如何取得員工最大使用價值

蔣迎輝

企業通過有效的人力資源開發和管理就是要取得員工的最大使用價值，清華大學張德教授根據價值工程理論提出“人的使用價值達到最大=人的有效技能最大地發揮”“人的有效技能=人的勞動技能×適用率×發揮率×有效率”。本文將上述公式略微調整為“人的使用價值=人的才干×適用率×發揮率×有效率”，并圍繞公式就相關人力資源管理理念與實踐加以討論，為企業人力資源管理工作提供一些啟發。

一、關于員工的才干

員工的使用價值首先取決于他們所擁有的才干。

（一）考察勝任素質

勝任素質的概念已經得到了普遍認可并廣泛應用于人力資源管理實踐，勝任素質模型中不僅包括知識和技能，還包括自我形象、態度、價值觀、個性特征、動機等內隱要素，并且內隱要素往往是導致員工高績效的關鍵因素，因此應該從更全面、更深入的視角來考察員工才干，這是取得員工最大使用價值的基礎。由于勝任素質可以表現為可觀察的行為，在員工甄選中除運用知識技能測試、心理測試外，基于情景模擬的面試技術、評價中心技術往往有著更高的測試效度。

（二）關注道德品質

中國傳統人才觀中強調“德才兼備”，司馬光在《資治通鑒》里談到“才德全盡謂之圣人，才德兼亡謂之愚人，德勝才謂之君子，才勝德謂之小人”“君子挾才以為善，小人挾才以為惡”。道德品質高尚的員工，其行為更符合社會和組織規范、更具有積極的可預測性；而道德品質低下或不確定的員工，其人員使用的監控成本和風險成本很高。現代企業管理仍然需要關注員工道德品質，尤其要加大對關鍵核心崗位員工的道德品質考察，否則員工能力再強也很難委以重任。

（三）重視員工開發

人力資源具有可開發性，勝任素質是可以培養的，知識技能經驗能夠在使用和培養中得到積累更新、保值增值，不能以僵化的眼光看待員工現有能力水平。企業還要慧眼識英雄，“智力比知識重要、素質比智力重要、覺悟比素質重要”，人員甄選中更多關注員工未來發展潛力，選擇可造之才。而且人才的獲得也不能只采取拿來主義、外部招聘，要重視并加強員工培訓開發，在企業內部打造學習型組織、構建人才制造機制。

二、關于適用率

管理中還必須考慮員工的才干是否有用武之地，適用率=適用才干/擁有才干，適用才干取決于員工所擁有的才干與企業的匹配度以及管理中怎樣用人所長。

（一）與企業工作匹配

適合的才是最好的，并不存在普遍意義上的人才，員工的才干必然是與具體職業工作緊密聯系在一起的。目前相關研究構建了人力資源管理人員、銷售人員、項目經理、門店店長等跨組織的職業勝任素質模型，不僅如此，即使從事同樣的職業工作，如果所處的行業和企業不同，對人的勝任素質要求也可能相差甚遠。就不同企業而言，如果采取的戰略類型、發展路徑、階段目標不同，相關職能工作的任務內容和績效要求就存在區別，那么對員工的價值關注就有差異。如實施低成本戰略的企業關心如何建立成本優勢，重視員工在生產效率改進方面的價值貢獻；實施差異化戰略的企業倡導創新，更關注員工的創新能力。而且具體企業管理的組織分工、工作設計、職位設置、協作方式不同，對相關職位的任職資格要求可能存在很大差別。例如一般情況下大企業更欣賞“專才”、小企業更喜歡“通才”。所以要有效實現員工的使用價值，人員選聘與配置工作就要以職位分析為基礎、以人力資源規劃為前提，提高“人-事”匹配度。

（二）與管理環境契合

一些企業熱衷于從知名公司挖人，但是金子未必在哪兒都會發光，很多時候“空降兵”的使用效果并不理想。管理是一個系統工程，員工才干的發揮受制于各種環境因素，如果企業不具備相應管理基礎，挖來的人才可能陷入“巧婦難為無米之炊”的境地；如果“人-企”文化匹配度低，企業與人才的所思所行就可能相去甚遠。所以，人才的勝任素質，特別是內隱勝任素質，必須與企業管理環境相契合，這樣員工的才干才會有更廣闊的適用空間。目前很多企業開始探索建立契合自身特點的員工勝任素質模型，如華為的“基本法”、阿里巴巴的“六脈神劍”就明確表明了公司的基本價值觀和管理原則，對于促進人才與企業的契合大有裨益。

（三）關注優勢、因材適用

“尺有所短，寸有所長”，用人切忌求全責備。更不要試圖去改造員工的個性特征，因為知識技能相對容易提升，但“江山易改、本性難移”，與其去改造員工的本性缺陷，不如充分挖掘和關注員工的本性優勢。況且人的個性特征非常復雜，認真還是死板、勤儉還是吝嗇、自信還是自負，關鍵在于所處的具體情境，不能簡單冠以對錯評價。管理中，要正視人和人之間的差異、因材適用，讓員工在更適合自己的工作領域中把個性特征優勢充分發揮出來，如開拓型的銷售人員擅長市場開發，細致型的銷售人員更適合客戶關系維護，用人所長才能有效提高人才適用率。

三、關于發揮率

當員工有了用武之地，接下來就是如何把才干充分發揮出來，發揮率=耗用才干/適用才干。

（一）創造支持環境

本性雖然難移，但江山卻是“易改”的，所謂“改江山”就是去創造一個能夠促進員工優勢發揮的環境條件。環境條件是吸引、保留和激勵人才的關鍵因素，人才之所以選擇跨組織流動，其中很重要的原因就是為自己尋找才華施展的平臺，特別是目前企業面對更多知識型員工的管理，他們更在意組織能否提供更多職業發展的機會和空間。所以，企業要為員工創造良好的支持環境，既包括改善設施設備等物質條件、提供有力的資源支持，也包括營造良好的工作氛圍，實施以人為本的管理政策、工作設計、領導方式。同時，必須大力加強團隊建設。“金無足赤，人無完人”，但是在高效能團隊中，員工的知識技能、能力類型、個性特征、經驗背景等可以有效互補，不僅能夠形成1+1＞2的協同優勢、提高團隊整體績效水平，而且相互協作也為個人才干的發揮提供更多機會。

（二）實施有效激勵

作為最積極活躍的資源要素，人力資源的一個重要特征就是能動性，人在價值創造過程中處于主動地位，受自己的思想、情感、意識影響，面對工作，員工可能做出截然不同的行為選擇。要善于激發員工發揮才干的“愿力”，否則不僅人的價值得不到充分實現，甚至還可能對工作績效產生負向作用。實施有效激勵，一是要以員工需求為出發點，認識員工需求的多樣性，關注不同員工的需求差異以及同一員工在不同職業階段、不同情境條件下的主導需求；二是物質與精神激勵相結合，工作不僅是滿足生活需要的手段，員工還把工作當作施展能力、獲得認可、贏得尊重、滿足成就的機會；三是外在與內在激勵相結合，既創造有利的外部工作條件，也重視員工成長感、勝任感、成就感、歸屬感的滿足；四是正強化與負強化相結合，做到獎懲分明、獎懲有據、獎懲有度、獎懲有方；五是創新激勵手段，根據現實管理資源狀況和激勵效果創新激勵方法。

四、關于有效率

有效率=有效才干/耗用才干，即取得的管理效果怎樣。企業的目標是人力資源管理的出發點和歸宿點，員工的使用價值最終體現于是否提高了生產運營效率、增強了市場競爭優勢、實現了經營管理目標。為了保證有效率，企業應該實施戰略性人力資源管理，對員工數量、質量、結構進行周密規劃。同時加強人力資源使用效能評估，例如對人均產值、人均利潤等人員效率指標實施測評，就人力資源對現實工作、長期戰略發展的支撐力度加以評估，對人員效能的內部縱向變化及外部橫向比較進行分析。通過動態評估和不斷優化，準確把握人力資源管理方向，提高人員使用的有效率。

“人的使用價值”的實現是一個乘積公式，換言之，在才干、適用率、發揮率、有效率中，如果某項為零，人的使用價值就完全無法實現；如果某項做不到位，人的使用價值也將大打折扣。所以，人才管理環環相扣，只有認真扎實做好各環節工作，才能取得員工最大使用價值。