財務共享服務中心的構建和思考
——以A公司財務共享服務中心的構建為例

馬延柏

一、財務共享服務中心的意義和解決的問題

財務共享服務中心(以下簡稱“共享中心”)是一種新型的財務管理模式，由于它能夠實現公司的集中化管理，所以為許多跨國公司和國內大型集團公司所青睞。共享中心將不同地域部門的會計業務集中于一個共享服務中心(Shared Service Center，SSC)進行會計處理，實現會計核算規范統一和節約成本的目的，以達到規模效應。

（一）構建共享中心的意義

1.強化公司財務管控的力度。共享中心最大的特點就是把分布在各地子公司的相同業務集中于一個共享中心進行處理，使得之前由多人完成的會計業務通過一個共享中心就可以完成，這樣迫使子公司放棄自己的管理方式而遵循統一的財務流程，減少了信息傳輸的中間層次，確保信息的準確完整，同時降低了運營成本，提高了財務管理的效率，有利于加強公司財務管控的力度。

2.改變了審計、監察工作的方式方法。共享中心替代傳統會計的做法能夠實現，是因為符合信息全球化背景下公司管理的需要，適應新型管理要求的共享中心必然有其特殊的管理方式，意味著傳統的審計方式也不能適應這一變革的需要，導致公司審計的方法也隨之改變。在共享中心的信息系統，系統操作流程基本不會出現錯誤，通過賬務處理的流程進行審計難以發現問題，就有必要從記賬憑證對應的明細賬入手，與科目余額表對應的總賬進行對照，發現隱蔽的錯誤。共享中心要求審計人員熟悉信息化管理的流程，把傳統審計方法和信息化技術結合以完成審計業務。

3.有利于營改增政策的實施。營業稅改征增值稅由部分執行到全面實施，是我國財稅體制一次深刻的變革。共享中心的構建，有利于國家稅控系統和公司財務信息系統的銜接，保證國家財稅政策的順利落實和嚴格實施，同時有利于減少征稅的不必要程序，提高征稅的效率，保障國家和公司的利益。

（二）共享中心解決的問題

1.公司管理(這里主要指財務管理)混亂，監管困難。我國公司類型中集團型公司很受投資者歡迎，加上我國財務理論和企業會計準則方面的建設不完善，使得擁有眾多子公司的集團公司在管理中面臨許多困難。雖然集團公司有管理制度，然而子公司也會根據自身制定相應制度，不利于集團公司的管控。主要表現在：資金集中控制難度大，難以降低資本成本；相同業務的重復處理導致效率低下；財務核算流程不統一，財務決策困難；財務人員數量多，質量低；部門聯系和責任不明確，難以開展全面預算管理。

2.公司運營管理成本高，內部控制渙散。由于集團公司層級、部門繁多，人員復雜，沒有統一的管理體系，必然導致內部控制渙散，公司治理出現問題，隨之而來的是運營管理成本的上升和公司績效的下降。

二、共享中心的構建

在信息全球化的背景下，集團公司要解決面臨的諸多問題，構建共享中心已是必由之路。共享中心出于針對降低成本和提升工作及資金使用效率的考慮，因公司具體環境而定，但整體構建思路是相同的。

（一）構建共享中心的動機

構建共享中心是在集團公司遇到了一系列經營管理問題的背景下提出的，這一新型管理模式的提出必然有其動機。大體來說，包括以降低成本為動機和以加強內控為動機兩種，也有公司想兩者兼顧，降成本和強內控是相互促進的，一方面的改變也會影響到另一方面。以降低成本為動機，是由于公司人員較多，業務交叉重復，需要支付大量的人工費和業務費。以加強內控為動機，是由于公司組織渙散，工作效率低下，員工的積極性不高。在建立共享中心之前，管理者應該明確是出于哪個動機，這有利于后期工作的調整。本文的A公司，就是以加強內控為動機建設共享中心，所以不會太多的考慮成本降低多少，而關心內部組織機構的優化和人員的分配調整，以加強集團公司的集中管理。

（二）管理思想的轉變

構建共享中心，管理思想的轉變至關重要，這是共享中心構建前期準備工作的一個關鍵環節。具體包括兩個方面的內容：

1.財務主管和經理人員思想的轉變。對于公司來說，這種變革性的建設工作如果失敗意味著打擊是致命的。構建共享中心將改變公司的組織文化和財務管理系統，需要管理者具有戰略眼光和思想高度，對于自我認識這一系統和引導員工接受新型管理模式十分重要。財務主管和經理人員未必都通曉信息學、管理學和財務管理方面的知識，所以對共享中心不能用之前的管理思想對待，這一信息化的管理模式是為公司財務績效服務的。選擇共享中心，要以國際和國內標準化的系統為準，不能僅憑經驗主義和非標準的低成本系統構建共享中心。

2.員工思想的轉變。公司多數員工受傳統管理思想影響較深，要適應共享中心這一新型模式，需要專業的培訓和領導的溝通疏導。共享中心的建立表示將有很大一部分員工轉移到其他領域或部門，只有少數人員留在財務部門對共享中心進行操作，對于轉到其他部門的人員和操作共享中心的人員，面對的都將是陌生的業務，需要對他們進行專業的培訓才能從業。而進行培訓和從業的前提就是要和他們溝通協調，接受公司的這一跨越和創新。一方面從情感和思想認知上引導他們接受，另一方面建立新型的績效考核制度，激發員工的工作積極性，得到員工的接受和認可，為后期共享中心的運行發揮優勢。共享中心的構建，使得A公司80%的財務人員從賬務核算轉移到戰略財務，進行資本運作、預算管理、財務分析等工作。

（三）建立共享服務平臺

共享服務平臺的建立是共享中心的第一步。集團公司一般規模較大，分布各地，機構部門和層級繁多，對于人、財、物和信息等資源的配置和利用也不盡相同。共享中心要求把各自管理的集團子公司的管理權集中于一點進行整合，實現總體優化，也就是建立一個統一的資源配置和共享平臺，把財務部門轉移到后臺運行，以信息技術和電子通訊設備為支撐工具，建立大容量數據庫進行數據信息的存儲，用統一的標準通過互聯網進行規范的流程化管理。這樣，公司的會計核算、費用報銷、票據管理、資金管控、預算管理、績效評價等關鍵財務管理環節，都統一到共享服務平臺進行處理，實現公司財務的集中管理。

（四）共享中心的運作流程

完成了共享中心的規劃，就要對這一系統的具體方面進行建設。一次性全面建設既要投入高額成本又不易控制，加上我國公司在共享中心的建設中經驗不豐富，所以一次性全面建設的結果不會理想。A公司在共享中心的建設中，采取分步建設的方式，即先構建共享中心的一個獨立部分進行試點運營，待這部分運營平穩、適應公司的環境后，再進行第二步的系統開發。目前，A公司90%的財務核算單位已納入共享中心，財務管控能力不斷加強。A公司認為加強財務控制關鍵在于資金的風險控制，強化資金的集中管控，通過資金的集中實現“法人管項目”的管理方式。公司管理權限的重新分配和資金的歸整提高資金使用效率，比如對于報銷、借款的限額、審核，納入共享中心后，不符合系統規定的不予報銷，避免資金的浪費。共享中心按其服務內容分為以事務性處理為服務內容和以提高價值的專業建議為服務內容兩種，前者針對重復、同質、日常的會計事務，后者針對資本運作、預算管理等價值提升的專業事務。也可以說，兩者之間存在遞進的程度，事務處理是共享中心的初期階段，而價值提升的專業處理是共享中心的中高級階段。在A公司共享中心的構建中，首先是將事務性工作納入共享中心的規劃，針對日常收付業務、材料采購、應收應付業務、固定資產管理、費用報銷、票據管理、在建工程的資本化等進行建設和試運營，通過共享服務平臺對系統的不合理處進行改進，提升運營質量，積累運營經驗。目前，A公司已基本實現核算型共享中心建設，正在籌劃向控制型的共享中心過渡，通過預算管理、財務分析等實現價值提升。

（五）構建共享中心需要注意的問題

1.公司財務制度和政策的修訂。共享中心的構建，意味著公司之前的財務制度和政策已不適應公司的發展需求，對公司舊制度和政策的修訂將會保證共享中心的順暢運行。集團子公司對不同的服務對象有不同的財務制度和政策，共享中心需要統一的管理和權力約束，所以必須出臺符合絕大多數子公司管理的財務制度和政策。由于不同子公司在某些方面的特殊性，傳統的財務管理不利于加強部門之間的聯系，權力較分散，所以統一的制度和政策值得管理者注意。

2.共享中心的構建要和公司的ERP銜接。ERP(Enterprise Resource Planning，企業資源規劃)是對企業的人力資源、財務資源、物資資源、信息資源等生產要素利用信息技術，通過互聯網進行有效配置的一種集成管理系統。簡單來說，共享中心是ERP的一個有機組成部分，是ERP發展到一定階段的產物，所以共享中心的構建要和公司的ERP實現銜接。如果公司已經建立了ERP系統，在構建共享中心的時候就要基于ERP的已有數據、規范和標準來考慮，在具體流程的設計上符合ERP的管理思路，便于共享中心和ERP的結合，發揮更優的管理效果。

建立共享中心考慮與ERP系統的對接是十分關鍵的步驟，由于ERP的功能涉及公司生產經營的方方面面，比如財務管理、庫存管理、銷售管理等，當共享中心在建立共享服務平臺的時候，就會把公司日常財務核算的各項工作都集中到這一平臺處理，就有必要參照ERP的財務管理和與之相關聯的庫存管理、銷售管理的處理流程和規范，保證公司建立共享中心之前的財務制度和政策能夠過渡為共享中心運行時的制度和政策，實現制度和政策的統一，避免新的系統帶來運營的混亂。同時，共享中心不是孤立的，它和ERP系統的其他功能是相互促進、相互配合的，彼此的改進和完善都有助于加強公司治理，提升公司的競爭優勢。

3.信息的安全性。共享中心的建立以網絡系統為支撐媒介。眾所周知網絡系統的強大功能改變著世界的發展，也改變著公司管理的方式。遠程傳輸和訪問使得數據信息的分享異常快捷方便，卻也埋下了信息傳輸的安全隱患。遠程傳輸過程中數據信息被攔截或者毀壞，未經授權訪問系統查閱資料，系統本身技術問題容易受病毒攻擊，或者操作人員的風險安全意識等，都會對系統的安全性產生極大的風險，輕則造成信息的篡改失真，重則泄露公司的商業機密，造成嚴重的經濟損失。所以共享中心建設中，系統的權限設置和網絡認證一定要明確，對數據信息定期進行備份和檢查，對軟件系統的版本和核心技術進行定期維護，保證共享中心的安全性。

4.建立銀企互聯模式。共享中心和ERP系統的構建，給企業的管理帶來了深刻的變革，資金作為企業運營的命脈，與銀行的業務往來中，傳統的轉賬支付、資金劃撥、票據結算等業務即使在網銀出現的情況下有些需求也難以滿足，為了加強資金集中管理，提高資金使用效率，銀行服務要進一步滿足公司的個性化需求，就要進一步推進網銀業務向縱深發展，推廣銀企互聯模式。網銀系統和公司財務管理系統通過網上報賬系統接口實現對接，對公司賬戶的資金動態進行監控，并定期進行對賬。同時，銀企互聯也有利于國家稅收的征收管理，國家稅控系統和銀行系統掛鉤，有利于提高征稅的效率，防止偷稅、漏稅等現象發生。

三、共享中心的若干思考

（一）共享中心需要人才的強化

共享中心加快了人才轉變的節奏，使得傳統業務財務人員不再適應財務工作的需要，對戰略業務人員的需求越來越強烈。這樣的戰略業務人員具備綜合的業務素質和水準，除了基礎業務外，他們更擅長共享中心的設計，能夠利用信息技術對財務數據進行分析，幫助公司進行預算管理和財務決策。在某些企業，共享中心的建立并沒有使大部分財務人員失業和人才流失，而是通過培訓使熟悉環境的員工轉移到戰略決策的工作上，實現人力資源的優化配置。

（二）共享中心需要不斷鞏固和加強

傳統會計核算的影響，公司在建立共享中心的初期，由于缺乏經驗和技術等方面的問題，系統運行將會面臨諸多困難，難以取得成效，挫敗人員的積極性。所以，對于建立的初期成果，需要通過制度和政策的調整統一不斷鞏固和加強，把積累的經驗數據，反饋到共享中心的操作流程，防止出現鏈條斷裂等情況，破壞整體運營。

（三）共享中心需要升級管理

共享中心建立的初期，主要為公司日常的會計核算服務，提高事務性工作的操作效率。然而共享中心要輔助ERP系統進行公司管理，就有必要將功能從核算型升級為控制型，服務公司戰略層面的工作需求。在信息化背景下，決策和分析離開信息技術將喪失競爭優勢，所以當核算型共享中心發展到一定階段時，升級為控制型共享中心是公司的必然選擇。

共享中心的應用對企業管理而言無疑是一次巨大的創新和進步，也是一次優勝劣汰的競賽。成功建立共享中心，將會加強公司的管理和控制，提升公司的競爭力；反之如果建立失敗了，將對公司造成巨大的創傷甚至一蹶不振。管理者在決定是否構建共享中心的時候，首先要明確公司所在行業是否適合構建該系統，其次在規劃過程中要咨詢專業人員，根據公司的特點建立適合公司生存環境的共享中心。同時還要注重人才的培養和員工的績效評價，實現ERP系統下公司資源的有效配置。