閃送：現代版的“龍門鏢局”

傅利平 施康

與物流結緣

80后的薛鵬曾在倫敦大學皇家霍洛威學院學習，早在英國留學期間，他就對物流業產生了濃厚的興趣。當時歐美的物流更側重于技術的應用，而國內則是大量利用人工。他覺得國內的物流行業亟待改善，需要輸入更多的技術，提高效率。

2007年底，薛鵬畢業回國，找到一直從事技術開發相關工作的好朋友于紅建，開始了創業之路。當時，電商行業正如火如荼的發展，物流快遞作為眾多行業的支撐和紐帶，其發展有更多的機會。

最初的創業想法來自英國的一個成型項目，整合各家快遞平臺，希望通過大數據和算法去幫助用戶挑選最合適的快遞，讓用戶能在時效性和價格上有所選擇，相當于做了一個互聯網服務入口。但是這樣的做法對于資源的依賴程度高，需要同時獲得客戶和物流兩端的流量，對于薛鵬和于紅建這樣既不掌握資金也不掌握流量的初創者來說，是十分困難的。加之，當時國內快遞公司信息化水平參差不齊，很難進行整合，團隊辛辛苦苦堅持了三年之后，計劃還是泡湯了。

這次失敗，讓薛鵬更沉下心來思考，開始認真仔細地研究國內物流行業的變化，等待合適的創業機會。之后的四年間他也一直在承包快遞企業的項目，開發物流信息系統，為電商、快遞公司提供物流解決方案，勉強維持公司運轉。

發現痛點，誓要顛覆傳統物流

經歷兩次探索，薛鵬和于紅建逐漸摸清了快遞行業的運作模式，同時也發現了市場存在的空白——用戶對同城快遞的速度和安全性有很高的要求，但是市場似乎并沒有很好地滿足這種需求。“下班的路上，鑰匙忘記在辦公室，拖著疲倦的身軀已經不想再回去取鑰匙了”、“到了機場卻發現身份證忘在家里了，老婆帶著孩子抽不開身”、“文件要立馬送給客戶，但是公司沒有多余的人手”、“今天是情人節，花店訂單太多，不能及時幫我配送”......一幕幕場景經常在身邊上演，薛鵬不禁想到，在這座城市里，每天要發生多少這樣的事呢？在這些場景中，人們需要這種立即響應、安全可靠的快遞送達服務，而傳統快遞難以“救場”。

2014年之前，中國的快遞服務主要有同城快遞、國內異地快遞和國際快遞三種業務，其中，國際快遞和國內異地快遞的終端配送由同城快遞企業完成。在物流領域這個幾近飽和的存量市場中，上述三種業務主要服務B端客戶。所謂的B端客戶，代表的是企業客戶群體（Business）。從客戶到客戶需要經歷“客戶—網點—轉運中心—網點—客戶”的過程。同城快遞也同普通快遞一樣，需要進入運轉中心進行分揀再配送，雖說距離很近，但快遞公司只能做到次日達。隨著“懶人經濟”的崛起，個人用戶市場（Consumer Market，即C端市場）的不斷壯大，集散方式的同城快遞很難再適應人們的多樣化需求。像鮮花和蛋糕等品類的東西需要時效性和安全性，而當時的同城快遞既不快也不安全，很難對這類物品進行遞送。

砍掉這個環節會怎樣呢？智能手機的普及，Uber、滴滴的共享模式出現，外賣大戰對用戶使用習慣的培養，讓薛鵬與于紅建看到了同城速遞的歷史機遇。彼時的快遞業巨頭們，無論是順豐，還是三通一達，隨著規模擴大，都在朝著降低成本來控制風險。而薛鵬和于紅建想要從服務角度，反向操作，做一個符合消費升級的，滿足用戶對快和安全需求的物流服務。兩人于2013年8月注冊成立了一家名叫“閃送”的公司，決定取消中間環節做同城速遞服務。“閃送”二字，將兩人的野心展露無遺。

“與傳統快遞不同，我們是專人專送，我們的快遞員從取到送，只有一個人，只負責一單。”在薛鵬和于紅建的構想之中，閃送要與滴滴一樣采用眾包的方式，將訂單分配給快遞員，由快遞員24小時為C端市場用戶提供一對一的服務，遞送鮮花蛋糕、文件發票、生活用品等各種品類。速度方面要做到平均1分鐘下單響應，10分鐘上門取件，60分鐘送達全城。與傳統的快遞公司相比，這樣的模式更像是現代版的龍門鏢局。

想法逐漸清晰，多年的壓抑讓薛鵬有些迫不及待了。

一朝入局，迅速驗證

2014年初，一次很偶然的機會，薛鵬遇到了經緯中國的副總裁茹海波。當時的茹海波有感于“滴滴模式”的巨大成功，試圖在物流行業復制這樣的商業模式，正苦尋一個類似“快遞界滴滴”的投資項目，采用眾包的方式去送快遞。在與薛鵬進行了深入交流之后，茹海波發現薛鵬的“眾包物流，專人直送”的項目與自己的想法非常契合，便決定支持薛鵬的這個項目。

一般初創企業的項目立項太過緩慢，往往要經歷三到六個月的時間醞釀與準備，而薛鵬顯然不愿意等。3月18日，薛鵬等人召開了“閃送”立項會。“現在進行項目論證和優化耗時太久，必須盡快推出產品，不然我們就沒有先發優勢了。”于紅建深諳互聯網創業之道，又十分熟悉軟件開發，他主動請纓，“功能我們大致都已經構想出來了，給我點時間，我帶人開發APP，用最快的速度，推向市場。”

“APP的開發你也知道，不只是寫寫代碼這么簡單，開發、調試和推廣所需要的時間也不少，到時，你說的先發優勢也就不存在了。我們可以邊啟動邊調整，不一定一開始就要做一個APP。不如先開發一個滿足客戶基本需要的產品就好了，先推出去看看，試探一下市場，有沒有人需要這個服務。”在投資領域深耕多年，見證過許多初創企業發展過程的茹海波，針對閃送，提出了“精益創業”的策略，以最小的成本去盡快驗證用戶是否真的有這方面的需求。薛鵬和于紅建十分認同他的想法，于是他們決定盡快上線一個簡版的客戶端，看看一對一直送的解決方案是否可行。

驗證用戶痛點

閃送模式是一對一專人直送，連接用戶和閃送員至關重要。團隊商討的結果是不著急開發系統，而是先開發了一個極為粗糙的服務平臺——網頁版的下單界面。2014年3月25日，閃送在百度上投放關鍵詞——“最快的快遞”，標志著閃送服務上線，試點的城市是北京。最開始定的服務價格是：5公里內5公斤以下閃送的起步價為39元，后續每增加 5公里則加收10元，每增加1公斤，費用加收5元。和圓通、中通等普通快遞公司的價格相比，這樣的收費標準可以用“昂貴”來形容，甚至高于順豐這樣在行業內收費偏高的快遞公司。幸運的是，第一天就有用戶在百度搜索了“最快的快遞”，并在網頁下單。當即，平臺用短信的方式分發給閃送員，誰第一個回電話，這單就歸誰。利用這樣稍顯“簡陋”的方式，閃送員完成了第一單——鑰匙，最終摩托車取件40多分鐘，送達50多分鐘。閃送團隊對當天的一些用戶進行了電話回訪，有位用戶的感激之情溢于言表，他告訴閃送，當天他有一件很重要的樣品要發給客戶，如果不能及時送達，那么合同就無法簽訂，勢必會造成很大的損失。正當他因抽不開身而焦慮萬分的時候，閃送給他幫了一個大忙，最終樣品及時送達，合同得以簽訂。許多客戶也都反映這樣的服務快捷方便，解決了他們的問題。此時，薛鵬才確信閃送所提供的一對一直送服務能夠解決用戶的燃眉之急，隨著內心一塊石頭落地，閃送項目也開始正式實施。

在驗證需求確實存在之后，作為閃送CTO的于紅建迅速組建團隊開發APP。精通互聯網技術開發的于紅建對此得心應手，閃送APP于2014年5月正式上線，隨后便拿到了鼎暉投資的400萬美元A輪融資。

驗證解決方案

閃送服務所對標的是普通快遞公司，普通快遞上門取件通常需要用掉大概一個半小時，而閃送所要突出的就是“快”。專人一對一的解決方案是否可行，如何分配閃送員的位置才能使其快速應答用戶并最快趕到呢？“能否考慮建一個大數據部呢？這樣能幫助實現閃送員的最優分布。”于紅建對于快遞物流智能系統很熟悉，在會上也曾提出要建立大數據部。

“肯定要建，但是剛起步，我們的訂單還很少，智能算法周期也很長，短期內投入產出不劃算，當前我們應該采取輕量模式，怎么簡單怎么來。”薛鵬講道。最后，團隊采用最簡單的方法：把北京五環內25km×26km的矩形面積劃分為了3×3的網格，每一個格子長寬都控制在9km以內，在每個格子里“放”一個閃送員就可以進行服務。每個格子里上門取件的時間就能壓縮在一個較短的范圍內，九個閃送員即可滿足初期全北京的需要。收到一個訂單就有一個閃送員會被“占用”，這個格子里就會出現“服務缺失”，所以，根據用戶增量，再增加閃送員的“投放”，就可以滿足每個格子的用戶需求。

當時從事配送工作的人員已經有很多，主要是來自快遞行業、外賣行業以及商家自雇的配送員。薛鵬開始在配送服務相關論壇、58同城、趕集網等地方發布消息，線下則去商戶和配送員扎堆的地方，以及有摩托車等候的地鐵站招聘閃送員。在一周之內，閃送招募了一百人，使得在運行過程中有足夠的人員冗余，不會因為一個閃送員被“占用”導致“服務缺失”，從而確保每個用戶的訂單都能及時響應。通過這種方式，閃送打造了優于傳統快遞上門一個半小時的服務模式。

驗證用戶增長

甫一開始，閃送面臨的是訂單的緩慢增長。2014年5月，20日單；9月，不到50日單；11月，終于爬到100日單。口碑爆發的前期，是漫長無邊的黑夜，尤其和外賣那樣的 B端配送平臺相比，更是云泥之別。

本來生活網創始人喻華峰覺得閃送只是個新項目，想讓薛鵬為未來生活網配送。但是薛鵬果斷拒絕，因為他深知B端市場是一種資源依賴型配送模式，如果沒有大平臺的導流很難持續，定價決策權和盈利空間也被別人把持，閃送只能為人打工。而他的第一次創業，就是因為缺少資源，無法掌控物流公司而失敗。此時的他更愿意做一個相對獨立的公司，堅定靠C端起來，做一個有品質的服務。

時間到了年底，這幾個月里，閃送并沒有做市場推廣，堅持靠口碑傳播，但用戶增長很快，連續18個月單量的周增長率超過20%，一個月便實現一次翻倍。同城速遞的市場需求果然巨大，是有增長潛力的。另外，閃送從2014年雙十二到除夕這段時間里也首次把起步價格降到了9元，通過降低費用，加速獲取用戶。

2015年4月，六千日單；7月，一萬日單。在經歷了一年半近似平坡后，閃送日訂單曲線第一次翹起了頭，像睡醒了的兔子一樣舍命奔跑，薛鵬長舒了一口氣。

不忘初心，持續迭代

用戶痛點和解決方案都得到了的驗證，閃送的服務模式算是存續下來了，并且逐漸步入正軌。然而，薛鵬深知，要想真正走下去，還需要圍繞用戶需求不斷迭代調整，提升服務品質。

以用戶為中心的產品迭代

（1）嚴格準入保證安全

隨著訂單的增多，閃送員群體不斷壯大，閃送客服接到的投訴也逐漸增多，主要包括物品損壞（主要是蛋糕等易毀壞物品）、閃送員處理糾紛時態度惡劣等問題。薛鵬認為，這主要是急于擴張、對閃送員的招聘和培訓不嚴格導致的。一開始只要年齡合適，熟悉路況，經過一兩個小時的培訓，就可以上路了，沒有統一的操作規范。但如今看來，這樣的做法很難保證用戶的使用體驗。

為了解決投訴增多的問題，閃送開始更加嚴格地篩選與培訓閃送員，避免人員參差不齊。在“選拔”閃送員時共計設置了報名、信息校驗、背景校驗、真人驗證、培訓、考試這六道入行門檻，確保閃送員無任何不良記錄。所有信息審核完畢，還要對尚未入職的閃送員進行專項培訓，包括取件前驗貨，送達后提醒驗貨等，避免物品出現損壞時定責與處理。同時，還培養閃送員的服務意識，與用戶溝通時使用禮貌用語。考試合格之后，閃送員才能真正上路。

（2）算法優化保證時效

事實上，要真正滿足用戶個性化、離散化的即時配送需求，不僅要提高閃送員的覆蓋密度，還要平臺對訂單做出合理的分配。最初所考慮的利用智能算法優化訂單分配的想法也伴隨著訂單病毒式的增長而付諸實踐。閃送所追求的是整體的用戶評價，針對這一目標，大數據部進行了算法的全局優化。舉例來說：有A和B兩個用戶同時下單，而正好有甲乙兩個閃送員進行接單。閃送員甲接用戶A的訂單用了5分鐘，閃送員乙接用戶B的訂單用了20分鐘。這樣會造成兩個極端的評價，用戶A的使用體驗會非常好，而用戶B的體驗會非常不好，不好的用戶體驗會影響閃送的整體的用戶評價。而算法優化就是要縮短用戶的等待時間，在AB同時下單，甲乙同時搶單的情況出現時，平臺優先分配閃送員甲取用戶B的訂單，閃送員乙取用戶A的訂單，兩者都只需要花10分鐘。這樣，就不會存在用戶體驗十分不好的情況，兩個用戶都得到了較好的服務體驗。

通過對閃送員的嚴格招聘和培訓，以及優化算法提高整體配送速度，閃送為用戶帶來了更加安全快捷的使用體驗。然而，直到2015年8月，已經經歷了三輪融資的閃送仍舊沒有實現盈利，因為融資的錢都用在補貼閃送員和用戶兩端了，薛鵬逐漸不安起來，意識到是時候改變了。

取消兩端補貼，篩選忠實用戶

2015年9月，薛鵬決定按20%的比例抽傭。創始團隊的很多成員都憂心忡忡。兩個月前，閃送剛剛獲得5，000萬美元的融資，資金還是比較寬裕的，此時抽傭有必要嗎？有人提出反對：“咱們才剛剛起量，剛摸到大魚就要撒網，閃送員答應嗎？用戶答應嗎？”

“很多人都覺得跑馬圈地是核心，但是閃送不能這樣，我們要還原商業本質，建立盈利模式，這樣才有機會看到未來。不行就干別的，早死早超生。”由于薛鵬的堅持，之后的兩個月里，團隊開始了市場調研，分批次實施抽傭，新閃送員先抽傭，老閃送員后抽傭。結果發現，訂單量在一兩天有影響，很快就恢復了。9月1萬多日單，12月5萬-6萬日單，口碑越傳越廣，用戶越來越多。閃送員根本舍不得吐出肥肉，即使抽傭20%，他們的整體收入依然不受影響。

除了抽傭之外，薛鵬緊接著又做出了一個爆炸性的決定——收縮補貼。一時間炸開了鍋，投資人不解，彈藥充足還不趕緊攻城略地？團隊成員都開始質疑，所有人都在拼命快跑，我們怎能落后？薛鵬做出這樣的決定，實際上是形勢逼迫。彼時，嗅到商機的創業者和投資者瘋狂涌入同城速遞行業，愛跑腿、懶人跑腿、鄰趣、E快送、365跑腿、UU跑腿、點我達等一大堆“跑腿”相繼成立，奮起直追。而幾乎所有的同城速遞公司都被瘋狂的補貼陰云籠罩，糧草不多的公司只能被活活吊死。資本的寒冬已經來了，光靠補貼的商業模式無法再延續，不在此時進行改變，創造盈利，閃送遲早會被生生拖死。

收縮補貼，除了資金壓力，最重要的動力，是薛鵬對用戶的判斷。在閉門會上，薛鵬眉頭緊皺：“閃送發展到現在，靠的就是根據市場反饋不斷調整和迭代。但現在的情況是，依靠補貼贏得的用戶，是真正的用戶嗎？不改變怎么行？”很多的用戶都是沖著補貼來的，只有停掉補貼，剩下的才是真正有痛點的用戶，這些人是最忠實的。事實上，從停掉補貼開始，閃送的用戶增長速度就不斷減緩，直到趨近于零增長。好在這種零增長背后的真實情況是，流失的訂單與增長的訂單持平。那就意味著雖然靠補貼吸引的用戶在流失，但是新的用戶也在不斷涌入，這讓閃送的團隊看到了希望。

薛鵬在分析閃送的訂單時發現，閃送的每一筆訂單都有可能觸達一個潛在用戶，也就是接收訂單的人。這個人是被動接受閃送服務的人，但是一旦他認可閃送的服務，也會變成閃送的用戶，閃送可以靠口碑驅動增長。靠著口碑不斷裂變出來的新用戶，終于讓閃送在2016年4月重新進入新一輪的增長，用戶數攀升至2000多萬，并在2016年底實現了全年盈利。

窮則變通，戰略調整

閃送一邊強調專人專送、安全送達，一邊不斷在“快”上做突破，靠的是有品質的服務，而不是靠補貼，贏得了眾多的用戶的青睞。閃送模式的成功，讓物流行業相關的眾多大佬虎視眈眈，將目光逐漸轉移到同城速遞這塊“肥肉”上來，閃送不得不面臨越來越激烈的市場競爭。

群雄并起、紅海初現

回顧同城速遞的發展歷程，最初競爭者主要分兩個階段進入市場。2013-2015年，與閃送相繼成立的有愛跑腿、鄰趣、365跑腿、UU跑腿等。2015年的補貼戰，閃送也正是和這些新興創業平臺所展開的，不過，閃送憑借著先發優勢暫時領先。

自2016以來，互聯網業及快遞業巨頭開始進入同城速遞市場，達達和京東到家合并成立新達達，百度外賣、美團、餓了么相繼展開跑腿業務，順豐也推出同城急送業務。閃送所面臨的競爭對手不僅僅是在其身后直追的創業者們，更大的壓力是來自于不斷涌入同城即時配送市場中的快遞系、互聯網系巨頭們。

傳統快遞系巨頭有良好的基礎。早期，由于鮮花、文件等即時配送成本太高，順豐、圓通等快遞企業不得不戰略性放棄這部分市場。快遞與同城速遞雖在操作模式和處理流程上有一定差異，但快遞企業完善的網點布局、雄厚的資金、熟練的操作團隊以及齊全的硬件設施，都是其進軍同城速遞領域所具備的良好基礎。眼看著閃送模式的成功崛起，快遞系開始試水同城速遞領域。圓通已經啟動了“閃電行動”、順豐也推出同城急送業務等。

如果說這些快遞系的入局還算是業務拓展的話，那么互聯網系的目標就更為明確，直指 C端市場。2016年4月，京東收購達達，并將達達與旗下的京東到家進行整合，沿用“達達”品牌，提供眾包物流服務。通過此舉，京東正式入局同城速遞行業。另一方面，雖然美團和餓了么兩大外賣巨頭的競爭尚未塵埃落定，但是也分別于2017年3月和4月上線跑腿業務，一旦他們全身心進入戰場，屆時掌握流量入口的巨頭流量優勢會進一步凸顯出來。在市場規模擴大，誰都想來分一杯羹的情況下，閃送難以做到高枕無憂。

閃送，在創業的十字路口徘徊，亟需一場改變。

同質化競爭下的戰略選擇

（1）擴展服務，試水B端

2016年10月的阿里云棲大會上，馬云首提“新零售”概念，隨后，阿里巴巴布局線下商超。在這股浪潮的裹挾下，互聯網巨頭跑馬圈地，不斷發力新零售業務，即時配送業務擴展到水果、生鮮、藥物、日用品等生活消費的方方面面。即時配送業務成為許多企業商家的服務標配。薛鵬和于紅建也在思考，專注C端業務的做法，還符合時宜嗎？一方面，隨著各方的涌入，C端市場的競爭逐漸激烈；另一方面，新零售的業態模式逐漸興起，一個新興市場又擺在面前。閃送，到了轉型的時候。

閃送開始小規模的市場調研，在訪談了一些企業員工之后發現，很多企業員工在給同城用戶郵寄材料和產品時，都會應用戶要求使用閃送，所以企業也就開始慢慢使用閃送。基于這樣的需求，閃送于2017年5月推出了企業版客戶端。有需要的企業只要開通一個企業賬號并進行充值，該企業員工即可使用此賬號為因公遞送下單。

2017年9月，閃送又上線了 face ID 功能，即人臉識別，面向所有閃送員，只有通過了“人臉識別”，才能繼續接單服務。此次對服務人員身份進行二次驗證，進一步升級了對服務人員的管控，增加用戶物品的安全性，也保障了配送員的人身和財產安全。安全升級之后，閃送開始了與B端用戶對接。2017年12月，國美宣布啟動干衣機推廣季，在活動期間，閃送成為國美唯一運輸合作方。2018年1月，有鑒于閃送安全快捷的優勢，周大福與閃送達成合作，北京地區周大福將會通過閃送平臺，把顧客所購珠寶通過閃送員專人送達。3月，便利蜂與閃送達成合作，閃送為便利蜂在全國范圍內新開設的門店即時配送文件、合同、證件等。4月，華大基因正式與閃送達成戰略合作，閃送為該機構運送基因樣本。

很顯然，在拓展B端市場的時候，閃送進行了有選擇性的合作，而不是大規模地進軍即時配送市場。閃送所服務的B端客戶都是對配送的安全性和時效性要求極為嚴格的，與一般即時配送平臺所服務的商家是有差異的。從C端市場打磨出來的安全快捷的優質服務，正是閃送實施這種差異化戰略的底氣。閃送，儼然成為同城速遞行業的“順豐”。

（2）鞏固C端護城河

美團、達達、順豐等巨頭看到閃送的業務在飛速發展，都萌生了進軍C端市場的意愿，但經過一段時間的經營，最終發現很難在C端與閃送競爭，最后都逐漸轉向B端市場。

其原因在于相比于B端訂單單點高頻、可預測、易于布局的特征，C端訂單呈現高度的離散性、即時性和分散性，市場容量小，但是容易形成優勢競爭壁壘，進入門檻相對較高，后進入者難以生存。

而創立5年以來，閃送已形成自己的三大壁壘：規模壁壘、技術壁壘和品牌壁壘，這也是為什么大量的巨頭進入卻無法撼動閃送在C端市場領先地位的主要原因。

由于閃送日均60萬單的訂單規模，從而吸引了80多萬的閃送員加入，進而做到平均10分鐘就可以上門取件。側重于B端配送的平臺，他們的運力多圍繞商戶網狀布局，更容易通過預測商戶的訂單量與商戶商量提前匹配運力。而C端用戶由于其具有的離散型、及時性與個性化的特點，想達到閃送平均10分鐘的上門時效，必須在全城內布局高密度的網狀、流動的龐大運力團隊。短期內只能通過高補貼的形式吸引運力，但訂單側卻無法通過價格刺激出來，就會造成長時間的虧損投入。

而一旦閃送訂單進一步增加，就會吸引更多的閃送員進入，從而進一步縮短取件時間，給用戶更好的服務體驗。閃送規模壁壘將呈幾何狀放大，從而形成一道無法逾越的鴻溝，占盡先發優勢，進一步壓縮后來者生存空間，最終只能轉向門檻較低的商戶拼單方式。以順豐同城為例，順豐從2016年開始便嘗試C端業務，先后在幾個城市試點，但均無功而返，最終不得不轉向瑞幸咖啡等企業拼單配送。

另外，C端市場的先發優勢比較明顯，一旦提前占據用戶心智，就很難被攻克，所以閃送在2018年上半年將業務城市從40幾城迅速擴展到222城，提前占領市場。在隨后的時間，閃送對新開拓的城市進行精耕細作，將“著急送東西用閃送”的用戶心智逐步加強。

2019年7月26日，閃送明確了戰略定位“一對一急送 拒絕拼單”。這也是閃送與行業其他平臺最大的區隔與特點。其他平臺均是通過拼單的模式來降低運營成本和彌補運力不足的問題，而閃送卻牢記初心，在解決用戶急迫需求的根本上發力。只有一對一急送，才能更有效保證物品的安全性與時效性，避免出現送錯、污損和延時的情況，讓每個用戶都享受到VIP級的服務。

（3）閃送，用善良遞送

2018年初的一次飯局上，臺灣奧美集團策略長葉明桂問了薛鵬這樣一個問題：“您做閃送的初衷是什么？”薛鵬這樣回答：“為客戶提供靠譜的、高品質的即時遞送服務，解決客戶關鍵時刻的燃眉之急；為閃送員提供改變生活的機會。”四年以來，閃送也正是秉持這樣的初衷，發生了許多感人的故事。

“昨晚下班回家發現鑰匙落在公司了，進不去家門了，公司還有加班的，我就下了個閃送的單，結果我平時1個小時的路程，閃送員不到半個小時就到了。”

“爺爺奶奶年紀大了，每周讓閃送定期去送水果吃食，閃送那小哥態度超級好，有的時候還會順便幫我爺爺奶奶換下燈泡。”

......

閃送也從2018年開始成立“小善行動”公益項目，發動全國閃送員走進敬老院、關愛重病兒童、愛心助考等，一個個活動的落地帶動了越來越多的閃送員形成“善良遞送”的習慣。浙江一位閃送員晚上看到一個醉酒男士躺在路中間，果斷將電動車橫在他前面，并撥打110，待民警到來后才離開。

閃送從最初薛鵬設想的“平均1分鐘下單響應，10分鐘上門取件，60分鐘送達全城”，強調速度，到“專人直送，更快更安全”，強調快與安全并重，閃送員與用戶之間的互動所發生的感人的故事，已經超出了薛鵬當初的預想。閃送的品牌價值不只是滿足用戶快和安全的需要，更深層次的是幫助別人、傳遞善良，這也凸顯了閃送與同類品牌間的差異。閃送也適時進行了品牌升級，2018年5月，啟用新的Slogan：“閃送，用善良遞送”，并將“快”、“利他”、“信任”作為品牌核心。

閃送從2018年開始，將每年的11月23日設定為騎士節，用于表彰那些助人為樂的閃送員。相信，閃送的“善良”之花會越開越大。

尾聲

2019年3月18日，五歲的閃送發布了2018年度用戶行為分析報告，數據顯示，閃送支付訂單總量同比增長312.91%，連續第5年實現年復合增長率超過300%，用戶人均下單頻次達10.06次。目前，閃送的業務已經覆蓋到222個城市，累計服務用戶數量達1.39億人。從用戶下單應用場景來看，“難、忙、急、懶”牢牢占據訂單需求前四位，仍是用戶的痛點所在。

“現在想想，剛回國的幾年，雖然沒做成什么事，但是對行業卻看出了點門道，發現了同城速遞的市場。針對用戶痛點，推出了閃送，小步快跑、不斷迭代，讓我們領先了一步，才能有今天的成就。”薛鵬感慨道，“閃送還有很長路要走！”

（本案例改編自中國管理案例共享中心，并已得到中國管理案例共享中心及案例作者、案例企業的授權。）