集團公司與子公司之間的內(nèi)部控制管理研究

薛曉艷

[摘 要]集團是多個相關(guān)企業(yè)的聯(lián)合體，成立集團的目的就是共同開拓市場領(lǐng)域，擴大市場份額。集團公司對子公司的內(nèi)部控制是集團公司工作的核心，無論是對于全資子公司，還是控股子公司，集團公司對子公司都起著主導(dǎo)作用。雖然子公司是獨立的法人，但事實上與集團公司之間存在著被管理與管理的關(guān)系。集團公司不但決定著子公司的財務(wù)和經(jīng)營決策，還能從子公司的經(jīng)營活動中獲取利益，因此集團公司對子公司進行內(nèi)部控制顯得尤為重要，可以說控制關(guān)系是企業(yè)集團的本質(zhì)基礎(chǔ)，企業(yè)集團內(nèi)部控制體系的建立與有效實施，關(guān)系到企業(yè)集團能否持續(xù)經(jīng)營、健康發(fā)展。文章首先闡明集團公司對子公司內(nèi)部控制的意義，接著分析現(xiàn)階段企業(yè)的現(xiàn)狀、不足、風(fēng)險點，最后提出內(nèi)部控制的建議和對策。

[關(guān)鍵詞]集團公司;子公司; 內(nèi)部控制

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2019.35.089

1 集團公司對子公司進行內(nèi)部控制的意義

1.1 子公司相對分公司更需要集團公司的管控

子公司具有法人資格，與集團公司之間的關(guān)系實質(zhì)上是股東與公司的關(guān)系，集團公司對子公司承擔(dān)有限責(zé)任，子公司依法獨立承擔(dān)民事責(zé)任。而分公司是指集團公司在其住所以外設(shè)立的從事經(jīng)營活動的機構(gòu)，屬于集團公司的組成部分，需遵循集團公司的章程，并以集團公司的名義對外從事活動，不具備企業(yè)法人資格，其民事責(zé)任由集團公司承擔(dān)。因此集團公司對子公司的把控度相對分公司要難。

1.2 集團公司和子公司共同發(fā)揮集聚效應(yīng)

集團公司和子公司都應(yīng)發(fā)揮自身應(yīng)盡作用，建立好集團公司與子公司的上下聯(lián)動關(guān)系，使整個集團發(fā)揮出內(nèi)部資源整合的集聚效應(yīng)，有利于共同節(jié)約經(jīng)營成本。因此，集團公司對子公司進行內(nèi)部控制有利于公司順應(yīng)市場發(fā)展的變化，去規(guī)避風(fēng)險、突破創(chuàng)新、團結(jié)一致、能夠持續(xù)帶來經(jīng)濟效益。

2 集團公司對子公司進行內(nèi)部控制的現(xiàn)狀

2.1 統(tǒng)一制度建設(shè)

首先統(tǒng)一規(guī)章制度，管理方式保持一致，這樣便于集團公司控制子公司的管理格局，制定集團戰(zhàn)略方向，創(chuàng)建集團共同運作政策、標(biāo)準(zhǔn)和流程，培育集團核心競爭力。子公司的各項制度的制定以集團公司的相關(guān)制度為藍本，并報集團審批。

2.2 統(tǒng)一財務(wù)系統(tǒng)

運用網(wǎng)絡(luò)版的財務(wù)軟件系統(tǒng)，直接管控子公司的賬務(wù)情況及子公司的資金和財務(wù)狀況。集團公司在每個財務(wù)年度制定出子公司財務(wù)目標(biāo)并下達到子公司，年度考評以是否完成財務(wù)目標(biāo)為主要依據(jù)。

2.3 統(tǒng)一用人制度及文化理念

集團公司的員工與子公司的員工一視同仁，并能在相同的工作時間保持良好的溝通。什么崗位對應(yīng)什么樣的人才，并且一定崗位以上的人才需要經(jīng)集團公司面試選拔或經(jīng)集團公司審批通過方可錄用。子公司與集團公司的培訓(xùn)內(nèi)容及風(fēng)格保持一致，使集團公司里的每位員工保持一致的文化理念，使企業(yè)更具有凝聚力。

2.4 定期召開集團會議

包括集團季度和年度的經(jīng)濟活動分析會議及工作報告會議等。會議上可讓每個子公司的主要部門負責(zé)人向集團公司匯報子公司情況，也讓每個子公司負責(zé)人知曉集團公司的近期發(fā)展計劃及工作安排，從而讓每個子公司都朝著集團公司的既定目標(biāo)和方向努力。

2.5 委派高級管理人員

集團公司還可委派執(zhí)行董事或財務(wù)總監(jiān)到子公司指導(dǎo)工作，并對子公司的重大決策及財務(wù)決定做監(jiān)督和審查;另外，集團公司也可通過設(shè)立的監(jiān)察審計部門對子公司履行監(jiān)察審計職責(zé)，對子公司的經(jīng)營決策具有相當(dāng)影響。

3 集團公司對子公司進行內(nèi)部控制的不足及主要風(fēng)險點

3.1 管控度把握不足

集團公司對子公司的管控有雙重矛盾性，既不能管得太死，又不能放得太開。一部分集團公司對子公司管得太死，這樣不利于子公司積極拓展外部市場，造成子公司沒有完全的獨立行為能力，也沒有很高的工作積極性，從而在各方面處于被動的局面，逐漸與集團公司既定目標(biāo)相背離，逐漸被市場淘汰;放得太開是指一部分企業(yè)集團的權(quán)利高度下放給子公司，管理方式也十分松散，這樣不僅使集團公司喪失對子公司的管控力，也造成子公司的工作效率低下且工作方向不明確，還會造成子公司忽略集團公司的利益而一味追求自身的利益，大大增加了集團公司的潛在風(fēng)險。

3.2 預(yù)算指標(biāo)可操作性不強

公司集團化的目的就是為了公司能從長遠的角度去發(fā)展，但在現(xiàn)階段的企業(yè)中，有很多集團公司沒有對自身的發(fā)展前景標(biāo)明一個清晰明確的方向，對公司本身的未來發(fā)展缺乏深入的計劃和分析，對相關(guān)措施的執(zhí)行控制方面沒有進行可行性研究，導(dǎo)致一系列規(guī)劃停留在想象的狀態(tài)上，相關(guān)措施的可操作性很差，預(yù)算指標(biāo)制定得遙不可及，形同虛設(shè)，致使集團公司發(fā)揮不了其應(yīng)該發(fā)揮的作用。

3.3 內(nèi)控體系不合理

集團公司缺乏構(gòu)建科學(xué)全局性的財務(wù)制度。集團公司對子公司的內(nèi)部控制很大程度上依托于財務(wù)內(nèi)控方面，部分集團公司沒有樹立集團全員財務(wù)內(nèi)控觀念，財務(wù)內(nèi)控體系的組織結(jié)構(gòu)不合理，程序不嚴密，導(dǎo)致不能落實不同層次的財務(wù)內(nèi)控職責(zé)。

3.4 風(fēng)險意識不足

集團公司對子公司的主要風(fēng)險點有：子公司的對外投資、資產(chǎn)處置、融資、合同擔(dān)保、重大資本性支出、經(jīng)營風(fēng)險等。這些風(fēng)險點都對集團的財務(wù)制度管控方面提出了更高的要求，準(zhǔn)確的度量風(fēng)險程度成為提高風(fēng)險管理效率和質(zhì)量的關(guān)鍵性因素。宏觀經(jīng)濟因素和政治及法律因素可能給企業(yè)帶來客觀財務(wù)風(fēng)險，而企業(yè)自身因素將給企業(yè)帶來主觀財務(wù)風(fēng)險，在集團公司的實際管理中，一些相關(guān)管理人員財務(wù)風(fēng)險意識淡薄，就會給企業(yè)發(fā)展帶來很大安全隱患，企業(yè)也就存在很大的主觀財務(wù)風(fēng)險。

4 集團公司加強對子公司內(nèi)部控制的建議和對策

加強集團公司對子公司的內(nèi)部控制，關(guān)鍵要從“考核、權(quán)限、人事、信息”四方面控制入手操作，四管齊下，同時根據(jù)企業(yè)和業(yè)務(wù)的不同情況進行側(cè)重面的把握。

4.1 優(yōu)化預(yù)算管理加強考核控制

業(yè)績控制是最重要的考核控制手段，衡量業(yè)績的指標(biāo)主要有收益性指標(biāo)：營業(yè)收入、凈利潤、投資收益率等;資產(chǎn)運營效率指標(biāo)：資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、凈資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率等;債務(wù)風(fēng)險指標(biāo)：資產(chǎn)負債率、流動比率、資金使用率等，這些指標(biāo)都可作為預(yù)算考核指標(biāo)的參考。集團公司首先要關(guān)注各子公司收入、利潤等指標(biāo)，根據(jù)財務(wù)數(shù)據(jù)對子公司經(jīng)營情況作出合理分析;其次對子公司下達可操作性的預(yù)算指標(biāo)，以此加強對子公司預(yù)算執(zhí)行管理監(jiān)督及經(jīng)濟責(zé)任的考核;最后加強對各子公司年度預(yù)算的審核，檢查預(yù)算執(zhí)行，對關(guān)鍵性預(yù)算指標(biāo)執(zhí)行情況定期監(jiān)控?？傊瘓F公司應(yīng)該嚴格落實財務(wù)預(yù)算制度，優(yōu)化預(yù)算管理。

4.2 提高風(fēng)險防范適度權(quán)限控制

權(quán)限控制主要是指控制子公司存在的主要風(fēng)險的權(quán)限。這些權(quán)限在一定程度上均反映為一定的授權(quán)額度。集團公司可以根據(jù)具體情況不授予或授予權(quán)限額度在一定限額之內(nèi)。其中對外投資權(quán)和開設(shè)子公司權(quán)最容易引起母子公司間的管理失控。一些集團公司由于沒有嚴格管控，子公司盲目地對外擴張和投資，隨之產(chǎn)生很多孫公司，而集團公司對此一無所知，最終因資產(chǎn)管理不清而導(dǎo)致集團公司經(jīng)營出現(xiàn)困境。總體來說，權(quán)限控制是管控中必不可少的工具，但在其應(yīng)用和積累度設(shè)計上必須掌握個度。集團公司還要加強風(fēng)險防控，對制度執(zhí)行過程中及審計提出的整改問題，通過聯(lián)合審計、財務(wù)會審等形式，檢查跟蹤整改、執(zhí)行情況，充分做好事前籌劃。

4.3 委派素質(zhì)人才達到人事控制

集團公司對子公司的人事控制更多的是從“激勵、考核、獎懲”等人力資源管理角度出發(fā)去進行有效控制。執(zhí)行董事和財務(wù)負責(zé)人這兩類人是集團公司對子公司最重要的人事控制?？刂品绞街饕ㄟ^指標(biāo)體系和定期述職來完成，從而通過保證信息溝通順暢來實現(xiàn)控制。另外，委派財務(wù)人員模式也是比較理想的集團公司財務(wù)管控模式，既為子公司保留了財務(wù)機構(gòu)，又實現(xiàn)了集團公司的管控。集團公司可以對子公司的財務(wù)人員進行統(tǒng)一調(diào)度和分配，財務(wù)人員的業(yè)績考核和管理由其統(tǒng)一進行;集團公司也可以和子公司之間定期進行輪崗、調(diào)換、控制子公司財務(wù)人員及財務(wù)經(jīng)理等形式實現(xiàn)對子公司的財務(wù)管控。這在一定程度上需要集團公司通過外部招聘、內(nèi)部培訓(xùn)等多種方式儲備一批具有一定素質(zhì)的財務(wù)專業(yè)人才，來解決人員素質(zhì)匱乏和人員分配短缺的問題，從而穩(wěn)定集團公司的管控力度。

4.4 完善數(shù)據(jù)體系實現(xiàn)信息控制

信息控制主要是保證子公司的運營信息能夠及時準(zhǔn)確地傳遞到集團公司。信息可以包括：市場銷售情況、應(yīng)收款回收情況、重大執(zhí)行狀況、財務(wù)三大報表（資產(chǎn)負債表、利潤表、現(xiàn)金流量表）、集團下達預(yù)算指標(biāo)完成情況等生產(chǎn)運營信息。集團公司了解并掌握這些信息的目的是為了掌握運行子公司的實際情況，及早發(fā)現(xiàn)問題，防患于未然。集團公司對各子公司要實行財務(wù)軟件系統(tǒng)使用的全覆蓋，進一步規(guī)范會計科目體系建設(shè)，從而提高財務(wù)數(shù)據(jù)自動化程度，提高勞動效率和準(zhǔn)確率;集團公司還要加強核算管理，要求子公司嚴格執(zhí)行會計準(zhǔn)則，進一步規(guī)范會計處理及財務(wù)報銷流程，規(guī)避審計風(fēng)險。

另外，集團公司要及時清理集團與子公司或子公司與子公司之間的債權(quán)債務(wù)，從而盤活資金，減少壞賬，爭取更大的利潤空間。

上述四方面控制對策在實際運作中，在張弛度的把握上應(yīng)該針對具體情況作出適當(dāng)?shù)恼{(diào)整。四種控制手段也是相輔相成的，任何片面的做法都容易帶來管理上的漏洞和風(fēng)險。

參考文獻：

[1]黃萍萍.完善集團公司對子公司的內(nèi)部控制問題探析[J].國際商務(wù)財會，2018（10）：62-63.

[2]王輝.論集團公司對子公司實施財務(wù)控制[J].中國市場，2018（9）：170.

[3]錢莉娟.集團公司對子公司財務(wù)管理要點之研究[J].環(huán)球市場，2017（26）：68.

[4]黃玲.淺談如何實現(xiàn)集團公司的財務(wù)內(nèi)部控制[J].財經(jīng)界，2014（21）：166.

[5]閆麗.淺析集團公司子公司的內(nèi)部控制管理[J].現(xiàn)代營銷，2018（7）：122-123.