新常態下中小銀行的零售業務轉型

張茜 林淼

目前中國數千家銀行，中小銀行占比95%以上。經過多年的發展，中小銀行擁有的金融資源已經成為助力中國經濟騰飛的重要力量。近年，中國經濟由高速增長向高質量發展轉變，部分行業產能過剩和景氣度下滑致使企業壞賬增加，以及銀行資產不良率攀升；利率市場化導致利差大幅收窄，擠壓了中小銀行的利潤空間，加上在對公業務上與大銀行激烈競爭，生存空間進一步被壓縮；為遏制資金脫實向虛，提升銀行業服務實體經濟能力，多項監管政策陸續出臺；互聯網金融的崛起，更便捷、個性化的服務一定程度上分流銀行客戶和資源。在多重風險和挑戰之下，中小銀行改革轉型的緊迫感和危機感前所未有，深耕零售領域成為其尋找新增長點的重要抓手。

中小銀行發展零售業務的重要機遇

1.當下銀行業發展的必然選擇

理論上，零售業務是銀行的基礎業務，與金融市場業務、對公業務成為銀行業三大核心業務之一。在對公業務日趨白熱化、金融監管愈發嚴格的背景下，零售業務成為銀行開辟新領域的主要工具。實踐中，零售業務往往在利率市場化程度較高、行業競爭充分的環境下發展較為成熟，相應地，零售業務在銀行業收入中貢獻度越來越大。美國排名前十的銀行零售資產占總資產的50%以上，法國、德國零售銀行收入占比將近60%。相較而言，中國銀行業零售業務發展水平仍有較為廣闊的空間。據統計，中國銀行業零售市場規模2022年將達到100萬億，中小銀行面臨著30萬億的零售業務增量。如此巨大的市場增量空間，回歸零售業務成為當下階段銀行業發展的必然選擇。

2.巨量消費市場孕育零售業務空間

從外在環境看，現代化經濟體系正在建立，經濟增長動力發生轉換，從依靠投資和出口拉動轉變為三駕馬車均衡帶動，消費在國民經濟的貢獻率越來越大，已經成為中國經濟增長的新引擎，迫切需要中小銀行審時度勢，做出相應調整，轉變發展重心和服務方式，立足于解決人民的消費需求與金融服務不匹配的矛盾。風物長宜放眼量，消費在未來仍有廣闊空間。一方面，我國居民貸款大部分是住房貸款，消費貸款結構單一、占比較低，與發達國家相比，消費金融市場潛力巨大；另一方面，國家積極出臺各項政策從促進消費升級、改善消費環境、培育消費熱點、引導消費回流等多方面刺激居民國內消費需求。因此，對公業務不再是銀行業廝殺的唯一主戰場，可觀的個人消費增長潛力使零售業務重要性大大提升，服務個人消費主體成為必爭之地，也使中小銀行突出重圍成為可能。

3.財富管理需求使零售業務更加誘人

隨著居民可支配收入的增加，消費觀念的改變，中產階級對銀行零售產品和服務的需求日益增加，富裕群體對理財、財富管理的需求呈現上升勢頭，人們開始注重向專業機構咨詢財富管理建議。2018年，12家中資商業銀行私人客戶總數超過50萬，管理資產超8萬億，個人可投資金融資產增速為12%，顯著高于同期GDP增速。顯然，高凈值人群私人銀行業務是一片廣闊的藍海，也是零售業務的主要利潤點，其市場發展前景相當可觀。從歐美經驗看，銀行業私人銀行業務利潤是其他零售業務的十余倍。因此，精心培育零售業務中的私人銀行業務，打造安全可靠的金融服務和周全貼心的咨詢增值服務，會給銀行帶來可觀的效益。

4.金融科技融合開啟零售業務新篇章

科技與金融不斷融合發展，銀行零售業務必然從傳統網點的柜臺服務轉向電子化、標準化的產品和服務，例如網上銀行、手機銀行等，這種轉變給銀行客戶帶來的更加便捷、人性化的服務。云計算、大數據、人工智能和區塊鏈等在銀行業的應用勢必給零售業務發展思路帶來革命性變化。在銀行開展個人業務時，面對大體量分散的客戶群以及多樣化的服務需求，大數據的開發和應用顯得尤為必要。大數據的應用改變傳統的數據搜集、傳輸、處理的方式，降低交易成本，能夠更為敏銳地根據客戶的需求推送合適的產品，使資源配置效率相應得到大幅提升。類似的，區塊鏈技術的應用也使銀行業相關數據共享更加開放、安全、高效，對各種消費場景的適應能力更強?？傊瑹o論是產品、服務創新，抑或是技術創新的優勢將在長期重復化、小金額、手續繁冗的零售業務中得到明顯體現。在新科技浪潮下，中小銀行利用好這一契機，或許能在零售業務上實現“彎道超車”。

中小銀行零售轉型新征程面臨的挑戰

1.傳統問題短期內難有改觀

首先，起步晚基礎弱。不少中小銀行零售業務起步較晚，例如有些近年才獲批信用卡資質，很難再從現有市場獲取大量客戶。同時受制于地域因素，客戶存量不足，年輕客戶寥寥無幾，老齡化問題日益嚴峻。其次，經營成本居高不下。相較于整體銀行成本收入比30%-40%，零售業務成本收入比高達60%-80%。零售業務的開展主要依托營業網點的鋪設和柜臺人員的服務，隨著業務的發展和規模的擴張，這就意味著網點有升級改造的需求，人員隊伍有擴編的要求，相對來說，中小銀行規模效應不明顯，所以中小銀行零售業務投入大、成本高，但回收相對慢、周期長。再者，產品研發成為雞肋。不研發新產品注定被淘汰，而研發新產品可能成為負擔。中小銀行往往產品研發經費有限，零售產品從研發到投入周期長，即使投入使用，吸引的客戶數量有限而且用戶體驗不佳，再加上后期升級維護等費用，均攤成本就要遠高于大銀行，反而成為銀行的重負。

2.互聯網金融產生顛覆性沖擊

對整個銀行業來說，互聯網金融分流大量的客戶資源。2018年互聯網理財規模近5.3萬億，P2P貸款交易規模超過3.5萬億，第三方支付+移動支付交易規模已經超過190.5萬億，而且幾個數據隨著時間的推移還在不斷增長，分流的影響對整個銀行業都不容忽視。此外，互聯網金融革命性地改變支付行為也不容忽視。根據易觀智庫統計，支付寶和騰訊系在國內第三方移動支付的市場份額合計達到90%以上，移動支付市場的喪失對銀行零售業務的影響是致命的，客戶動動手指即可自助完成各種服務，“離柜化、去網點化”趨勢日益顯現，直接造成客戶黏性、市場份額的下降。更為嚴峻的是，當幾大國有銀行分別牽手百度、阿里、騰訊、京東、蘇寧等，加深與互聯網企業戰略合作的時候，中小銀行所能合作的對象會受限于自身的資源和條件，“門當戶對”的觀念在合作中并不容易突破。

3.風險不斷積累且管理粗放

中小銀行作為我國銀行業的重要組成部分，在支持社會經濟發展中起到不可替代的作用。然而，中小銀行面臨的競爭愈發激烈，與大銀行之間的業務重疊，非銀金融機構的異軍突起，中小銀行生存環境日益嚴峻。與此同時，經濟增速換擋過程中，部分地區、行業信用風險持續暴露，中小銀行資產質量不斷下降，更有甚者，部分中小銀行盲目追求規模擴張和業務拓展，降低業務門檻甚至違規操作，使其顯性和隱性風險都不斷累積。麥肯錫關于中國銀行資產質量的研究報告指出，在調查的40家銀行貸款組合中，34家出現集中度風險，其中9家貸款組合屬于高集中度風險，均為中小銀行。不僅如此，中小銀行在風險管理方面，投入不足、意識觀念薄弱，與大銀行有較大的差距，無法在高效收集客戶數據信息的基礎上有效識別潛在風險，制定科學的風險防控機制，在風險暴露出來時，也缺少有效的風險管理手段和應對之法。

中小銀行零售轉型政策建議

1.深化地緣優勢，做精本地服務

中小銀行相較于大型銀行更加了解本地零售客戶的軟信息和潛在需求，機構設置更加扁平化，決策鏈條短、反應靈活，所以在零售客戶的競爭上中小銀行更有優勢?；诖?，中小銀行應該在充分利用各方資源的基礎上，進一步深化地緣優勢，深挖本地服務，圍繞本地零售客戶的需求特點，通過調整信貸投放額度、延展生活場景、優化利率定價策略等方式，精益求精的服務本地客戶，形成本地業務生態系統。立足地方、反哺地方，加大對地方經濟發展的支持，以進一步建立與地方政府的關系，更大程度放大自身優勢。

2.確立特色化、差異化發展戰略

從國際銀行業發展的經驗看，銀行業在經過同質化競爭后會進入專業化發展階段，而專業化方向又細分為同業專業化、零售專業化、小微專業化。結合當前中國金融監管導向以及中小銀行牌照和自身規模的現實情況，零售專業化和小微專業化契合中小銀行的特點，不僅可以節約投入成本、降低資本消耗，還可以避免放大牌照短板劣勢，實現可持續發展。因此，中小銀行應從跟隨和模仿大銀行轉向特色化、差異化發展策略。立足于區域性金融機構的定位，充分發揮業務審批靈活、地緣優勢突出等比較優勢，為本地小微客戶提供一站式、專業化的金融服務，占據細分零售領域的制高點，構筑具有區域特色的差異化經營戰略，逐步形成“小而美”的競爭優勢。

3.構建數字和傳統全渠道體系

渠道為王一直是零售的商業秘訣。傳統的銀行零售業務主要依托物理網點開展，以銀行卡、信用卡等手段獲取客戶資源。然而，零售銀行的轉型應該構建適應當下需求的全渠道體系，將傳統渠道和數字渠道有機結合，形成協同互動和優勢互補的新格局。一方面，傳統網點仍然是中小銀行開展零售業務的重要陣地。波士頓咨詢在《The Bionic Bank》報告中指出未來客戶更希望獲得數字和人工相結合的體驗，因此，推動存量網點向智能化、標準化服務轉型顯得尤為必要，實現科技創新與線下服務相結合，將標準化的零售業務遷到自助渠道和線上渠道，不僅降低投入成本、提高業務效率，也改善客戶體驗。另一方面，通過精簡化、集約化的數字渠道彌補傳統網點布局不足，最終構建網上銀行、移動銀行、直銷銀行等多元化數字渠道，與傳統網點融合形成交叉互補的全渠道體系。

4.科技加持提升風險管控能力

零售業務客戶基數大、分布零散，而且業務辦理門檻低、流程簡單、單筆利潤有限，如何以低成本快速有效識別客戶信用度是中小銀行風險管理的基礎性問題。金融科技的發展和應用成為風險預警、防控和處理的重要手段。大數據可以把中小銀行客戶的基礎信息、資產信息、信用記錄等信息進行結構化處理，在反欺詐管理、信用風險監測和合規監管等操作風險識別和管控中廣泛應用。區塊鏈技術加快征信系統的建設，中小銀行也將受益于數據信息的共享，從而依托完善的征信體系開展貸前調查、貸中審批和貸后管理工作，最大程度地度量和管控風險。

5.搭建精簡適配的工作團隊

中小銀行的組織架構搭建、人員配備應該與銀行規模以及零售業務特色相匹配。精簡組織架構是國際零售銀行成功轉型的經驗，也與中小銀行自身的現實情況和零售業務的特點天然契合。層級設置上，傾向于扁平化的組織結構，減少中間層級，不僅縮減中小銀行人力投入和管理成本，而且保證管理層和執行層零距離交流，使團隊應變更加高效靈活。人員配備上，從中后臺向前端傾斜，相應地精簡中后臺數據維護處理人員，增加前端顧問咨詢人員，在更多的交流互動中，以貼心的服務留住客戶。