程施工費用、施工材料費用、施工驗收飛鷹，外包工程支出費用等。其中外包工程支出費用主要針對于不具備燃氣施工安裝資質的施工企業[4]，這些企業就需要委托第三方施工單位進行施工，其中所產生的成本費用是燃氣企業重點關注的成本問題。

2.3 其他類型業務成本

其他類型業務成本主要指在燃氣銷售和安裝業務范圍之外，一些燃氣相關產品銷售和燃氣管道改造等業務所產生的各項支出。這部分成本往往是燃氣企業比較容易忽視的，同時這部分成本也會給企業整體支出帶來較為嚴重影響，燃氣企業在成本核算和管理工作中要重點關注。

2.4 期間費用成本

期間費用成本主要指燃氣企業在組織、管理以及企業運營維護過程中所產生的各項費用，主要有銷售費用、管理費用以及財務費用等。隨著全成本核算理念逐漸推行，這些行政管理方面所產生的成本分類愈加細化，成本核算工作在行政管理層面覆蓋面積也隨之不斷提升。

3 現階段燃氣企業成本核算及管理工作的主要優化原則

3.1 綜合協調原則

燃氣工資成本核算工作往往包含多個項目，每個項目在運行過程中都存在非常強關聯性。在這種情況下，燃氣企業在成本核算優化過程中需要全面提升內部協調能力，保證成本核算工作在內部趨于一致性，各個環節之間相互配合，最終形成一種系統化工作鏈條，最終全面提升燃氣企業成本核算工作優化質量。

3.2 適應性原則

燃氣企業在進行成本核算工作優化時，優化方案和優化目標制定需要結合企業自身發展情況，從企業戰略性角度出發，切實提升企業成本核算和管理工作質量。通過適應性原則把控，燃氣企業成本核算工作能夠具備必要的針對性和靈活性。

3.3 目標性原則

燃氣企業在成本核算工作綜合控制過程中，需要結合自身發展狀況及未來經營目標，以目標為導向對燃氣公司成本核算工作進行全面而細致的優化。在這個過程中，企業所制定目標需要始終與企業成本管理目標和企業發展目標保持一致性，從而切實提升燃氣企業整體經營質量。

3.4 戰略性原則

燃氣企業在成本核算工作優化過程中需要始終從戰略性角度出發，不能單純地局限于目前企業發展實際情況，要具備必要戰略眼光和戰略思維，全面構建燃氣企業成本核算工作的優化方案。這樣才能顯著提升燃氣企業在成本核算和管理工作質量，使企業始終保持在穩定的發展節奏當中[5]。

4 燃氣企業成本核算及管理工作中存在的典型問題

4.1 管理部門及人員對成本核算的重視程度不足

現階段，一些燃氣企業管理人員對于財務核算工作并不熟悉，因此只能將工作移交給企業會計賬務人員。同時在市場競爭壓力越來越大情況下，燃氣企業可能會選擇通過會計機構精簡模式來集中精力，從而在實際經營以及生產活動當中取得更大優勢。但是這樣企業財務人員配置就無法滿足企業正常需求，一些關鍵生產部門會計工作人員數量嚴重不足，導致燃氣企業財務狀況直線下降。此外，會計人員工作壓力也在這種情況下逐漸增大，記賬和算賬工作本身就占據會計工作人員大量時間，再加上會計工作人員人手不足，使其根本無法按照既定計劃執行成本控制工作，長此以往就會導致成本核算相關資料出現嚴重問題。另外，在每月月底，一些會計工作人員在工作壓力影響下，會出現因應付賬務處理和納稅申報工作將會計流程進行簡化情況，這樣一來成本核算和管理工作根本無法按照既定流程進行，最終引發依照主觀意愿強行進行成本結轉狀況[6]。

4.2 間接成本的控制力度嚴重不足

燃氣企業成本核算和管理工作開展過程中，有時會出現忽視間接成本核算問題。在上文當中我們已經論述過，燃氣企業經營成本由直接成本和間接成本共同構成。雖然直接成本是燃氣企業成本核算主要內容，但是間接成本控制對于其成本工作來說同樣非常重要，如果忽視間接成本核算，就會導致企業管理層對于自身成本狀況認識出現偏差，進而引發嚴重經營后果。間接成本主要有燃氣企業在生產經營過程中所消耗的水電費以及各種類型經營費用，費用構成相對比較雜亂[7]，一些燃氣企業在成本核算過程中經常存在控制力度不足問題，其主要原因就是間接成本核算內容復雜，管理范圍非常廣，企業在管理過程中很難對其進行有效管理，對燃氣企業成本核算工作整體質量造成實質性影響。

4.3 成本控制結構對核算工作效率的不良影響

目前，燃氣企業財務管理工作受到企業規模影響非常明顯，一些燃氣企業受到自身規模影響，其財務管理結構過于簡化，僅僅由會計和出納所組成小規模工作團隊完成，這種過于簡化的財務管理結構就會導致成本核算和控制結構不夠細化，控制能力較差，對成本核算實效性造成嚴重影響。在企業財務成本控制工作中，所有財務人員只有會計具備管理權力，一旦成本核算和管理工作量較大，管理結構問題將會對管理效率造成非常大制約。此外在財務管理過程中，管理結構過于簡化會導致成本控制和管理工作權威性非常低，對整體管理效率造成實質性影響。

5 提升燃氣企業成本核算和管理工作的具體措施

5.1 構建網絡化的成本核算和控制體系

當今我們已經全面步入信息時代，企業財務工作已經全面脫離傳統人工處理模式，開始向信息化層次轉移。因此燃氣企業方面要重點把控成本核算和管理工作中信息技術應用層次，全面構建網絡化成本核算和控制體系，充分發揮網絡信息技術在燃氣企業財務工作中實際價值。從具體措施上來看，燃氣企業需要在內部構建網絡核算系統，結合企業具體情況建立優質化網絡核算系統。在構建過程中，燃氣企業要注重考量以下幾點。首先要緊密結合企業運轉實際情況，構建系統化、科學化網絡架構體系，從而全面提升網絡架構適應程度；其次在網絡成本核算和管理系統中關鍵位置安排專業技術人員進行掌控，并保證每一個節點之間工作人員聯系緊密型；最后工作人員需要將信息化技術全面應用到其中，重點提升網絡成本核算及管理系統運行效率[8]。具體來看，系統構建過程中主要應用信息技術，包括成本核算信息傳輸技術、計算機軟件基礎以及成本信息化控制技術。此外，工作人員還要注重網絡成本核算及管理系統維護，全面提升燃氣企業成本核算工作信息化綜合水平，進而在根源上提升燃氣公司成本核算和管理工作效率，為后續工作開展打下堅實基礎。

另外，燃氣企業在網絡化成本核算和控制體系構建過程中要重點提升財務數據采集和處理能力，以提升核算質量為宗旨，對燃氣企業在運營過程中產生不同類型成本特異性進行綜合分析，全面收集不同內容數據信息，從而在各個部門當中完成成本分攤。成本核算和管理工作人員需要詳細掌握燃氣企業各個部門日常工作實際狀況，利用成本分析動態方式形成有效數據信息，整理完成之后將其呈現給上級管理部門，為企業成本決策提供切實有效依據。同時，燃氣企業還可以結合企業自身發展狀況，建立內部數據網絡傳輸系統，在企業內部實現財務數據信息共享，借助網絡平臺對各類燃氣信息進行綜合訪問和查詢，財務工作人員還可以對企業實際成本信息和燃氣企業整體成本狀況進行對比分析，最終實現工作效率和工作質量同步飛躍。

5.2 以會計人員為基礎對企業內成本控制和管理工作進行詳細劃分

從目前燃氣企業成本控制和管理工作現狀來看，成本控制和管理工作細化以及責任明確是工作能否長效開展的重點。鑒于這種情況，燃氣企業需要大力推行責任管理模式，圍繞企業內部會計人員開展一系列工作，對成本控制和管理工作進行全面分工，將責任落實到人，實現成本核算和控制工作高質量發展。

從具體措施來看，企業方面要構建一種整體參與的成本核算和控制體系。由于燃氣企業財務管理人員數量并不是很多，因此在成本核算和控制工作中需要企業內部所有部分都參與到其中，按照部門具體職責和成本控制具體內容，對成本控制和管理責任進行有效劃分，構建相應管理體系。這種細化類型工作全面展開，能夠切實緩解會計工作人員在成本核算和管理工作中的工作壓力，使其以更好精神面貌參與到工作中，在工作中明確自身職責范圍，并在這種約束下合理發揮創新意識，幫助燃氣企業成本工作實現長效發展；此外，燃氣企業還要明確成本核算與控制工作主管人員，在完成成本控制與核算工作分工之后，企業高層管理人員還要在成本控制和管理每一個環節當中確定控制工作主要責任人[9]，一旦發生問題，管理部門能夠第一時間聯系到主要責任人，主要責任人同樣能夠聯系到相關操作人員進行及時處理，進而形成一種責任管理模式。

5.3 建立成本核算和管理培訓機制

成本核算雖然在現代化會計理念當中屬于基礎性工作，但是一些燃氣企業對成本核算和管理工作準確程度依然有待提高。同時傳統會計理念中成本核算和管理流程和方法與現代化會計理念相比存在較大差距，不適用于目前市場環境。因此燃氣企業成本核算與管理相關工作人員需要對現代化成本理論進行深入學習，從而以科學方法對企業內部成本進行精確把控。燃氣企業需要盡快構建并強化成本核算和管理培訓機制，為成本核算和管理工作注入源源不斷活力。具體措施主要有以下幾方面：

（1）成本核算和管理領導層培訓。燃氣企業成本核算和管理領導層并不需要直接從事成本核算和管理工作，而是對其進行牽頭和引導。因此領導層培訓是成本核算和管理工作能否順利開展先決條件。燃氣企業可以從外部聘請權威成本核算和管理專家，通過小型講座形式對企業領導層進行培訓。在培訓工作開始之前，領導人員要集中整理企業成本核算和管理工作中存在問題，使專家在講座中開展答疑。同時企業還可以通過觀看網絡課程視頻方式進行培訓。培訓內容不需要過多地涉及成本核算和管理工作具體操作，而是要重點強化其對成本核算與管理工作重要認識，以企業可持續發展為出發點，讓企業領導人員深刻意識到成本核算與管理工作對于企業發展重要價值。

（2）成本核算與管理小組的培訓。成本核算與管理小組主要負責燃氣企業內部具體核算工作，也是重點培養對象。從事成本核算與管理工作會計人員需要具備扎實理論基礎和豐富實踐經驗，基本都是由專業財務會計或是具有多年財務工作經驗人員擔任。由于燃氣企業成本核算與管理工作相對比較復雜，因此建議企業方面選取具備中級或高級職稱工作人員勝任。成本核算與管理小組具體成員從事具體成本工作，因此其培訓方式也比較多。企業方面可以鼓勵成本會計工作人員積極完成在職學歷晉升，同時還可以根據實際工作狀況鼓勵會計人員重新回到學校進行深造，企業方面可以在一定程度上進行學費補助。在學校所學習理論知識具有一定學術性和時代性，再加上企業會計工作人員豐富工作經驗，可以在短時間內實現綜合能力提升。此外，燃氣企業還需要設立專項資金，專門負責企業會計人員培訓，企業方面利用這筆資金定期組織培訓班，幫助會計工作人員及時了解到先進工作方法，并在培訓班這個大平臺當中與其他工作人員進行交流，取長補短。最后，企業還可以在財務部門內部構建一種良性競爭制度，通過競聘上崗方式，對成本核算和管理工作專業技能掌握最嫻熟的工作人員委以重任，對成本核算工作進行全面管控。通過這種激勵手段，幫助成本會計工作人員不斷探索專業知識[10]，全面提升工作水平，對燃氣企業具體成本狀況進行精確把控。

（3）成本計算專員的培訓。燃氣企業當中成本計算員僅僅從事一些基礎性工作，基本不接觸成本核算與管理核心工作。同時一些成本計算員為兼職工作，主要配合成本核算辦公室進行各個部門基礎性數據讀取工作，因此在培訓過程中企業可以采取定期培訓方式，幫助其熟練掌握基礎性工作，例如成本類別編著、計算生產材料消耗總數等。在培養過程中相關培訓負責部門要重點加強基礎技能創新，能夠在保證質量前提下以最高效方式完成具體工作。同時，企業還可以通過定期與不定期相結合方式，對成本計算專員實際工作記錄情況進行核查，對于一些工作效率和工作質量比較高的核算專員可予以一定程度獎勵。

在上述基礎上，企業方面還要全面提升成本核算方式和方法，并在這方面重點進行培訓。全體成本核算相關會計人員需要精確掌控信息化技術，對自身信息技能進行實時更新。同時全體員工要在培訓過程中形成一種“組織化”成本意識，在實際工作中將這種意識全面落實到工作實際中，進而充分發揮培訓工作價值。

5.4 加強間接成本的控制力度

鑒于間接成本在燃氣企業成本核算和管理工作中特殊位置，并且控制內容比較復雜，因此企業方面可以將間接成本控制管理工作轉移到專門管理組織當中，這樣就能夠明確直接成本和間接成本控制二者之間關系，全面提升間接成本控制管理質量。企業在間接成本核算工作開始之前首先要對間接成本核算專業人員進行崗前培訓，幫助其明確間接成本核算具體內容、核算流程、核算方式以及在核算過程中需要注意的各項問題，進而全面提升間接成本核算人員綜合工作能力。其次企業還要重點提升間接成本核算監督力度，配套使用具體監督系統，對間接成本核算每一個方面進行細致化監督。但是在監督工作中不能直接參與到核算工作中，要始終保持客觀角度把控間接成本核算管理工作，針對其存在偏差部分進行針對性指導，從而充分發揮監督管理工作主要作用。

一些有條件的燃氣企業可將燃氣銷售、燃氣安裝以及其他業務分離，設置專門機構和人員負責經營管理，實現財務核算完全獨立。沒有條件實現業務完全分離，可按照合法性、相關性和合理性原則分別確認燃氣銷售（配氣業務）、燃氣安裝以及其他業務成本。對各項業務共用成本，按照固定資產原值、收入、人員等進行合理分攤，實現財務核算獨立，以適應新的政策要求。

總 結

綜上所述，成本核算與成本管理工作對燃氣企業建設與發展具有重要價值。因此相關部門及工作人員需要結合自身發展實際情況，充分參考自身管理水平，積極引進信息化技術，使成本核算與管理工作價值最大限度外延，并轉化為對企業生產實質性助力，明確自身在成本核算和管理方面存在的差距和不足，不斷改進，持續挖掘自身潛力，力爭成為行業成本標桿企業。