公司的“多余部門”

陳彩虹

人浮于事是公司治理中一個常見的現象。然而，如果這種現象相對集中地出現在某個部門，并且持續時間較長，就要引起高層治理者的高度關注了。通常情況下，人浮于事主要是個別人或少數人的問題，解決的對策也大多以處理人為基本選擇。某個部門大面積、長時間地存在員工無所事事的狀況，這一定是組織機構、制度或機制出了問題。其中最典型的一種情況，就是這個部門在公司里已屬“多余”——機構“名存”實“無用”，人員想不“浮于事”都不可能。那么，為什么會出現“多余部門”呢？

實踐觀察來看，公司出現“多余部門”，原因相當復雜。綜合分析，主要有這樣幾個方面：一是科學技術的進步，帶來了技術形態對于組織機構形態的替代，“多余部門”自然而然地出現，如信息科技的進步就迫使物理性銷售網點減少，相應地，公司相關的部門就沒有多少事情可做；二是市場競爭，引起了組織機構形態增減的必要，有些部門必須進行生產、服務和管理資源的轉移，導致這些部門事務急劇減少，它們存在的理由越來越不充分；三是社會需求變化，某種產品或服務的市場相對飽和，與這類需求變化關聯緊密的一些部門，越發地可有可無；四是公司內部管理模式的調整，在A模式下存在的一些部門，在B模式下就沒有存在的空間，如條線管理為主時，層級復雜的行政管理部門，特別是人力資源配置部門，就不必要，等等。此外，在具體的公司運轉中，一個部門是不是“多余”，有時還取決于治理者的治理理念、治理邏輯和治理能力。例如秉持集中治理理念且能力強的治理者，通常就不愿意管理較多的部門，他們視線里“多余部門”相對容易出現，我們時常看到一些公司“分分合合”的調整，很多就是這樣的情形。

公司的“多余部門”存在，其負面作用至少是三重的。一是耗費資源卻沒有產出，“多余部門”顯然不實質地進入到生產、服務或管理之中，但部門存在一天就占用資源一天，這種資源的占用，由于不帶來產出，只有純粹的資源耗費；二是公司內部負向“外部性”嚴重，即對其他部門有著明顯的“搭便車”示范效應，“不勞而獲”的理念和做法容易蔓延開來，影響整個公司治理的效率和效益；三是“多余部門”在大多數情況下，會“沒事找事”地去創造存在感，增加公司治理層級之間、部門之間甚至于個人之間的摩擦、矛盾和沖突，耗費更多的治理資源。一言以蔽之，“多余部門”存在于公司，對治理有百害而無一益。

既然如此多弊，撤銷或是歸并“多余部門”到其他部門自然就是不二選擇。但是，實踐表現出來的情形，卻并不是說撤并就能撤并那么簡單，“多余部門”有著非常大的“剛性”。這里的原因，也是相當地復雜。

第一，“多余部門”具有本能的抵抗性。一個部門生成之后，所謂部門的利益就相應生成，體現這種利益最為充分的方面，就是部門會為自身的存在感或重要性排序而競爭。一旦“多余”的標簽被有形無形地貼上，部門的生存都成了問題，就更別說什么存在感了。這對部門的管理者而言，提升發展的空間狹窄了，畢竟“多余”不可能是管理者提升的基礎；對于一般員工而言，未來在公司中的發展不確定性大為增加，他們擔憂成為并入部門的“新人”而被邊緣化。鑒于此，一個部門若是有了成為“多余部門”的憂慮，為部門的生存之戰就順勢打響。觀察看到的一些公司內部的“攻關”活動，其中就有專為部門的存在進行游說的。很清楚，這樣的抵抗，至少會拖延“多余部門”撤并的時間，有時甚至于可以拖上數年、十數年。

第二，“多余部門”的設立者通常不愿意成為撤并者。這對于治理層相對穩定的公司而言，是一個難以突破的治理上的“羅素悖論”——公司治理層越是穩定，參與早期部門設立的決策者就越多，即使有的部門已經表現出明顯的“多余”，“自我否定”的困難決定了治理層撤并“多余部門”決策的難產。這就帶來了實踐中一個奇特的現象，一家公司“多余部門”的撤并，絕大多數發生在治理層更迭，特別是主要治理者更換之后。毫無疑問，治理層更迭后對于“多余部門”的撤并，也需要一個認知、判斷和決定的過程。由此可以想象，治理層在相當長時間內穩定不變的公司，其“多余部門”一旦存在，問題將會有多么地嚴重。

第三，“多余部門”撤并的治理程序較為復雜。公司治理中部門的撤并，是屬于重大的治理事項，需要反復論證，多方協調，并通過正式的程序。如果某個程序環節上存在阻滯，整個撤并就會受到影響。影響輕的，只是造成撤并的時間拉長；影響重的，甚至可以導致撤并半途而廢。例如，撤并時的人員安置，因涉及接收部門，如果接收部門有不同的看法拒絕接收或不愿意“全單照收”，事情就有推遲甚至于擱置的危險，撤并難以如愿。

第四，“多余部門”的“多余”常常具有某種隱蔽性，有些“多余部門”甚至具有迷惑性。

這主要是信息不對稱和部門定位理解偏差帶來的。例如有些部門整體而言是“多余的”，但一年中某個季節會有些事情可做，所謂“季節性”或“淡旺季”部門之說由此產生；結果是少量的季節性事項，遮掩了部門存在的“多余”。又如，一些公司成立專門的創新部門，這看起來是頗有必要的，其部門定位是整個公司的產品或服務創新，特別是跨部門的創新；然而，由于產品和服務創新總是在業務部門結合業務而發生，專門的創新部門不可能比業務部門更有創新的優勢；而跨部門的產品和服務創新，專門的創新部門又由于“平級”并不具有權威性和領導力，無法組織起整個公司的產品和服務創新來。實踐看到，相當多公司的創新部門，就處于一種“多余的”尷尬境地。創新是公司的生命活力所在，但以為創新就一定要有專門部門，這是對創新實現途徑理解上的重大偏差。

“多余部門”之弊和撤并之難，構成了現代公司治理中一道特殊的課題。令人擔憂的是，這樣的“多余部門”最后可能發展成“僵尸部門”，完全沒有存在的價值卻一直耗費治理的資源——不是部門自身直接地占用資源，就是“沒事找事”地增加部門外公司資源的耗費。因此，“多余部門”不能長期存在，應當是公司治理中一條重要法則。那么，公司高層的治理者，應當如何來實踐這一法則呢？

一是高層治理者必須有自我認知、自我否定和自我調整的理念與氣度。“多余部門”的撤并難還是不難，很大程度上取決于高層治理者是不是認識到了這種撤并的巨大價值或不撤并的巨大耗費；同時，“多余部門”或多或少都與高層治理者有著直接或間接的關聯，如早期參與過這些部門的設立決策等，治理者能否有自我否定的理念，是撤并的關鍵所在；此外，在撤并的過程中，通常不可能會是簡單的直線成功或圓滿完成，很可能存在這樣那樣的反復曲折，治理者會承受頗大的壓力，因而自我調整心態，堅持撤并初衷，是必須為之的。這一點，與其說是一種治理建議，不如說是對高層治理者的提醒——凡治理公司者，不時地要先治理自己。

二是根據“多余部門”形成的不同原因，有針對性地做好撤并安排。盡管“多余部門”形成的原因復雜，但歸納起來看，無外乎外部和內部兩種原因。相對而言，外部原因帶來的“多余部門”撤并較為容易些，因為科技進步、市場競爭等原因是人所共知的，“多余”的表現也極為明顯外在，因而撤并遇到的阻力較小；內部原因帶來的撤并，通常難度要大許多，治理者除了撤并的勇氣外，必須有一以貫之的撤并底線要求，并做好具體周全的安排，其中最為核心的，就是人的安排。實踐中看到，公司“多余部門”撤并中，較為順利完成的案例，都是以人員安排非常到位為主要特征的。

三是更為慎重地設立新部門，不留下容易產生“多余部門”的土壤。相比于部門的撤并，部門的新設在公司治理中相對要容易得多，少數公司還相當地隨意。考慮到公司的長期發展，慎重有加地設立新部門，將必定有助于眼前，更福蔭于未來。