公募基金公司3.0模式

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站穩2.0模式已經證明一家公募基金公司是足夠優秀的資管企業，可是這些公募基金公司已經足夠優秀了嗎？

我們發現，一些站穩2.0模式的優秀公募基金公司在擁有多樣化產品線和強大的銷售團隊后，依然面臨一些困擾，如：發行的產品雖然多，但在主被動產品上的競爭力并不平衡，導致在當前中國資本市場環境下過早布局了太多工具化產品而使得主動管理團隊實力停滯甚至衰退，或者過多布局了主題型主動管理產品但在業績的穩定性和費率上較競爭對手的同類被動產品沒有明顯優勢;布局的方向雖然多元化，但部分產品的定位過于依靠短期熱度，在中長期定位上不清晰，甚至可能因業績和策略失效導致產品規模縮水，冗余過多類“迷你基金”或“殼基金”;策略上過度傾向銷售團隊，短期設立并運作了較多的“機構定制”基金，或者受益于政策紅利在某一類基金上發力過猛，導致在基金分類數量雖然平衡，但分類規模卻嚴重失衡。

那么，從2.0向3.0進發的核心要素是什么？這一層面的核心要素比較形而上，大致需要滿足3個方面：一是股東和管理層戰略的相對穩定;二是有一套自上而下貫徹執行、提升效率的信念或制度;三是投研、產品、銷售三合一的協同效應貫穿產品的提案、立項、申報、發行、募集、管理、投后。同樣地，公募基金公司站穩2.0模式是進發到3.0模式的前提，并且如《公募基金的2.0模式》中提及的那樣，截至目前，在國內非貨幣基金管理規模過千億元的公募基金公司尚且不多（見下頁表1），而反觀美國市場，排名前列的公募基金公司管理規模均以萬億美元計（見下頁表2），可見我國的公募基金公司還有很長的路要走。

股東和管理層戰略相對穩定的優勢是什么？一個清晰、穩定的股權架構和管理層對于一家基金公司的運營發展是有益的，但我們更看重的是因為股東和管理層的穩定而得以有機會保證的長期發展戰略的穩定。所謂戰略，是解決未來公司中長期做什么和不做什么的方向性選擇，不用事無巨細，但清晰、穩定的戰略能決定中長期這家公募基金公司的核心競爭力、業務的突破口、信奉的原則和精神，以及相關決定的輕重緩急。現在我國正處于一個變革的節點，公募基金市場紅利弱化，急需提升需求端、產品端、投資端各維度綜合競爭力，應該抓住大資管重塑與新生的戰略契機，因勢而謀、應勢而動、順勢而為，未來的公募基金行業將迎來新格局。

一套自上而下貫徹執行、提升效率的信念或制度決定了在已經站穩2.0模式的大型公募基金公司中能在龐雜的跨部門合作中保持統一話語體系、減少內耗。在日常工作中，我們確實遇到過基金公司內部不同部門就同一產品的重要性定位不同，這里指的重要性并不是指哪個部分負責該產品的業績或銷量，即并不是指分工不同，而是不同部門對于該產品對于公司整體的重要性認知不同，這將導致的情況是看似分工明確，卻在正常業務流程過程中某個節點出現延期，若無完善的流程管理制度，將迫使整個項目類似流水線出現故障而導致全線暫停。面對這樣有損效率的局面，若無多線流程的管控，影響到其他非問題項目的進度也在所難免。所以，制度的建立是必要的，但更重要的是要有一套自上而下的信念，也可以理解為是一種公司文化或精神，在面臨有利益沖突或資源分配不均時，能從公司整體利益出發推動業務的進程。

投研、產品、銷售三合一的協同效應實際上是建立在之前討論的兩點基礎之上的。為什么要求投研、產品、銷售三合一？就是為了解決前文提及的2.0模式面臨的困擾。實際上，這些其實無外乎產品發行太短視、產品布局太依賴政策、產品發行太理想化。是因為面對資管企業的核心競爭力和產品，公司的投研部門、產品部門、銷售部門的視角和立足點不同，主要體現在：第一，優秀的投研部門對自身的能力和成果足夠自信，確實可能出現策略布局過快以至于太過領先市場認知，或者對于策略容量產生誤判導致沒有及時限購;第二，積極的產品部門希望更多地借鑒國內外先進經驗，設立海外成熟但國內尚無的產品模式，期望搶占市場先機，或者努力獲取了一些特殊交易渠道或策略試點機會想借機實施，但確實可能出現產品定位過于狹隘，市場空間有限或創新產品毛利低且受政策影響大等問題;第三，銷售部門為了公司的規模上升使命必達，大力拓展零售和機構客戶，但由于慣性運用“最短路線”策略，容易造成某一類基金階段性爆發式增長，在造成品類規模失衡的同時也面臨著政策變化或負債端結構改變可能導致的“善后工作”。所以，3.0模式的公募基金公司在多樣化產品線布局和建立強大銷售團隊的過程中，務必盡量做到投研和產品部門確定產品提案和立項，銷售和產品部門確定市場需求和業務可行性，但由于是幾大重要團隊的跨部門合作，必須有之前談到的一套自上而下貫徹執行、提升效率的信念或制度作為協同效應的基礎保障。

目前，國內似乎還沒有站穩3.0模式的基金公司，接下來就以可能性較大的一家站穩2.0階段的公募基金公司——易方達基金為案例，簡要闡述其目前看來大概率能站上3.0模式的原因和特質。

從易方達的發展歷程不難發現，盡管市場周期波動，易方達卻保持穩健、快速的發展步伐，并成為迄今為止行業內唯一一家連續13年公募基金管理規模年度排名位居前5的公司。首先易方達的公司股權結構均衡穩定，5家股東分別為：廣東粵財信托有限公司（25.00%）、廣發證券股份有限公司（25.00%）、盈峰投資控股集團有限公司（25.00%）、廣東省廣晟資產經營有限公司（16.67%）、廣州市廣永國有資產經營有限公司 （8.33%）。同時，目前的總裁劉曉艷自1999年開始參與籌建易方達，近20年如一日一直保持純粹的心態，尤其是自2011年執掌易方達后，劉曉艷開始著眼于思考并規劃、推動易方達的發展。秉承著“執著于在長跑中勝出”的公司理念，旗下主動權益類、固定收益類以及指數量化類基金的規模與業績，均長期位居行業前列，實現了業績提升與規模增長的同步穩定發展。

在業務大發展的過程中，易方達并沒有發力通道業務，而是堅持“有所不為”，旗下子公司對通道業務敬而遠之。這是因為公司自上而下建立的信念與制度。此外，易方達的核心競爭力在于有一支長期穩定而富有激情的團隊，建立了良好的“全員風控”理念，強調將風險管理落實到業務發展的每一個崗位、每一個細節和每一個人，并不斷建立健全相關制度流程支持各項風控措施的高效執行。

對于許多公募基金公司來說，權益和固收的業務很難兩全，但易方達卻做到了均衡發展。在穩定的戰略和自上而下貫徹高效信念的基礎上，易方達的營銷模式使得近年來易方達穩居非貨公募基金規模前3名。易方達基金是以冠軍基金為拳頭產品帶領整個產品線的“以點帶面”的營銷模式，歷史上易方達的拳頭產品均有不錯的歷史業績和客觀規模，從封閉式基金的時代開始的科匯和科翔，開放式基金中的策略成長，這些明星產品建立了市場口碑，帶動了其他主動型股票基金的銷售規模;低費率的被動指數基金更是功不可沒，相信有些基民和從業人員對于2009年易方達“指數團隊”的集體亮相仍有影響，當時這種基金經理親力親為奔走大小渠道的模式可謂創新，無論城市規模，過往不被重視的一些二、三線城市基金經理也不放過。正是這種協同效應，業績提升和銷售規模兩手一起抓，易方達逐漸在經營管理、風險管理、業務創新及IT等方面形成了核心優勢。

公募基金公司的3.0模式是我們期望的，但當放眼海外，35萬億元管理規模的貝萊德是易方達基金的30多倍，所以我國公募基金的行業和商業模式還有太大的空間。但如果能盡力站穩2.0模式，保持中長期戰略的穩定、自上而下建立降低內耗的信念、“投產銷”三合一，或許在未來中國的公募基金發展中能看到更多在全球都有領先競爭力的公司。誠然，3.0的模式確實有些理想化，但我們相信，公募基金公司在做好自我修煉的前提下，資本市場制度改革所帶來的增量份額一定會優先分配給接近或搶先站穩3.0模式的公司。