專科公立醫院開拓體檢市場的發展戰略

李 磊 孫 鵬 鄒 珊 王誠麗

專科醫院是指在某個專科非常突出的醫療場所。比如常見的口腔醫院、婦幼保健醫院、血吸蟲病防治醫院等等。目前，我國專科公立醫院特別是處在地市級城市的專科醫院數量較多。這些醫院的體檢科室，起步較早，但大部分處在拾遺補缺的初級階段，增長乏力，與綜合醫院體檢機構不斷迭代相比，發展滯后。當今社會主要矛盾在健康方面的體現是人民群眾對健康的新需求和我國目前健康供給之間不平衡、不充分。在健康中國戰略的大趨勢下，專科公立醫院亟待轉變觀念，瞄準充滿活力的體檢市場，抓住發展機遇，拓展體檢業務，在健康管理領域注入規范發展的新生力量。

1 SWOT分析方法介紹

SWOT分析由舊金山大學管理學教授海因茨·韋里克在20世紀80年代提出，現已成為戰略管理的重要工具，其方法是對機構的優勢(Strength)、劣勢(Weakness)、機遇(Opportunity)和挑戰(Threats)進行系統分析，尋找最佳發展戰略和策略，充分利用發展機遇，積極應對挑戰。近年來已有學者將其應用到醫院管理中，效果較好[1]。

2 專科醫院體檢市場SWOT分析

筆者通過SWOT分析綜合判斷專科公立醫院體檢業務在體檢市場所處的競爭地位，選擇適合自身的發展戰略。見圖1。

圖1 SWOT分析模型

2.1 內部優勢(Strength)

2.1.1 品牌資源優勢 專科公立醫院經過多年的發展和積累，其人才、技術、設備、綜合救治能力，在區域內已形成品牌且知名度較高，特別是在專病防治和流行病學調查上有獨到之處，業內享有較高的聲望，為當地群眾防病治病作出重大的貢獻，得到區域內百姓的認可。憑借其優質的品牌資源，完全可以保證體檢客戶在該院體檢過程中的安全性、精準性和質量。

2.1.2 人才資源優勢 專科公立醫院培養并儲備了足夠的醫療專業人才，相比于新興的民營商業體檢機構，有著不可比擬的人才優勢。民營體檢機構開業的最大難題是人才難聘，有的甚至無證上崗，具有副高以上專業任職資格的執業醫師更是稀缺。通常情況下，在公立醫院工作的醫療專業人才不愿去民營機構工作，一是發展平臺受限；二是觀念難以接受；三是價值觀發生沖突，如有的民營體檢機構圖“快”，忽略體檢質量，這對長期在質量意識熏陶下成長起來的醫務人員難以接受。這也是民營體檢機構人員流動性大的主要原因。如果在本院積極開拓體檢市場，醫務人員的工作意愿較好，通過參加行業協會舉辦的培訓并考核合格，完全能夠勝任體檢中心的健康管理工作。

2.1.3 客戶資源優勢 專科公立醫院憑借其品牌優勢和人才優勢，一般都積累了大量、穩定的患者群體，特別是知名醫生擁有固定的患者群體。盡管原有的體檢規模較小，限于在門診開展小范圍的體檢活動，但仍有一批相對穩定的體檢客戶，這一優勢是專科公立醫院開拓體檢市場的社會基礎和客戶基礎。有數據表明，2016年在醫院進行健康檢查的人數為1.68億，依次為綜合醫院1.32億，中醫醫院0.21億，專科醫院(含專科疾病防治所)0.11億，其他醫院0.04億[2]。說明專科醫院的體檢人次雖不能與綜合醫院相比，但同樣擁有穩定的體檢客源。

2.1.4 醫療資源優勢 專科公立醫院在保證專科特色的前提下，已經在其他學科上有所發展，基本能滿足常見病、多發病的治療與護理。在專科疾病如血吸蟲病等發病率下降的情況下，也在向綜合醫院學習，其救治能力不斷提高。在開拓體檢業務的同時，可以滿足體檢客戶在深度檢查、就醫治療和雙向轉診等方面所需的“綠色通道”服務，如免費預約掛號、及時收治住院、請上級醫師遠程會診等。豐富的就醫資源和檢后服務是民營體檢機構的劣勢，但卻是專科公立醫院的優勢所在。

2.2 內部劣勢(Weakness)

2.2.1 缺乏健康管理體系 體檢業務離不開健康管理，健康管理是一個完整的體系。健康管理是對個體或群體的健康進行全面監測、分析、評估，提供健康咨詢和指導以及對健康危險因素進行干預的全過程。健康管理旨在調動個體、群體及整個社會的積極性，利用有限的衛生資源達到最大的健康效果[3]。健康管理的內容包括健康體檢、健康評估、健康干預和健康促進[4]。專科公立醫院門診小規模體檢與現代健康管理體系的要求有較大的差距，需接受專業的健康管理培訓與指導，包括專業技能培訓、溝通技巧培訓以及服務意識培訓。

2.2.2 缺乏市場競爭意識 目前體檢行業已形成公立醫院和民營體檢機構并存的態勢，市場競爭激烈。如湖南省岳陽市總人口570萬，其中城鎮常住人口為327萬。2017年體檢營業額上千萬的有四家醫療機構，是城區的主流體檢力量，體檢總額為1.05億。其中三家是三甲醫院為7 417萬；一家是兩年前剛進入岳陽的民營體檢機構，體檢收入達3 180萬，占市場總量的30%，說明“醫檢分離”逐步被民眾所接受。民營體檢機構為了搶占市場，以其敏銳的市場嗅覺，采取快速滲透的低價策略，在市場營銷方面表現卓越。在快速反應、思維創新、縱深營銷、跨界融合、打造較為完整的生態圈方面得到業內同行的認可。而專科公立醫院受傳統體制的影響，缺乏市場和品牌意識，長期采取謹慎保守的市場策略，在客戶細分、市場營銷方面，需要向民營體檢機構學習。

2.2.3 資金空間不夠充裕 目前公立醫院的改革已進入深水區，彰顯公益性放在了突出的位置。國家衛計委提出藥品零差率、限制醫用耗材加成、控制發展規模等措施，持續擠壓公立醫院的利潤空間，缺少可用資金。而現代健康管理中心已不是過去體檢科室的升級版，無論是從場地、裝修、環境、設備等硬件投資，還是檢前、檢中、檢后的智能管理的軟件投資，都需要投入不小的資金，考驗決策者的智慧與氣魄。這與民營體檢機構用資本力量推進的經營模式不同，公立醫院的資金積累與民營機構充盈的資金池相比，顯得捉襟見肘。

2.2.4 人才激勵缺乏動力 專科公立醫院由于長期依賴國家撥款，市場開拓意識不強;醫院業務量不大，工作量相對輕松;績效水平較低，科室績效二次分配幾乎不與工作量掛鉤且難以執行和考核等情況，導致內部分配缺乏激勵機制，員工缺乏競爭意識。新的體檢市場開拓之后，在激烈的競爭環境中，其“等、靠、要”的被動思維模式和固有的保守思想，會與新的管理模式發生沖突，在一定程度上制約體檢業務的快速進步，失去發展機遇。

2.3 外部機會(Opportunity)

2.3.1 政策導向利好 “健康中國”成為國家戰略，黨的十九大提出：“實施健康中國戰略，完善國民健康政策，為人民群眾提供全方位全周期健康服務。”這對我國健康體檢機構和健康管理的發展是一個利好消息。衛生部衛醫政發〔2009〕77號文件《健康體檢管理暫行規定》、2013年國務院《關于促進健康服務業發展的若干意見》以及中華醫學會健康管理學分會發布的《健康體檢質量控制指南》[5]，為健康管理事業發展提供了政策支持，提高了社會對健康體檢和健康管理的關注度。未來健康服務業綜合協調發展，成為我國政府高度重視的新興業態，對健康體檢市場的發展起到引領、推動、規范作用。

2.3.2 市場需求巨大 改革開放以來，我國的社會經濟發展取得了舉世矚目的成績，人民生活水平顯著提高，全民健康意識不斷增強，越來越多的人愿意在健康方面投資，尋求健康體檢和健康管理方面的個性化服務。目前的體檢市場雖然競爭激烈，但潛在的市場需求巨大。隨著公立醫院的覺醒、民營機構的加入和社會資本的投入，健康體檢的市場需求會有一個爆發式增長。據統計，我國2016 年進行健康檢查的人數已經達到 4.53 億，相比2015年增長了17.66%[2]。面對如此巨大的市場，專科公立醫院不能坐失良機，應積極參與，充分滿足老百姓的健康需求，為市場注入清新健康的競爭力量，使健康體檢市場不斷規范。

2.3.3 兩個效益占優 美國30年的實踐證明，健康管理是提高國民健康水平最為經濟、有效的措施。健康管理使人獲得一個90%和10%的比例，即90%的個人和企業通過健康管理后，醫療費用降到原來的10%；而未做健康管理的10%的人，醫療費用比原來上升 90%[6]。體檢行業利潤空間較大，一般體檢中心的利潤可達30%～40%，高端健康體檢的利潤則更高，體檢行業利潤超過了一般行業的平均利潤[7]。這說明兩個效益明顯占優，專科公立醫院開拓體檢市場是完全可行的。

2.3.4 借鑒模式多元 早期的體檢中心主要設在三甲綜合醫院。經過多年的探索與完善，不斷與國外的健康管理機構交流學習，其成長較快且已自成體系。特別是專業委員會和行業協會的成立，經常在業內舉辦學術交流和質量控制會議，在權威雜志上發布領先的行業資訊，給后來者的學習借鑒提供了專業平臺。新時代“互聯網+”的溝通模式更懂消費者，微信傳播、二維碼、體檢商城、手機APP、電子支付等使用，與目標客戶精準接軌，線上線下非常親民。近年民營體檢機構的介入，其獨特的獲客能力與資本運作的商業模式引起了同行管理者的極大關注。與公立醫院過去一家獨大或一成不變的運行模式相比，更加豐富和多樣化。這些都為專科公立醫院進入體檢市場，進行科學管理，學習市場運營等方面提供了多元思維。

2.4 外部威脅(Threat)

2.4.1 市場競爭不斷升溫 專科公立醫院拓展體檢市場，主要競爭來源于三甲綜合醫院的體檢中心和民營體檢連鎖機構。一方面大型三甲醫院的體檢中心因品牌優、公信度高，是政府部門和大型企事業單位客戶的首選，一些體檢意識較強的優質客戶早已被其深深鎖定，這些先天優勢對專科醫院形成巨大壓力；另一方面民營體檢機構迅猛擴張，其靈活的市場運作、敏銳的市場意識、低價誘惑等競爭策略，使市場競爭日趨激烈。如何在夾縫中突破重圍，注入行業新風，打出一片天地，是專科醫院開拓體檢業務必須面臨的市場威脅。

2.4.2 民眾體檢意識淡化 這些年體檢人數雖然不斷上升，但仍然有相當一部分人對體檢不夠重視，體檢普及率并不高，即使在北京和上海經濟發達的城市，參加體檢人數的比率也僅有15%～20%[8]。當然民營體檢機構的快速滲透和活躍的“地推式”營銷，也會對民眾體檢意識的增強起到促進作用。如何掀起新一輪的體檢浪潮，積極開拓體檢市場，激發民眾將體檢需求轉化成體檢行為，指導民眾正確選擇體檢機構，對自己的健康負責，也是非常艱巨的營銷挑戰。

2.4.3 體檢服務觀念的轉變 從治病到防病、從等病人到迎客戶、從拿治療方案到做健康指導，每一個環節都發生了轉變。過去的看“病”不看“人”的服務方式與現代體驗式服務的輕聲細語、笑臉相迎、熱情服務形成鮮明對比。專科公立醫院開拓體檢業務，其中管理層要整合資源、引導職工，將醫院的經營視野從專科性疾病的治療轉向健康和亞健康人群，部分醫務人員轉型做體檢業務。從管理層到醫務人員要逐步適應以客戶為中心、以健康促進為目的服務觀念的轉變。

以上分析了專科公立醫院在開拓體檢市場中涉及到的影響因素。內部優勢、劣勢和外部機會、威脅的相互博弈，說明希望與困難同在，機遇與挑戰并存。

3 結論

通過 SWOT 分析，我們認為專科公立醫院開拓體檢業務是可行的。目前體檢市場的行業集中度不高，還未形成市場的絕對領導品牌，參與競爭的各主體都能同時并存，此時是進入該市場的較好時機。越晚進入，發展空間越小，機遇也更少。關鍵在于立足市場、轉變觀念、苦練內功、做出特色。

總之，專科公立醫院開拓健康體檢市場，有必要而且可行，是管理創新與醫院發展的明智之舉。采取SO戰略，即增長性戰略，發揮優勢，利用機會。必定能順勢而上，有所作為。