企業和“職業家園”

陳彩虹

如果以承擔員工職業生涯和生活事項時間的長短來劃分，企業大體可以分為兩類。一類是長期的、全承擔的企業，我們稱之為“終生企業”；一類是短期的、部分承擔的企業，我們稱之為“階段企業”?！敖K生企業”不只是負責員工在職時的薪酬、福利、其他待遇和關聯的社會生活事項，還負責退休之后的生活、醫療保健等養老事項；“階段企業”則只負責員工在職時的薪酬等，退休后的事項，均由員工自己負責，企業或許提供一定時期內某種社會標準的經濟補償等。在現代市場經濟環境下，毫無疑問，不論何種類型的企業，它們大多以貨幣化的方式，對員工的職業及退休后的事項進行安排。

很容易判斷，這樣兩類不同的企業對員工的吸引力，是大不相同的——“終生企業”顯然具有獨特的魅力，它一方面顯現出企業長期發展的足夠信心，另一方面有著對員工完整的職業及退休制度安排，因而容易為從業人員所青睞，會有大量員工愿意終其職業生涯在這種企業；“階段企業”則大多對自身發展的未來并不明了，對員工也沒有足夠分量的職業和退休規劃，從業人員對于這樣的企業，通常當作“跳板”對待，一不合意且又有“高枝”可攀，立馬卷鋪蓋走人。就此來看，所謂“終生企業”就是大量員工一生的職業時光都在此度過的企業，“階段企業”則是大量員工如“過江鯽”般頻繁進進出出的企業。

實踐表明，“階段企業”的治理效率和效益都是低下的。問題的關鍵在于，一個員工進入企業，他需要有熟悉環境、學習業務、提升技能和團隊磨合等過程；而一個員工決定離開企業，他在或長或短的時間內，就不可能全身心地投入工作。這樣兩個環節的自然存在，決定了企業都要為之付出代價，我們分別稱為“進入成本”和“退出成本”。按年限來估算，一般情況下，“進入成本”為一年，而“退出成本”為半年。如果一個員工呆在一家企業的時間僅僅為兩到三年，這家企業就無法獲得這位員工貢獻的“凈收益”，即扣除“進出成本”后的企業所得；如果一個員工呆在一家企業的時間只是五年左右，這家企業通常難以獲得這位員工貢獻的“較大凈收益”，因為在他對環境、業務、技能和團隊磨合各方面都達到最佳狀態（四年左右）時，他又準備離開了。因此，員工進出頻繁，特別是在企業工作年限低于五年者很多的“階段企業”，幾乎談不到什么治理效率和效益。

基于這樣的實踐，有遠見的企業治理者，大都提倡員工職業的穩定，并努力從企業治理制度上創造條件和氛圍，其中“職業家園”理念下的企業治理安排，就是頗有代表性的一例。顯而易見，將“職業”和“家園”聯系起來，其核心的意圖，是要創造出一種職業的“歸屬感”——人有家，就不再漂泊，至少不再有“漂泊感”；在此基礎上，便能產生為家貢獻或奉獻的愿望和力量；同樣，職業者有了“職業家園”，那種職業的歸屬情感，便是職業價值實現的一種巨大動力，除了較長時間甚至整個職業生涯都貢獻給一家企業之外，超常性的專業技術成果或重大管理創造之概率尤其高?？梢韵胂?，這樣的企業不成功是沒有理由的。

那么，如何將企業作為“職業家園”來進行建設呢？這個問題自然而然地將我們引向“家”的理解方面去。什么是“家”？從家庭成員的視角來看，那是一個可以獲得“終生”和“終極”關懷與照顧的地方，也是一個可以激發“終生”和“終極”貢獻與奉獻理念及行為的地方，還是一個可以輔助創造在外部社會中價值與聲譽的地方。就此來看“職業家園”的建設，企業需要在“終生關懷”和“終生激勵”兩個方面，建立基本的在職發展和退休安排等制度；同時，在企業文化的建設中，渲染并集聚“職業家園”的氛圍，將制度保障的“家園”之實，主動自覺地導引出“職業家園文化”的企業價值觀來——企業治理方講“關懷”和“激勵”，企業員工講“貢獻”和“奉獻”的“家園”和諧意識形態。

實踐觀察看到，許多成功的企業，都有各種形式的“終生關懷”和“終生激勵”的制度安排，它們或顯或隱地透露出“職業家園”的內在規定性。這只需要我們看看它們對員工的職業發展規則、激勵制度，以及退休安排等具體的事項，便可得出較為確切的結論，盡管這些企業并不使用“終生企業”或“職業家園”的說法。有意思的是，當我們聽到企業內外對員工的某種特殊稱呼時，背后隱藏的“職業家園”的深刻含義就跳躍出來。例如，自稱或他稱為“華為人”“武鋼人”等時，那種油然而生的，不只是自稱時的自豪或他稱時的羨慕，還有所屬企業令人尊敬說道的“家園”治理制度和關聯的企業文化形態，它們將員工的職業生涯融合到了企業整體的發展大業之中，榮辱與共，得失同擔，長短利益共享。這樣，企業與員工的關系，也就近似于“家”和“家庭成員”的關系，員工普遍獲得了那種“家”一樣的“職業的歸屬感”。

說到“終生企業”或“職業家園”類的企業，人們常常認為這是計劃經濟體制下“無所不包”的“過時的”企業，或是市場經濟環境下的壟斷性企業，抑或是某些規模已經很大的“龍頭”企業，它們因為各自的特殊境遇，有著久遠的企業生命前景，因而有“終生企業”或“職業家園”建設的前提；對于大量的普通企業，受市場周期力量的影響，生存期有限，長則十來年，短的幾年，又奢談什么員工的終生關懷和激勵，談什么“職業家園”和“歸屬感”呢？

這種看法源自于對企業歷史和現實的觀察和分析，強調“終生企業”或“職業家園”建設是需要某些基礎條件的。按照這種理解，在現代市場經濟環境下，普通的企業首先要解決的，是企業的生存問題，然后才是持續發展的問題，對員工的職業生涯規則以及長遠的利益等考慮，顯然不可能是排列在前的事項。因此，能夠建設“終生企業”或“職業家園”的企業，只是那些市場份額可觀，客戶群體穩定，產品或服務領先，財務回報可持續而具備發展前景的特殊企業。這種看法似乎道理明白無誤，實際上，它存在“反因為果”的重大誤解在內。

人所共知，所有的企業治理者，無不希望“自己的”企業長久存在并發展壯大。當這種希望具體化到企業治理的戰略及執行之中去時，秉持有“職業家園”建設意識的企業治理制度安排，是極為要緊的，即使企業在起步階段、困難階段、發展瓶頸階段等時期，難以有完備的員工職業生涯規則和長期安排。這是因為，企業里的人，永遠是企業生存和發展最重要、最活躍和最富創造力的因素，“職業家園”建設的理念和實踐，其本質，是治理者對人的價值的高度重視。是的，企業的規模有大小，效益有高低，發展有快慢，但只要有“職業家園”建設的意識和具體落實，必然激勵起員工為企業生存和發展貢獻的熱情，進而轉化為巨大的創造能量，大大增強企業的生命力。在這種意義上講，“職業家園”的建設恰恰是那些能夠長久生存并持續發展企業的充分條件，而不是僅僅某些特殊的企業才可能進行“職業家園”的建設。也就是說，“職業家園”建設是企業長存之因，而非企業長存之果。作為治理者，如果你想讓企業生命力更強大，一個重大的治理事項，就是盡可能地去建設“職業家園”。

現實的格局，令人感慨不已。一方面，大量企業崇尚企業治理和員工職業生涯分離的理念和實踐，并不將企業生存和發展寄望于員工職業的穩定，忽視了企業治理中最重要的人的價值，除了社會政策規定的“不得已”承擔的員工待遇外，企業自身沒有什么關聯的制度安排；另一方面，大量“階段企業”壽命不長的重要原因之一，就是員工的“進出成本”過高，導致企業經營管理困難直到完結，而這種狀態并未引起企業治理方面應有的關注和重視。這樣兩個方面的疊加，讓我們看到越來越多的“階段企業”快速走向終點。與此同時，“終生企業”或“職業家園”越來越顯得稀缺。