基于班杜拉社會學習理論對提升新生代員工執行力的啟示

馮依桐

（北京語言大學,北京 100083）

世界著名管理大師拉姆查蘭在其著作《執行》中，將執行力定義為一門將戰略與實際、人員與流程相結合以實現預定目標的學問。作為企業的核心競爭力之一,執行力是一項具體的實踐過程,需要管理者與全體員工協同努力。員工執行力的高低對企業能否達成既定目標起決定作用,因此制定好企業發展規劃后,管理者要有效結合領導能力與管理能力積極協調各個運營部門，明確獎懲制度，確保每位員工能及時高質量地完成分配任務,保障企業高效運行,完整實施決策。然而，實際在面對思維活躍、不囿于成見的新生代員工時，管理者很難將傳統管理流程施展開來。因此，只有充分了解新生代特點，才能更有效地管理員工。

一、新生代員工形成原因

90后新生代員工是社會經濟發展、精神物質資料豐富的時代產物,亦是時代進步、高校教育制度變革、全球文化沖擊下的“結晶”。在這種復雜背景下成長的員工自信樂觀、勇于挑戰,但其自主性強、懶散面對工作任務、執行力低下等問題亦日益凸顯,為當今企業管理帶來難題。因此,根據新生代員工特征制定提升執行力的有效措施成為業界討論熱點。

（一）外部環境因素

新生代員工多于正值我國經濟建設黃金時期的20世紀80、90年代出生,他們在沐浴著改革開放春風、享受物質文化豐盛成果的同時,也面臨信息爆炸時代西方自由、平等文明對古板、僵化企業思維的沖擊,多重外部原因造就新生代員工的新型價值觀。新生代員工在科技進步、高校擴招等情境下,接受市場經濟體制改革下的優質教育,從中小學開始接觸信息技術和外語課程,文化水平及創新能力普遍高于企業老員工，但是由于應試教育自身缺陷,致使新生代員工實操能力、社交能力與抗壓能力較差。

（二）內部環境因素

有關數據表明,我國自1979年起實施計劃生育政策,大多數為獨生子女家庭,截止到2010年我國獨生子女總量為1.5億人。他們從小生活在父輩保護下,很少直面困難挫折，家長溺愛嬌慣,缺少必要的競爭和吃苦磨煉,容易滋生驕縱任性、懶散無序、過度依賴等問題。

二、新生代員工執行力存在問題分析

（一）工作效率低下,缺乏責任意識

新生代員工自控力弱、工作計劃性不強且自我管理能力較低,因此常常在工作時間沉迷社交媒體和網絡虛擬環境不可自拔,他們傾向于逃避工作或隨著任務期限臨近徒增焦慮,導致工作效率低下。新生代員工個性張揚、渴望突出自己,喜歡做富有挑戰性且能激發潛能的工作,但是面對長期重復性勞動，他們會因感到厭倦而喪失耐心、不愿擔責,工作完成度低，導致工作績效下滑。

（二）心理脆弱,情緒控制力差

新生代員工是集父輩寵愛的一代,大多沒有經歷困難與生活的壓力和挑戰,心態敏感脆弱。當面對高壓高難度的工作時,會產生強烈的畏難抵觸情緒或選擇退縮逃避,面對挫折時也極易產生焦慮挫敗感，其吃苦耐勞、潛心鉆研的精神遠不如企業前輩。新生代員工創新能力強思維活躍,有自己獨特的見解,面對領導批評與指責時容易產生強烈的情緒波動,會出現不服管教、不愿認錯的現象,易與上級發生沖突并出現因受氣立馬辭職的狀況。

（三）理論知識豐富,實操能力弱

隨著高校改革、大學擴招制度的實行,新生代員工受到良好的高等教育。但是由于自幼生活在父母庇護下的獨生子女環境,凡事由父母幫忙解決,再加上應試教育的一些弊端,致使動手能力差,面對高難度的工作很難獨立完成,導致不愿觸碰工作任務,執行力低下,時常需要老員工親力親為教導并監督其執行過程。

三、班杜拉相關社會學習理論概述

（一）交互決定論

Albert Bandura在其著作《社會學習理論》中，提出人、行為、環境三者是相互聯結而起作用的決定因素,相互作用是一個交互決定的過程。班杜拉根據雙向因果模型考察了人格與情境之間的互動關系,指出人的因素是環境的重要調節者,同時環境因素對行為產生強制作用,即個體可能影響其所處環境,環境也反作用于個體行為。從社會學習的觀點來,個體對自身行為結果的期待影響其行為,行為結果反過來改變其期待,從而導致個體從氣質、性格、人格等內部因素的變化。

（二）觀察學習論

個體經過社會觀察學習而形成的人格具有認知性質,是行為的基礎。所謂觀察學習,即人們通過觀察他人的行為及后果再通過模仿來間接進行學習,并以之為向導指導自己做出相似的行為。在班杜拉看來,個體通過直接模仿、象征模仿和創新模仿的方式,無需直接做出反應或親身體驗強化,其人格、技能即可發展形成。班杜拉將觀察學習的基本過程總結為注意過程——關注示范對象;保持過程——對示范對象的行為以符號形式保持記憶；運動再現過程——即將符號化為合適的行為,使之與示范對象行為基本保持一致；動機過程——即模仿者能否經常表現出示范行為受到行為結果因素的影響。其中,動機過程包括兩種強化作用：替代強化——通過觀察示范者行為后觀察者心理得到強化而增加同種行為;自我強化——即通過自我評價調節自我行為。

（三）自我效能理論

班杜拉于1977年提出“自我效能感”理論——即人主觀判斷自己能否成功完成某一行為。自我效能感是實踐過程中對能否完成動作的一種期望、自我強化的過程,這一理論同樣可以應用到個體的形成發展過程中,如提升自我效能感可加強新生代員工責任感等品德。班杜拉認為期待是影響行為的決定性因素，他將期待分為效果期待和結果期待，效能期待即個體自信以為能順利完成某種行為并達到預期結果,結果期待指個體預測某行為可能產生的結果。

四、提升新生代員工執行力的措施

（一）營造有利于提升執行力的運行環境

1.建設強有力的企業文化

企業文化和氛圍的感染、塑造直接作用于員工能否充分發揮其執行力。華為創始人任正非認為:“世界上一切資源都可能枯竭,只有一種資源可以生生不息,那就是文化。”優秀的企業文化能最大限度地凝聚員工的智慧與力量,同時對其行為起指導作用,調動員工的工作積極性、主動性,提升員工的執行力。因此,管理層應創建一套合理可行、嚴謹的企業理念為新生代員工營造執行力強的企業文化環境,使其耳濡目染并積極參與當中,構建體現執行力的企業文化是一項長期工程,需要日積月累的堅持并深入員工心中才能真正將執行力變成制度下的習慣。比如玫琳凱公司的一項企業文化是“你能做到”,用這種精神激勵方式促進公司女性員工完成任務,強化員工自信,幫助其挑戰自我、實現自我。

2.完善管理制度,標準化工作流程

新生代員工面對新任務會習慣性地向領導請示,即使他們知道如何去做。繁瑣的工作流程會降低其工作積極性和執行力,而執行過程中懂得化繁為簡可以縮短任務完成時間,降低工作失誤率,通過流程優化讓各個環節更加簡單高效。在華為,流程參與者會有效利用ESRC分析法則。所謂 ECRS，即取消(eliminate)、合并(combine)、重新排序(rearrange)、簡化(simplify)，通過四步對工作進行整合實現流程精簡化。標準化的工作流程明確規定員工的工作內容和職責,有序促進工作任務的完成，減少時間成本。華為創立初期公司層級繁多,任正非發現企業中冗余環節嚴重阻礙上傳下達的流暢性,員工工作效率有所降低,他最終決定讓一線員工直接決策,因為管理者位居高位,并不了解一線工作情況,很有可能依據理想狀態做出錯誤指示導致企業決策失敗、資源浪費,因此取消流程中的多余環節,是優化工作程序提高工作效率的重要環節。

3.建立公平有序的競爭激勵機制及考核原則

“沒有規矩不成方圓”，執行力不僅需要自我嚴格管理,還需要有嚴謹的監督考核機制保障。一個部門,一個員工,即使再努力但沒有效率和成果,對公司而言都是有害無益的行為。因而企業應引入公平有效的激勵機制,營造良好的競爭氛圍,所有工作都要接受以結果為導向的評價和考核原則,以此激發員工的競爭意識并充分發揮其潛能,使這種外部的推動力量轉化成一種內部動力。另外,要建立科學合理的獎懲制度,管理者必須以員工的能力、業績為標準,制定出公平合理的獎酬分配制度。

（二）組建高效執行團隊,強化榜樣示范作用

班杜拉認為，人的復雜行為主要通過后天習得,企業管理者應充分看到員工之間的相互影響作用,可以通過組建具有高效執行力團隊,在團隊中選出核心優秀人才并進行培訓、激勵,樹立其為典型以引導新生代員工。利用榜樣成功事業不僅能引起人們情感的共鳴、激發新生代員工工作熱情,還能激勵學習、模仿的愿望,有榜樣后員工會有努力方向及趕超目標。因此，企業管理者應具有善于發掘榜樣、培養榜樣、宣傳榜樣的能力,正確利用榜樣引導新生代員工更多地表現出企業所期望的行為,管理者要注意發揮自身人格魅力,處處以身作則、言行一致去影響年輕員工。企業在號召員工向榜樣學習的同時，還要注意合理引導以防學習流于形式或陷入不良競爭。

（三）提升自我效能感以達成自我優化

1.制定規范計劃,條理完成任務

很多新生代員工由于缺乏工作經驗,被動接受領導分配的任務后便沒有目的地埋頭苦干,不清楚應該在什么時間執行什么任務,什么時間完成,如何正確操作。因此任正非提出:“先瞄準,再開槍”的工作理念,提醒員工要有目標地工作。科學的程序是執行力的保障,因此員工在執行任務前依據自身實力確定基本目標和挑戰性目標,然后根據目標制定工作計劃。例如對于華為的銷售人員來說,他們會先找準客戶然后充分調查客戶信息,在銷售執行的過程中,華為員工也是按計劃一步一步制定目標,按照工作的輕重緩急,把簡單工作做到秩序化、規范化、條理化,可以避免年輕人過度思考、注意力分散的弊端，使其提升工作效率高效完成工作。

2.尊重員工個性,實行人性化管理

首先，新生代員工高度關注自我且情緒波動較大,企業只有認識到尊重對方人格也是企業管理的重點才能獲得員工對企業的忠誠度。其次，新生代員工的情感狀態也是影響工作績效的重要因素,積極的態度對新生代員工的工作能力、工作興趣以及努力程度都會產生顯著的影響,因此企業應關注員工情感和心理狀態,使員工以積極飽滿的熱情面對工作,減少工作中的倦怠、懶散等消極體驗,促進員工績效提升。傳統管理機制中強調嚴苛的分級管理,而面對渴望被尊重、關注、認同的新生代員工,企業在管理過程中應充分考慮人文關懷,比如，主動關注員工需求,弱化等級制度,讓新生代員工體會自由平等關愛的工作氛圍,在待人接物或批評指正的過程中都能考慮人的因素。管理者可以對新生代員工進行心理疏導和情感調節的培訓,從而讓員工主動工作學習,這是提高員工執行力的內在源泉。例如，沃爾瑪公司成功因素之一在于它認識到“客戶第一,員工第二,領導第三”的理念并付諸行動,不單單把員工視為雇員,而平等地看做“企業合伙人”,日常能給予員工充分的指導、關心,促進其成長與發展。

3.適當放權,增強員工成就感

企業民主管理有利于培養員工歸屬感和主人翁責任感。管理者憑借經驗進行決策,新生代員工雖然初涉職場,但是他們更了解新興市場興趣點所在,企業應給予他們更多的自主決策權。管理者對新生代員工的信任是最有效的激勵手段,要在信任的基礎上適當授權,重視尊重年輕員工意見并且讓他們參與管理決策,這樣有利于年輕人充分認識到自身價值,滿足其自尊和自我實現的需要,提升其工作自信,提高工作的主動性,最終促進工作業績的提高。

綜上，新生代員工具有不同以往的個性和價值觀，因此企業管理者應樹立全新管理理念營造提升執行力的工作環境，統籌管理時應考慮到年輕人心理因素并通過采取有效措施使他們明確目標、發揮所長，為企業創造價值。