北京協和醫院業財融合路徑與效果分析

■ 向炎珍

1 業財融合路徑與模式

業財融合管理模式是基于高度信息化管理和多維會計管理的理念，將醫院業務流、資金流、管理流進行有機整合，實現對醫院經濟運行計劃、控制、反饋、評價、考核的全過程、多維度管理模式。通常大型醫療機構業財融合的建設模式可分為3種：第1種模式是醫療業務系統（如HIS、PACS、LIS）、資源管理系統（HRP，含人財物全模塊）同時建立在一個平臺上，由一家軟件公司提供。該模式的特點是建設難度大，但整合難度小。第2種模式是醫療業務系統與資源管理系統分開建設，分別由不同的軟件廠商提供，使用不同的數據平臺。這種模式的特點是建設難度和整合難度都處于中等水平。第3種模式是醫療業務系統、資源管理系統（人員管理和物資管理模塊）、財務管理系統都分別建設，然后進行整合。該模式的特點是建設難度小，但整合難度大。很多醫院常常以第1種模式為出發點，最終采用第3種模式才能實現業財融合。

2 北京協和醫院業財融合推進情況

北京協和醫院在2012年建成的比較完善的醫療業務系統和“三位一體”財務管理系統基礎上，于2015年開始建設HRP系統中的物資、人力以及供應鏈系統（以下簡稱“HRP系統”）。借鑒企業運營管理系統（ERP）的先進管理思想和技術，結合醫院對人、財、物一體化管理的要求和特點，在醫院信息化藍圖規劃和頂層設計框架下分步實施、逐步推進，由業務部門主導，臨床和管理等多部門協調配合，梳理醫院管理業務流程，并進行流程再造。通過近兩年的建設，于2017年完成了HRP系統，然后通過該系統與醫療業務系統、財務系統的連接和交互，實現了業財融合。通過業財融合，醫院將患者、內部運行和社會互動更好地進行了統一和關聯。

3 業財融合有效提升醫院精細化管理水平

3.1 通過業財融合做到“機構管得清、人頭數得準”，崗位管理與工作績效聯動

所謂“機構管得清”，指將醫院所有組織機構都納入系統管理，細化到最末級機構，全面管理醫院科室信息、崗位信息，并以人力資源系統為主數據平臺實現與HIS、財務核算系統的聯動交互和自動更新、數據同步。所謂“人頭數得準”，指將全院各類人員（含編制內外員工、外包勞務、學生和各種進修生等）全部納入系統管理，真正實現“大人力”管理，使人員信息管理更全面、更完善。同時，通過人員信息與崗位設置、考勤以及人員考核評價體系相關聯，做到崗薪聯動。

3.2 建立了醫院與供應商協同、高效的一體化供應鏈保障管理體系

醫院進行供應鏈改革是醫藥衛生體制改革深入推進產生的新的管理需求，是醫改大環境下醫院進行管理現代化升級的必然要求[1]。北京協和醫院通過建立供應商管理平臺，從供應商管理方面改變傳統供需管理模式，將供應商視作醫院緊密的合作伙伴，與供應商信息共享，協助管理醫院物資、物流。一體化供應鏈保障管理體系的建立提升了物流效率，降低了供應成本，實現了物資供應鏈管理高效、準確。供應商通過平臺查詢、接收訂單，醫院對物流狀態一目了然，供需雙方合作更加緊密、高效。院內供應鏈管理方面，醫院設置專職人員管理供應商、物資、倉庫貨位等主數據，保證主數據來源歸口統一，避免數據重復冗余。物資申領圖文并茂、直觀準確，滿足科室偶爾的手工申領需要；自動申領模式下，通過系統自動判斷庫存是否低于下限，自動產生補貨申請，提高常用物資的補貨效率。供應商資質管理方面，由原來人工紙質管理改為系統在線管理，大大提高了效率和準確性。

3.3 通過業財融合，從源頭管住高值耗材使用，降低耗材占比

在HRP耗材管理模塊的建設過程中，北京協和醫院對60個崗位職責進行了梳理，修訂和新增了10多項耗材使用和管理的制度，開發上線了113個工作流程。特別是對高值耗材申請、采購、使用、結算的流程進行了再造，將HIS與HRP系統連接，將所有高值耗材由庫存管理改為醫囑管理，即將耗材管理系統的耗材編碼與HIS的醫囑項、收費項進行關聯與對照，根據醫囑生成耗材申領單，對高值耗材進行全流程條碼追溯管理，建立起了來源可查、去向可追、責任可究的全流程追溯體系。醫院通過在HRP系統中引入成熟的條碼技術，可以實現對高值耗材從入庫到計費使用的閉環管理，以及對高值耗材從采購、開發票到付款的全程跟蹤，從而提升醫院對高值耗材可追溯、可跟蹤的精細化管理水平[2]。對業財融合后產生的病種、耗材消耗等數據進行分析，可了解不同醫生在相似病種診治過程中所使用耗材的差異，對使用較多高值耗材的醫生進行警示，從而規范醫生醫療行為，降低耗材占比。

3.4 通過醫療設備全生命周期管理，降低維保費用

通過HRP系統，北京協和醫院對設備采購、驗收入賬、預防維護、計量檢定、故障維修、維保、折舊、報廢鑒定、資產處置、資產銷賬等實現了全生命周期的閉環管理，將設備轉科、租賃、盤點、計量、維修、保修及預防性維護所產生的各項費用核算精細至單臺設備（或各核算單元），實現了資產卡片的自動創建及各項經費來源的標示，方便了后續各項資產業務處理。特別是將與設備相配套的主要器械和零備件也納入系統管理，通過對設備使用效益與維修備件的耗費等進行分析與評估，針對不同設備采取不同的維保策略（有的設備買全保，有的設備單次維修單次結算），進而降低維保費用。

3.5 用數據說話，讓設備購置更科學

通過業財融合，從醫療業務系統和資產管理系統中抽取到有關大型設備開機時長、使用效率以及設備的購置成本、零配件的使用成本等數據，進行多維度分析、多指標統計，使對設備購置的論證更科學，決策更有依據，避免閑置浪費或片面追求“高精尖”。

3.6 提高試劑使用的安全性，節約試劑成本

通過HRP系統實現了全院所有試劑申領、采購、入庫、庫存轉移、出庫、使用等全流程在線管理，并運用網絡技術、條碼技術，建立了試劑來源可查、去向可追、責任可究的全流程追溯體系。同時，通過成本分析和控制使全院的試劑成本下降幅度超過10%。此外，醫院按照內控要求固化和優化系統流程，將內部控制制度嵌入信息系統中，以保證內控制度執行的有效性。

4 實施業財融合的思考與體會

4.1 以系統思維建設各相關系統

與單一信息系統建設和管理模式不同，業財融合是一個將各醫療業務系統與人、財、物資源管理系統集成到一個系統的過程，各系統間緊密關聯，所以必須以系統思維來指導。要想做到業財融合，從操作的角度至少以下3個維度實現一體化：界面集成維度要做到單點登陸、分級查閱；數據集成維度要做到一處錄入、多處共享；流程集成維度要做到線上協作、高效銜接。

4.2 在業財融合系統建設過程中，財務部門要發揮核心樞紐作用

不論是人、財、物的消耗還是醫療業務產生的收支數據都反映在財務核算中。為此，在業財融合的過程中，不僅要打通各業務流程與財務流程之間的數據傳遞路徑，而且要由財務部門制定各種數據統計計量以及傳輸的規則，包括口徑、節點等，確保各系統間數據的一致性。同時，還應在系統中通過預算控制等功能實現財務對業務的監督與控制職能，提升財務對業務的監管力度。

4.3 領導要重視，牽頭部門要得力

業財融合首先是各項業務流程、管理流程再造，有時可能還需要進行組織機構重組和責權再造，然后才是信息再造，不可避免會涉及到部門間職責和分工的調整，容易出現部門間扯皮。所以，領導要重視，牽頭部門要得力。

4.4 基礎數據字典要準確，更新要同步

基礎數據是信息大廈的地基。北京協和醫院HIS中，醫囑字典2.3萬多條、醫囑套字典1.3萬多條，物價字典醫療服務項目7 000多項、可收費耗材6 000多種，藥品字典2 000多個品規；HR系統中，組織機構字典一級單元88個、二級單元1 067個；財務核算系統中，基礎字典成本核算單元1 500多個、預算單元80多個；設備物資管理系統中，設備字典2 800多類，耗材主數據2萬多個品規（每個品規最多有60個字段）。可見，在業財融合的過程中涉及到的基礎數據種類多、數量大，清理難度和工作量更是難以預料。要想避免“垃圾進、垃圾出”的悲劇，在業財融合過程中不僅要對各系統的基礎數據進行清理，還必須做到統一、準確、共享和數據同步。

4.5 業務流程再造要服從醫院管理目標

系統上線會改變很多工作習慣和操作流程，甚至涉及到部門分工和職責權限調整，部分員工可能會抵制。這就要求在業財融合過程中貫穿醫院的管理理念和目標，要求相關部門和人員要有大局意識，要打破部門間藩籬。不僅如此，各部門還需根據業財融合后的新流程、新分工，完善相關制度，用制度保證新系統、新流程的效力。