集團企業全面預算管理的問題與對策

侯平

[摘 要]全面預算管理是全面提升企業管理水平、管理質量和持續發展的能力重要環節之一。但是當前很多集團企業存在對于預算工作認識不夠、預算編制與經營管理脫節、預算執行與考核力度不足等問題。文章通過對集團企業全面預算管理中存在的問題進行分析，并針對性地提出以戰略為導向進行編制預算、進行合理績效評價等優化方法，以期為全面提升企業價值提供支持和參考。

[關鍵詞]全面預算管理;集團企業;績效評價

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2019.36.091

1 集團企業實施全面預算管理重要意義

全面預算是建立在戰略規劃和預測、決策基礎上，以數量和金額形式反映的特定期間的具體行動計劃。對于集團化全面預算可以理解為是依據戰略方向、經營總目標對年度經營工作的量化和細化過程，反映出企業在特定期間內的資源配置狀況和經營活動的詳細安排。

1.1 全面預算管理可以有效明確戰略目標

全面預算管理是戰略管理重要環節之一且是必要的行動方針，預算管理可以利用在企業內部所建立的多角度、全方位、持續改進的科學管理體系，使得經營管理工作流程更精確、更清楚地明確企業總體目標，同時合理的預算管理可以為年度行動計劃提供出清晰且具體的路線圖，以便對企業戰略目標的實現進行支撐，從而減少總體戰略目標方向不確定性和模糊性。通過確定年度經營目標，有助于使企業最高管理層可以向各級預算執行單位傳達戰略意圖，并為預算目標確定提供依據。企業戰略、總體經營計劃、年度經營計劃是密不可分的，預算工作可以有機地將上述三者的長短期目標進行協調，進行整合企業集團及各個成員單位的經營目標和工作安排。當長短期目標一致時最重要意義在于有助于集團對有限資源作出合理分配，從而促進戰略落地，更好地實現企業價值增長。

1.2 全面預算管理是績效評價重要依據

全面預算工作就是將企業的目標定量化，從而被賦予監控屬性。預算指標為企業績效考核提供標準和依據，預算管理過程中的業績考評亦可以極大地推動對事前決策、事中控制、事后評價系統性和一體化建設。尤其對于集團公司，可以更好地明確各級被考核單位負責人與績效相關的責任。績效評價是實現企業目標推動的原動力，其根本是要靠全體員工執行，因此預算管理對各項指標研究和控制，最終便逐步轉化為對“人”的責任和行為的控制，通過預算期間實際結果與預算標準比較，評估管理者績效進而提高員工自覺性、主動性和積極性，從而更有效地協調統籌各預算單位工作職責以及最大化避免成員單位間的沖突和推諉。通過預算管理設立績效目標及標準，管理者根據預算可以監控企業的目標實現程度和經營狀況，通過將企業總預算分解至各成員單位、各部門層次，定期或不定期地比較某一期間各責任中心的預算標準與實際結果差異，從而發現新的增長機會或明確經營中存在的問題和風險，有助于對經營戰略進行調整或對預算指標進行修正，可以更好實現企業價值增長的戰略目標。

2 集團企業全面預算管理中存在的主要問題

2.1 全面預算管理作用認識不到位導致預算目標不合理

全面預算管理，最早起源于歐美，發展于美國，逐步完善于美國知名企業，并被越來越多的企業所認可，且逐步成為企業現代化管理工具。

2.1.1 企業層面的認識不到位

由于我國長期以來處于計劃經濟為主導，受傳統管理理念影響，預算一直不受重視，普遍性地對預算管理理解較為薄弱、認識不到位。對預算的不重視大多體現在以下三方面：一是為了分析而分析，僅僅是對數字表面分析，缺少對經營實質背后的深入分析。二是在預算管理數據會與各成員單位先協商目標值，然后根據協商后的結果倒推定預算。三是預算的短視性，基本是走一步看一步，不注重長短期目標結合，根本不涉及戰略考慮以及企業總目標方向，當實際與預算數據偏差時主要靠人為調整造成預算準確率較高，起不到預算體系對企業協調、診斷、修正等功能，失去本質性意義。

2.1.2 各部門層面的認識不到位

部門間的合作不夠，認為預算僅僅是財務行為，是財務部負責的工作，而實質上應當是各個部門充分合作協同形成。營銷部門根據歷年銷售收入通過對市場的研判來支撐銷售預測，發展規劃部門根據現有資產情況結合發展規劃項目支撐重大資產投資項目計劃實施進度等，財務部門應當是結合各個職能部門專業數據進行匯總預算管理。

2.2 全面預算管理機制不完善導致管理效率低下

業績評價作為預算控制的核心工作，有利于企業高層制定者掌握企業經營狀況與未來發展的趨勢，也有利于通過建立激勵約束機制提高綜合競爭能力和經營業績。而現實工作首先是評價標準過于單一、業績評價過于簡單化，這種通過業務評價指標來判斷業績優劣尺度的方式，造成預算執行缺失價值判斷依據，進而不能正確地對盈利能力、償債能力、運營能力等各項指標作出準確判斷，從而不能正確客觀地衡量企業經營業績、經營管理水平。其次，業績評價單一化不能體現預算目標導向作用。由于經營過程的環節在單一評價方式下不能充分體現，造成一些工作成效不能被及時發現，進而不能采取改進措施。相關的糾正措施滯后阻礙了全面預算管理發揮其應有作用。

3 加強集團企業全面預算管理的對策建議

綜合上述問題，可以得出全面預算管理是基于集團化整體戰略發展與部署的重要管理環節的結論，為了更有效提升運營中全面預算管理效果，提出以下對策建議。

3.1 重視戰略管理對全面預算管理工作的導向作用

當前在年度預算工作方面大部分存在這樣的錯誤理念：“按我們現在擁有資源，我們能達到什么目標？”而不是用“戰略要求我們應該實現什么目標，根據此目標，我們需要獲取哪些資源” 這種戰略導向的方式去確定年度經營目標。因此轉變當前全面預算管理工作狀態，首先要重視戰略管理理念的融入，來保證長短期目標的一致性及可協調性。科學合理全面預算管理工作的前提是應基于戰略目標下的相關分析，企業只有通過戰略分析的介入，才能實現在考慮總體經濟狀況下將集團資源、能力和市場機遇的充分結合，才能輔以戰略方向及意圖對各成員單位進行有效整合，而逐步實現強化企業優勢，提升企業核心競爭力等戰略目標。其次發揮經營目標在戰略管理意圖應用中互動作用。充分發揮出短期目標的節點作用，以保證長期戰略目標落地。集團企業應因地制宜地結合企業當前發展特點制定合理的預算目標，切實為經營提供指導作用。在戰略管理意圖應用中充分考慮集團企業在SWOT模型以及波士頓矩陣中處于何種戰略定位及業務定位，來確定年度經營目標，保證與宏觀經濟周期相匹配，從而實現預算工作的短期目標在戰略節點管理中的互動作用。

3.2 注重預算執行與層級管理等預算管理機制建設

首先，明確一切目標實現重在執行的文化理念。集團公司在加強預算考核評價力度時，更應當注重執行力等企業文化的培育工作，要在集團內形成統一認識、責任明確、注重執行的企業文化氛圍，形成各成員單位責任主體的積極參與、主動執行的自覺意識，以杜絕預算脫離實際、預算缺乏配合、預算執行不到位等現象發生。

其次，層級管理是預算工作目標一致性有效傳導的最佳方式。集團公司在加強預算考核建設體系工作中，應當依據預算目標制定出合理可行的多元化預算考核目標，制定體系時應當區分出層次且可計量，對企業目標結合員工崗位職責按照先分解到部門再到個人的方式來體現業績考量的可衡量性或可計算性，通過員工、部門與業績目標的一致性，實現全面預算管理對戰略目標的承上啟下作用。

在預算執行和層級管理機制下，應當充分考慮預算考核執行過程的時效性和例外管理原則，適時地根據各成員單位因內外部環境變化調整考核時間及方式，從而公平、公正地進行考核評價。這樣，不但對預算過程中出現的問題能夠及時進行分析，還可以促進預算考核工作公平公正性，引導全體員工對預算管理的正確理解，促進和加強對預算執行的力度，從而不斷完善全面預算管理機制，提高預算管理效率和效果。

4 結論

綜上所述，全面預算管理是企業的戰略管理基礎，尤其是集團化企業應當重視全面預算管理與戰略目標的一致性，以機制建設強化執行力文化理念，通過層級管理體現集團全面預算管理對戰略管理的互動性和銜接性，從而提高集團企業管理水平，助其實現長遠發展。

參考文獻：

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