歡迎進入奇妙世界

一個方向

關于外星人、天外來客、神秘生物等等讓人胡思亂想的東西，傳統的火星人之類的臆測已經落伍，那基本上是人類對自身認識的平移。其實，最具思維突破的是一幫讓人搞不懂的數學家，一些受過所謂拓卜訓練的天才能想象出四維、甚至五維空間的模樣——按他們的描述，那是一個類似把香腸橫向扭轉90度，然后彎成麻花，再前后接龍的稀奇古怪的東西。對我們這些最多只能了解三維立體世界的凡夫俗子來說，超出來的維度空間是捉摸不透的世界。而在天才的數學家看來，來去無蹤的外星人正是在三維四維世界之間來回穿行的常客。這就像我們把地面上的一只螞蟻提到空中，它的那些慣于在平面世界生活的同伴會認為它神秘失蹤了，因為在它們的扁平世界里再也找不到它——而其實它不過是到了新的維度空間里。

充分發揮想象力，向新的生存維度進軍，而不僅僅是在同一塊市場平面上作橫向移動的業務多元化，這就是一群具有遠大抱負的中國企業的當代使命。

在市場化程度最高的家電業，我們在過去幾年已經從海爾、TCl等身上看到了這種躍進式的國際進軍，現在，來自順德的美的也開始用另一種更加穩健的方式來展示他們的使命。通過與東芝開利的合資，美的邁出了進軍的第一步。值得注意的是，無論這些企業的進軍路線有多么不同，但他們顯示了方向上的驚人一致，即全球市場、跨國生存。他們再也不想只生活在平板一塊的世界里。

將經營的視野從個別企業到國內市場、到國際市場，就像是從點到面，再到球的變遷，也是從單一世界到平面世界，再到立體世界的突變。從平面到立體，不是原有動作的平行移動，不是原有市場的橫向延伸，而是向上的跳躍。

不過，就像身處空中的那只螞蟻，這些先行者的去向和動機，目前還未得到在“舊世界”里生存的同行和觀察者的充分理解。

在美的集團副總裁、制冷事業本部總經理方洪波看來，新的方向是一個自然演變的結果。在不同的空間，企業有著完全不同的思考焦點：

在關注一個點(企業)的時候，管理者考慮的可能是規章制度、生產組織。就像早期的海爾，張瑞敏要以明文規定“車間內禁止大小便”來搞好場地衛生，而他自己要先從抓洗手間衛生來加強基礎管理。

到關注一個面(全國市場)的時候，考慮的可能是成本、推廣、價格、規模。

再到關注一個球(國際市場)的時候，考慮的可能就是技術創新、資源整合、全球布局。

美的過去幾年的變遷印證了這—規律。

前些年，當美的的銷量只有幾十萬臺、 100萬臺的時候，他們是在解決生存問題。別人搞低價競爭，他也要同步跟上，產品要求就是成本、利潤等指標。

但等企業做到300多萬臺銷量的時候，工作重點就要變了，不是說前面的指標不重要，而是戰略選擇重點要改變了。

為什么要變，是因為企業所面對的市場深度和廣度發生了很大的變化。

市場深度是指國內市場的開拓深度而廣度是指全球市場的開發布局。美的在國內三大生產基地的區域布局完成后，營運成本的轉移，市場輻射的轉移告一段落。而在區域擴大了，規模擴大了之后，從國內市場向海外市場的延伸已是必然。

這是一些企業走過的路，也是大多數其他企業的必經之路。前面是讓人膽怯的模糊世界，但也是讓人神往的奇妙世界。無論準備如何，旁人有多少質疑，越來越多的中國產業領先者已經準備跳躍了。因為他們的未來在那。

一個支點

跳躍，對先天不足的中國企業來說一個巨大的挑戰。

他們所要進入的立體空間，意味著更大的縱深、更多元的定位指標。他們必須找到一個起跳的支點，才能完成這樣略轉移。

對美的，這個支點就是合資公司；

對海爾，這個支點就是美國的自設工廠；

對TCL，這個支點就是在法國和德國的兼并企業。

當合資公司定位成美的的跳躍支點的時候，一些看似不可理解的事發生了。

在和東芝開利持續3年的談判中，美的出讓空調業務20％股權的賣價從5.6億降到3．5億，再到最終的2．8億。與此相對應，美的空調銷量這期間從200多萬臺上升到 600多萬臺。而據公告，美的空調事業2003年盈利達8億元。這意味著，一次性從東芝開利手中獲得2.8億的美的，每年為對方創造的收益回報就有1.6億。并且，東芝開利還擁有未來增持20％股權的權利。當許多人猜測美的出讓股權是為套現時，極為低廉的賣價讓這種觀點不攻自破。不為錢，美的為什么?

對美的而言，進軍國際市場面臨著管理能力和核心技術不足這兩大挑戰。

中國企業成長的時間很短，沒有可以提供管理上的借鑒。方洪波坦承：現在我管的范圍有一萬多人，員工有來自韓國、日本的，還有在歐洲總部上班的美國人。這個國際化團隊該怎么管?對于我本人，沒有現成的經驗。我們還不具備管理大型企業的經驗和能力。特別是面向海外市場時這更為突出。

比如，矩陣式管理這一管理方式在國外很流行，但在中國它就是不具備實施的條件，所有人都不接受，因為在中國大家都習慣了這樣的思維與行為：誰是我的領導，我就聽誰的，誰在確定我的工資水平，我就聽誰的。大家還不太接受交叉式領導。

還有信息化管理，美的的13個應用信息系統都是相對獨立的。還不能合成在—個平臺上，這就造成了企業內部還存在信息的“孤島”。它們之間沒有實現有效對接，沒有自動化的處理。現在美的海外營銷的整個流程，從產品的開發、設計、采購、制造到分銷，都被分割到不同的應用系統里，如何以管理流程來統一不同的應用系統和數據系統，以達到信息化管理的最高境界——所有的業務流程都是可以監控的、可視的?

此外，銷量在300萬臺以下時，技術上還可以采取跟隨辦法。但發展到700萬臺、 1000萬臺，進入了世界前3名的問候，未來靠什么支撐企業的規模與進—步發展? 答案在合資公司中。 在美的的設想中，進入公司董事會的 1名日本人，1名美國人。進入專為東芝開利生產品的分廠的5名日本人(除了擔任副總經理，還負責財務、技術、制造、品質等核心環節)。以及短期來美的協助建廠的十幾名東芝員工，伴隨合資合同中約定的—攬子關鍵性制冷技術轉讓，他們將是先進管理和技術的火種。當日本人將生產線從原有的直線改為U形后，習慣于人海戰術的美的突然發現了提效率的巨大空間。這還只是—個簡單的改善。而從—個分廠起步，變革的烈火將燒到美的空調的全部疆域。

合資公司這個支點對美的而言，還是—個全面進入未來世界前的學校、跳板、訓練營、實驗室……

對短期利益的放棄是為了獲得長遠戰略上的收益。借助外力，中國企業可以更快地適應新

一個模式

如果說，一個包含了跨國元素的經營平臺(無論是在國內還是在國外)是中國企業進軍全球市場的支點的話，那么，這還只是——個物質的支點。如果沒有人才的支撐，到全球征戰將只會從夢想變為狂想和妄想。

在方洪波條分縷析地講解其國際化之路時，“戰略思考國際化”這個詞屢屢從他嘴中蹦出。相對于可以“拿來”的資本國際化、運營體系國際化、公司治理結構國際化、技術國際化等等，人才以及思維模式的國際化卻是渴望跳躍的中國企業的瓶頸。

從平面到立體，變換的是環境，需要調整的是思維模式。

從小處看，如何在全球平臺上溝通?這對國內管理者的網絡使用能力、英語讀寫水平等都是相當的挑戰。從大處看，如何作大區域縱深、大時間跨度的戰略思考?這對長于東方式謀略技巧的國人來說，也有不小的難度。

學者們早己從黃色文明和藍色文明的區別，深入探討過陸地思維和海洋思維的不同。也許因為在海上，人們更容易感受到地表的彎曲，形成立體的、全方位的思考習慣。而中國幾千年農耕文化所形成的陸地思維，則具有更多的封閉性與排他性。這種文化的制約，正帶給跨國生存的先行者們切膚之痛。

學歷史出身的力洪波有著—串疑問：中國企業具不具備跨文化的管理理念?你的文化怎樣?你精神的素養怎樣?你怎么管理外國人?你見的世面加起來都不夠他們多怎么辦?這既是自問，也是留給所有準備進入新世界的中國企業的難題。

和我們有相似文化背景的東亞鄰居或許可以提供部分答案。

早在1993年 9月，韓國三星就成立總裁學校，使集團的850名高級管理人員分期分批接受6個月的培訓。其中在國外的個月只能坐火車和汽車，以便使他們對所在國有更多了解和體驗。

此后，三星又推出一項耗時5年、花費 1億美元的“地區專家計劃”，每年選派400名優秀基層主管到海外見習一年，發足路費，薪水照發，在國外隨便他們做什么，無人過問，但要求他們回國時能對該國的語言、文化及市場情況有了較深的了解。三星集團國際經營研究所所長林光淳不無得意地說：“通過這樣的培訓，在短期內三星、將獲得數千名國際管理干部。如果把他們派往見習過的地方工作，他們毫不費力地融入當地社會，立即開展公司的業務。”一番話足以讓人們窺見三星近年在全球成功的奧秘所在。

對于致力“以全球為家”的中國企業需要的是從內到外與國際社會的渾然—體。在選擇了一個方向，找到了一個支點之后，如何打造一個訓練、培養具有國際視野和思維習慣的全球人才的模式，這決定了那些有勇氣的中國企業進入的是一個奇妙的世界，還是—個可怕的陷阱。