公募基金公司1.0模式

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公募基金市場發展到第20個年頭，絕大部分基金公司已經不再需要為生存擔憂，或者都有了相對明確的特色規劃。公募基金的核心是主動資產管理，這一核心定位似乎眾人皆知，但在公募基金發展的歷史中未必那么站得住腳。規模、產品線、明星、委外、定制、另類策略、“以子養母”等各式各樣的生存方式中，有些和主動資管關系密切，有些則關系不大。

實際上，自2017年11月17日央行發布了《關于規范金融機構資產管理業務的指導意見（征求意見稿）》（以下簡稱“征求意見稿”），也就是業內俗稱的資產管理行業“大一統”管理辦法，金融從業人員才真正意識到中國的資本市場發展將正式進入“去通道、破剛兌”的新階段，改革的進程或許因為內外部的一些原因會在節奏上有些彈性，但終極目標的達成大家并不存在分歧。

監管趨嚴背景下，基金業主動管理先發優勢明顯，客戶基礎扎實，最符合政策導向，公募基金產品有望成為重要資產投向，迎來更多增量資金。但同時，公募基金市場和牌照紅利弱化，券商大集合新規和銀行理財子公司新規的落地也坐實了當前監管方向是將資管產品明確劃分為公私募兩類。對于監管較為寬松的銀行子公司來說，目前的難點在于商業模式、團隊、產品定位都還需要時間來建立。但這一政策未來無疑會給非銀資管機構公募基金帶來影響甚至沖擊，非銀資管產品定位將更加聚焦主動管理能力，“權益+類固收+專戶投顧化+衍生品對沖”成為主戰場，而傳統公募貨幣基金和純配置類產品在理財面簽放松、起購點下調和可投非標后空間或被擠壓，相關產品的優勢僅為避稅功能。

下頁的列表雖然只是簡單統計，但當回顧每個年度令人印象深刻的基金公司時，往往都會出現一位代表性基金經理或者一組極具特色的主動管理投研團隊。2010年的華商五虎、2011年的博時鄧曉峰、2012年的新晉一哥景順余廣和大舉逆向布局金融股的國富趙曉東、2013年的銀河基金三劍客和中郵任澤松、2014年的華泰柏瑞田漢卿、2015年“股債雙豐收”的興全、2016年的萬家莫海波和長信量化先鋒、2017年的東方紅和國泰、2018年的交銀施羅德。這些簡單的回顧不僅能勾起我們對過去幾年中國資本市場快速變革的回憶，更反映出在中國很難有常勝將軍，但若要想勝，一定要求基金公司強調投研導向，并且有一只“能打硬仗、敢打硬仗”的主動管理投研團隊。一只“完美”的投研團隊似乎是每家基金公司向往的，是廣大持有人所期盼的。

但有趣的是，“完美”而強大的投研團隊確實能在某個階段創造不錯的收益，也能為基金公司帶來相應的品牌和規模，可是不少“極具特色”的主動管理團隊在“β”過后，留下的“α”卻少之又少。縱使能堅守中長期有效投資策略的投研團隊，也面臨著階段性的水土不服和管理規模增長的瓶頸，其中滋味從業人員在回顧以上列表中的基金公司時也不難品出。

上海地區的公募基金站穩1.0階段的較多，接下來就以比較有代表性的一家以主動管理產品見長的公募基金公司——興全基金為案例，簡要闡述其站穩1.0階段的原因和特質。

作為上海主動管理公募基金公司的代表，興全創造了很多佳話，除了前臺大廳整整一面的“獎杯墻”，以可轉債基金為首只發行基金的劍走偏鋒，市場上對興全討論最多的還是其自上而下一直貫徹的“基金持有人利益最大化、股東價值利益最大化、員工價值利益最大化”的經營目標。2003年，興全基金以楊東、杜昌勇和王曉明三劍客的投研核心建立起來，后來堅守了整整10多年，這在公募基金圈實屬難得。2004年，興全可轉債基金由杜昌勇擔任基金經理，作為首發基金打勝了漂亮的第一戰，也為其后來成為市場上少有的能夠集股票、定向增發、可轉債、可交債于一身的另類投資專家打下了堅實基礎。隨后，王曉明的興全趨勢打破了牛熊切換和風格輪動行情下業績大起大落的魔咒。后來為市場所熟知的興全社會責任背后的傅老師更是讓人印象頗深。興全給市場留下深刻印象的還有楊東和呂琪在市場關鍵時刻的喊話，陳揚帆、董承非、謝治宇也都做到了興全主動管理團隊的傳承，這也造就了2018年開年興全合宜的爆款。目前，12名非貨公募基金經理管理著興全過千億元規模的非貨幣基金，已經是公募基金公司1.0模式的典范。雖然近兩年因為核心團隊的一些變動和產品布局節奏，興全遭受了一些爭議，但我們認為，這實際上是興全正在從1.0向2.0模式進發的一次變革，其結果將會如何？我們拭目以待。

可以看出，公司堅守投研導向并且擁有一支優秀的主動管理投研團隊是一家優秀公募基金公司的開始，但這僅僅只是達到了公募基金公司的1.0模式，即在比較契合投資理念的市場環境下，由于團隊對于投資理念的堅守并產生相應具有吸引力的效果，基金公司解決了生存問題的同時也與一些重點渠道形成長期合作關系，并且形成了公司產品的標簽化和一定的市場品牌，在零售和機構客戶層面均有一定忠實擁躉。