生態(tài)創(chuàng)新：企業(yè)如何跨越生命周期

路江涌

企業(yè)何以做“長”

每位企業(yè)家都希望企業(yè)能夠長盛不衰，能夠“活下去”，企業(yè)不僅要“做大做強”，還要“做長”。企業(yè)要想做得長久，就必須意識到企業(yè)和生命體一樣，都有生命周期，不僅會增長，也必然會衰落，企業(yè)增長到一定程度就會遇到天花板，必須進行轉型甚至自我顛覆。但是，現(xiàn)實中的企業(yè)家往往只看到企業(yè)的增長，很少能意識到企業(yè)衰落的必然性。

要想理解企業(yè)成長過程中衰落的必然性，我們需要先看一下“長”這個字的結構。圖1中“長”字的筆畫有四畫：“一橫”、“一豎鉤”、“一撇”和“一捺”?！耙粰M”代表時間，“一豎彎鉤”代表空間，“一撇”代表隨著時間的推移向上發(fā)展的可能性，而“一捺”代表隨著時間向下發(fā)展的可能性。

代表時間的“一橫”將“空間”分成了上下兩個部分，橫線上方代表事物容易被觀察或者關注的部分，即事物的成長；橫線下方代表事物不容易被觀察和關注的部分，即事物的衰落。企業(yè)家只有意識到隨著時間的演化，存在一些不容易觀測的因素可能會導致企業(yè)衰落，才可能把企業(yè)“做長”。

換一個角度看，“長”字的結構像一座“冰山”。人們往往只能看到冰山在水面以上的部分，而不容易觀測到冰山在水面以下的部分。張瑞敏曾用“冰山之角”隱喻海爾（見圖2），他提到了關于戰(zhàn)略、組織和用戶的三個觀點：第一，海爾的戰(zhàn)略是開放式戰(zhàn)略，就如冰山周圍的水資源無限一樣，海爾秉承的理念是“世界是我的人力資源部和世界是我的研發(fā)部”；第二，海爾的組織是無邊界組織，就像冰山是自然組合而非人力所為一樣，海爾的創(chuàng)業(yè)小微是自組織的；第三，對海爾而言，最重要的人是用戶，就如冰山的形成和消失由溫度決定一樣，海爾通過“人單合一”模式貼近用戶，目的是為用戶創(chuàng)造最大價值和最佳體驗。

自1984年以來，海爾已經發(fā)展了35年，是中國改革開放以后創(chuàng)立的企業(yè)中為數(shù)不多壽命長的企業(yè)之一。張瑞敏的“冰山之角”隱喻強調了用戶、組織和戰(zhàn)略對企業(yè)長久持續(xù)發(fā)展的重要性。

企業(yè)之所以具有生命周期，正是因為用戶、組織和戰(zhàn)略這些構成企業(yè)的重要要素也會有生命周期，并伴隨著時間的推進及企業(yè)的演化發(fā)展。企業(yè)增長到一定階段，現(xiàn)有的用戶、組織和戰(zhàn)略已經不能夠促進企業(yè)繼續(xù)增長，需要進行用戶迭代、組織變革以及戰(zhàn)略演進，在新的發(fā)展階段，用戶、組織和戰(zhàn)略的發(fā)展依然呈現(xiàn)“S型”（見圖3）。

圖1“長”字的管理意涵

圖2“冰山之角”的管理隱喻

自1984年至今的35年間，海爾的發(fā)展跨越了傳統(tǒng)工業(yè)時代、互聯(lián)網(wǎng)時代和物聯(lián)網(wǎng)時代，先后經歷了五個戰(zhàn)略階段，分別是名牌戰(zhàn)略階段（1984-1991年），多元化戰(zhàn)略階段（1991-1998年），國際化戰(zhàn)略階段（1998-2005年），全球化品牌戰(zhàn)略階段（2005-2012年）和網(wǎng)絡化戰(zhàn)略階段（2012年-至今）。35年來，海爾一直處于自我顛覆、持續(xù)迭代的探索過程中，每進入一個新的戰(zhàn)略階段，海爾都會進行用戶迭代、戰(zhàn)略演進和組織變革，以適應時代發(fā)展和用戶需求升級。

圖3 企業(yè)生命周期的S型曲線

圖4 海爾各個發(fā)展階段的用戶迭代

海爾的用戶迭代

海爾始終堅持“人的價值第一”的企業(yè)宗旨，以用戶為中心，致力于為用戶創(chuàng)造價值。無論是對產品質量的重視，還是對用戶需求的快速響應，海爾各個戰(zhàn)略階段的核心一直是用戶至上。

在名牌戰(zhàn)略階段，海爾的用戶對產品的要求比較單一，需要的是功能性、高質量的冰箱、洗衣機等家電產品。在這個階段，海爾努力打造高質量產品迅速占領了市場，為用戶提供單一的標準化的產品。如圖4所示，圖中“黑點”代表用戶，“箭頭”代表產品，在名牌戰(zhàn)略階段只有一個箭頭指向用戶，代表此時的用戶需求是單一的標準化產品。

1985年的一天，一位用戶來信投訴冰箱有質量問題，張瑞敏組織員工把倉庫里的400多臺冰箱全部開箱檢查，發(fā)現(xiàn)其中的76臺冰箱存在各種不同的問題，于是，張瑞敏決定把76臺冰箱全部砸毀。通過“砸冰箱事件”，張瑞敏砸掉的是員工“對質量無所謂，對用戶不尊重”的觀念，由此奠定了海爾高質量產品的基因。

在多元化戰(zhàn)略階段和國際化戰(zhàn)略階段，海爾的用戶需求不斷升級，用戶需要系列化的高質量產品。在多元化戰(zhàn)略階段，海爾抓住改革開放加速的時代機遇，通過兼并收購，利用自身的管理質量和文化優(yōu)勢激活休克魚，迅速擴大了產品線并進入了國際市場。進入國際化戰(zhàn)略階段，海爾抓住中國加入WTO的時代機遇，通過在全球多個國家設廠，滿足當?shù)赜脩舻谋就粱枨蟆?/p>

在多元化戰(zhàn)略階段和國際化戰(zhàn)略階段，海爾能提供的產品種類更多了，層次更豐富了，海爾為用戶提供的產品是多元化的，但仍不是差異化的。圖4中，在多元化戰(zhàn)略階段和國際化戰(zhàn)略階段，代表多元化產品的 “箭頭”指向用戶，表明此時海爾用戶的需求是多種標準化產品。

在全球化品牌戰(zhàn)略階段，受到互聯(lián)網(wǎng)時代的影響，海爾的用戶需求開始從單一產品轉變?yōu)槌商咨罱鉀Q方案，而且全球各地用戶的需求也是差異化的，海爾的用戶迭代為需要多種差異化產品的個性化用戶。海爾通過在海外設廠、收購兼并等方式，滿足當?shù)赜脩舻牟町惢枨?。圖4中，在全球化品牌戰(zhàn)略階段，有多種差異化產品的“箭頭”指向用戶，代表此時的用戶需求是多種差異化的產品。

在網(wǎng)絡化戰(zhàn)略階段，受到物聯(lián)網(wǎng)時代的影響，用戶個性化需求爆發(fā)，呈現(xiàn)出用戶特征數(shù)據(jù)化、用戶需求個性化和用戶服務體驗化的特征。海爾仍然堅持“人的價值第一”的企業(yè)宗旨，緊抓物聯(lián)網(wǎng)時代的機遇，通過“流程零簽字、用戶零距離和體驗零延誤”的“三零”體系滿足物聯(lián)網(wǎng)時代用戶即時個性化需求和創(chuàng)建誠信商業(yè)生態(tài)。圖4中，在網(wǎng)絡化戰(zhàn)略階段，海爾的產品和服務像漣漪一樣，以用戶需求為中心向外展開，通過不斷的迭代創(chuàng)新，滿足用戶的個性化需求。

海爾的戰(zhàn)略演進

海爾35年間的發(fā)展過程中，先后經歷了五個戰(zhàn)略階段，分別對應海爾的五個戰(zhàn)略，即名牌戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略、國際化戰(zhàn)略、全球化品牌戰(zhàn)略和網(wǎng)絡化戰(zhàn)略。海爾的戰(zhàn)略發(fā)展，完整地經歷了從質量導向的 “點”狀戰(zhàn)略，到規(guī)模導向的 “線”狀戰(zhàn)略，到平臺導向的“面”狀戰(zhàn)略，再到生態(tài)導向的 “體”狀戰(zhàn)略（見圖5）。

在海爾的名牌戰(zhàn)略階段，我國還處于改革開放初期，用戶需要的是單一的標準化產品。1985年，張瑞敏制定了海爾發(fā)展的“名牌戰(zhàn)略”。1988年，海爾拿下同行業(yè)全國質量評比金牌，從此奠定了海爾中國電冰箱行業(yè)的領軍地位；1990年，海爾再次獲得國家質量管理金獎。海爾在這個階段的戰(zhàn)略方向是以質量為導向的，可以理解為以產品為核心，力爭做到質量單點突破的“點”狀戰(zhàn)略。

圖5 海爾各個發(fā)展階段的戰(zhàn)略演進

在海爾的多元化戰(zhàn)略階段和國際化戰(zhàn)略階段，用戶需求向多元化方向升級，海爾的戰(zhàn)略從以產品質量為導向演進到以產業(yè)資源和國際市場為導向。1997年9月，以進入彩電業(yè)為標志，海爾進入黑色家電、信息家電生產領域。1999年和2001年，海爾先后在美國南卡羅來納州和巴基斯坦建立生產基地，持續(xù)探索實現(xiàn)國際市場上的品牌本土化，在當?shù)卦O計，進入當?shù)剡B鎖渠道，為當?shù)赜脩舴?，成為當?shù)氐拿?。多元化?zhàn)略和國際化戰(zhàn)略的核心都是規(guī)模導向，可以理解為把名牌戰(zhàn)略階段的“點”連接為“線”，從“點”狀戰(zhàn)略到“線”狀戰(zhàn)略。

在全球化品牌戰(zhàn)略階段，互聯(lián)網(wǎng)用戶的需求呈現(xiàn)個性化趨勢，全球不同國家的用戶需求是差異化的。海爾在發(fā)展具有全球影響力品牌的同時，提出了洲際化戰(zhàn)略，也就是為不同國家和地區(qū)的用戶提供符合他們本土化需求的產品。在這個階段，海爾已成為全球領先的白電廠商，擁有巨大的品牌號召力，并通過開放式創(chuàng)新和無邊界組織的打造，吸引了來自全球各地的資源，形成了具有平臺特性的 “面”狀戰(zhàn)略。

在網(wǎng)絡化戰(zhàn)略階段，用戶的即時個性化需求決定了海爾戰(zhàn)略的生態(tài)化，只有實施生態(tài)化的戰(zhàn)略，把企業(yè)打造成熱帶雨林式生態(tài)，而不是有圍墻的花園，才能夠滿足用戶個性化的需求，適應物聯(lián)網(wǎng)時代的變化。為滿足用戶即時個性化需求，海爾提出了以“生態(tài)圈、生態(tài)收入、生態(tài)品牌”的三生體系為核心的生態(tài)“體”狀戰(zhàn)略。

海爾的組織變革

自1984年以來，海爾經歷了多次的組織架構調整。1984年至1991年，海爾采用的是傳統(tǒng)的金字塔組織架構；1991年至1998年，海爾采取了矩陣式組織架構，其中又包括事業(yè)部制（1991-1998）和戰(zhàn)略經營單元（SBU，1998-2005）；2005年至2012年，海爾的組織架構轉變?yōu)榈谷墙Y構；2012年以來，海爾的組織架構歷經了利益共同體（2012-2013）、小微（2013-2018）和生態(tài)鏈小微群（2019年1月以后）的演變，這個階段的組織架構可以歸納為引力場結構（見圖6）。

圖6 海爾各個發(fā)展階段的組織變革

在名牌戰(zhàn)略階段，海爾的組織結構是傳統(tǒng)的金字塔層級結構，領導居于金字塔的頂層，普通員工居于金字塔的底層，金字塔內部有多個層級，每個層級都只為比自己高的層級負責。然而，為了服務于名牌戰(zhàn)略、提高產品質量，并充分發(fā)揮員工的主觀能動性、提高生產效率，海爾持續(xù)在組織內進行創(chuàng)新。例如，1990年前后開始提倡的全員創(chuàng)新，通過“員工命名創(chuàng)新”，激發(fā)員工“個體”的創(chuàng)新意識；又通過“自主管理班組”，激發(fā)員工“團隊”的創(chuàng)新意識。

在多元化戰(zhàn)略階段和國際化戰(zhàn)略階段，海爾的組織結構是矩陣式的，即按照企業(yè)的業(yè)務單元和經營區(qū)域組織人員，以組織結構扁平化為手段，讓員工由對上級負責轉變?yōu)閷κ袌鲐撠煛?996年，海爾開始實施事業(yè)部制，并為了適應多元化戰(zhàn)略，在事業(yè)部制的基礎上采取“細胞分裂”的方式，組建戰(zhàn)略事業(yè)單元（SBU），避免組織僵化問題。此外，海爾通過“扁平化、信息化”等組織變革，大幅提高了內部溝通效率。日清管理模式在海爾深入人心，全方位、每個人、每件事、每一天都持續(xù)進行日清和優(yōu)化，讓海爾在多元化戰(zhàn)略和國際化戰(zhàn)略階段能夠保持規(guī)模和效率的平衡。

在全球化品牌戰(zhàn)略階段，海爾的組織結構是倒三角的三級經營體結構，把員工置于組織架構的頂層，把領導置于組織架構的底層，倒逼領導層成為提供資源的平臺。2005年9月20日，張瑞敏首次提出“人單合一”雙贏模式，目的是讓一線員工找到自己的市場和用戶，形成自主經營體，自負盈虧、超利分享。職能部門為一線經營體賦能，形成企業(yè)的二級經營體；原來的領導者轉變?yōu)閼?zhàn)略經營體，從戰(zhàn)略方向上為一線經營體和二級經營體提供支持。除了組織結構的轉變外，海爾的組織邊界也打開了，提出了“世界就是我的研發(fā)部，世界就是我的人力資源部”等主張，讓互聯(lián)網(wǎng)時代的海爾可以無障礙鏈接全球一流資源。

在網(wǎng)絡化戰(zhàn)略階段，海爾的組織架構是引力場結構，海爾憑借自身的組織引力，把眾多創(chuàng)客和利益攸關方組織吸引到自己的平臺生態(tài)中。海爾持續(xù)進行組織變革，將一線的業(yè)務單元和后臺的支持單元（如研發(fā)、物流、供應鏈等）并聯(lián)形成利益共同體。后來，利益共同體單獨注冊成為小微公司，每個小微公司都有“三權”，即決策權、用人權和薪酬權。2019年初，小微并聯(lián)的組織結構演化為更加動態(tài)的生態(tài)鏈小微群（簡稱為鏈群）。鏈群是以創(chuàng)造終身用戶為目標、以實現(xiàn)用戶體驗迭代為路徑、以用戶體驗場景為紐帶的，滿足“三個零”（用戶零距離、流程零簽字、體驗零延誤）的非線性自演進的組織結構。

海爾的生態(tài)創(chuàng)新體系

2015 年9 月 20 日，海爾提出了“人單合一共贏”模式，擴大了自2005年提出的“人單合一雙贏”模式的利益攸關方邊界，致力于打造世界級物聯(lián)網(wǎng)生態(tài)圈。海爾生態(tài)創(chuàng)新體系架構分為基礎生態(tài)圈、小微創(chuàng)業(yè)生態(tài)圈和用戶體驗迭代生態(tài)圈三個層次，海爾通過組織架構的調整將三個層次打通，三個層次之間是資源共享和相互支持的關系，共同構建共創(chuàng)共贏的生態(tài)圈，實現(xiàn)滿足物聯(lián)網(wǎng)時代用戶即時個性化的需求。海爾提出了“流程零簽字、用戶零距離、體驗零延誤”的“三零”原則，分別對應著海爾生態(tài)的戰(zhàn)略層、組織層和用戶層（見圖7）。

海爾物聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)新生態(tài)體系的最底層是基礎生態(tài)圈，是海爾為實現(xiàn)企業(yè)生態(tài)化戰(zhàn)略的支撐平臺，包含財務、人力、法務、稅務、IT等傳統(tǒng)職能部門轉化的大共享平臺、采購平臺和小管家平臺等。海爾生態(tài)的基礎生態(tài)圈包含著各類賦能平臺，這些平臺的主要作用是為海爾生態(tài)提供戰(zhàn)略支撐，并通過實現(xiàn)“流程零簽字”降低在海爾生態(tài)內創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)的成本。

在傳統(tǒng)企業(yè)中，職能部門往往是業(yè)務的“減速帶”和“絆馬索”，效率低也容易出錯。海爾改革了職能部門和業(yè)務部門之間的關系，由原來的線性管理和筒倉結構變?yōu)榉蔷€性管理和平臺結構，大共享平臺和各產業(yè)平臺一起搭建了數(shù)據(jù)化顯示系統(tǒng)，通過系統(tǒng)對接，保證數(shù)據(jù)更準確及時、實時顯示，實現(xiàn)了流程零簽字。

海爾生態(tài)的中間層是小微創(chuàng)業(yè)生態(tài)圈，即海爾生態(tài)的基本組織架構，主要是由節(jié)點小微、小微和鏈群的創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)單元組成的。截至2019年2月底，海爾生態(tài)中包括150個鏈群、776個創(chuàng)業(yè)小微和4，595個節(jié)點小微。在海爾，小微和鏈群是主體創(chuàng)業(yè)單元，通過直面市場和用戶，實現(xiàn)“用戶零距離”，與用戶持續(xù)不斷地零距離交互，即時獲取用戶的需求，并為用戶創(chuàng)造最佳體驗。

海爾生態(tài)的最上層是用戶體驗迭代生態(tài)圈，是海爾生態(tài)體系直接與用戶交互的觸點網(wǎng)絡，主要包括COSMOPlat、大順逛、樂家、樂農、研發(fā)和海創(chuàng)匯等以用戶交互為主要功能、持續(xù)迭代創(chuàng)造用戶最佳體驗的平臺。海爾的觸點網(wǎng)絡通過不斷獲取用戶交互信息，為用戶提供即時的、迭代的產品和服務，實現(xiàn)用戶“體驗零延誤”。以COSMOPlat為例，它是海爾自主研發(fā)的大規(guī)模定制平臺，可以使用戶全流程參與產品設計研發(fā)、生產制造、物流配送、迭代升級等環(huán)節(jié)，憑借精準獲取用戶需求、精準生產，進而實現(xiàn)高精度、高效率的大規(guī)模定制，COSMOPlat真正實現(xiàn)了用戶個性化定制和體驗零延誤。

圖7 海爾的生態(tài)創(chuàng)新體系

三表推進共贏增值，實現(xiàn)生態(tài)創(chuàng)新

當前，很多企業(yè)都在談論“生態(tài)創(chuàng)新”和“企業(yè)生命周期”等話題，但很少有企業(yè)能像海爾那樣，長期堅持進行戰(zhàn)略、組織和用戶的創(chuàng)新，把熱門話題從概念變成企業(yè)的理念，再從理念變成實際行動，通過創(chuàng)新管理模式和工具方法真正能夠實施。

海爾的生態(tài)體系體現(xiàn)了戰(zhàn)略、組織和用戶三個層面，且海爾在這三個層面分別有對應的落地工具（見圖8）。戰(zhàn)略層的工具是企業(yè)二元表，企業(yè)既要實現(xiàn)財務價值，又要實現(xiàn)生態(tài)價值；組織層的工具是生態(tài)價值表，是生態(tài)鏈小微群（鏈群）在實現(xiàn)鏈群生態(tài)價值的基礎上，繼續(xù)追求鏈群共創(chuàng)價值；用戶層的工具是用戶乘數(shù)表，通過小微共創(chuàng)實現(xiàn)用戶價值最大化。

海爾用來打造創(chuàng)新生態(tài)的工具方法體系是“三表推進共贏增值”。所謂共贏增值，指的是海爾通過人單合一共贏的模式，吸引包括用戶、外部創(chuàng)客、其他利益攸關方在內的眾多參與者加入海爾生態(tài)體系，共同創(chuàng)造價值并進行增值分享。目前，體現(xiàn)共贏增值原則的“共贏增值表”已經成為海爾進行戰(zhàn)略規(guī)劃、組織管理和用戶運營的核心工具。

共贏增值表改變了傳統(tǒng)財務報表“只看數(shù)，不看人”的特點，以體現(xiàn)價值共創(chuàng)的企業(yè)二元表作為基礎，以體現(xiàn)價值共享的生態(tài)價值表作為路徑，以體現(xiàn)價值交互的用戶乘數(shù)表作為目標，把人單合一共贏模式落實到海爾生態(tài)體系的創(chuàng)建過程中?！叭怼薄髽I(yè)二元表、生態(tài)價值表、用戶乘數(shù)表，三表互為銜接，螺旋上升，結果最終體現(xiàn)為共贏增值表，實現(xiàn)企業(yè)財務價值和用戶終身價值的統(tǒng)一（見圖8）。

圖8 三表推進共贏增值，實現(xiàn)生態(tài)創(chuàng)新

企業(yè)二元表的橫軸是“企業(yè)財務價值”，代表著傳統(tǒng)意義上以高增長、高盈利和高份額為目標的財務經營成果。企業(yè)二元表縱軸是“鏈群生態(tài)價值”，代表著以鏈群為引爆單元的生態(tài)體系的主要內容，即包括生態(tài)圈、生態(tài)收入和生態(tài)品牌的“三生體系”。企業(yè)二元表中的曲線是一條非線性的指數(shù)型曲線，體現(xiàn)了隨著橫軸表示的企業(yè)財務價值的上升，縱軸上的鏈群生態(tài)價值呈指數(shù)級上升的趨勢。從“三高”到“三生”，企業(yè)二元表體現(xiàn)了海爾從人單合一雙贏模式到人單合一共贏模式的迭代演進。

生態(tài)價值表的橫軸是鏈群生態(tài)價值，承接了企業(yè)二元表縱軸的三生體系，進一步表明鏈群是引爆三生體系的基本單元。生態(tài)價值表的橫軸是鏈群共創(chuàng)價值，這里的“共創(chuàng)”指明了鏈群創(chuàng)造生態(tài)價值的路徑是，通過以業(yè)務為導向的“創(chuàng)單鏈群”和以用戶為導向的“體驗鏈群”的密切合作，共同創(chuàng)造生態(tài)價值。2019年3月，海爾在生態(tài)價值表的基礎上，進一步開發(fā)出了鏈群縱橫生態(tài)圖。該圖的橫軸是“創(chuàng)單鏈群”，縱軸是“體驗鏈群”，創(chuàng)單鏈群和體驗鏈群的共創(chuàng)，體現(xiàn)了海爾生態(tài)共贏增值的宗旨。

用戶乘數(shù)表的橫軸是鏈群共創(chuàng)價值，承接了生態(tài)價值表的縱軸，體現(xiàn)了生態(tài)價值表和用戶乘數(shù)表內在的聯(lián)系。用戶乘數(shù)表的縱軸是用戶終身價值，表明了三生體系最終的目標是創(chuàng)造用戶終身價值，把傳統(tǒng)意義上的交易用戶逐步轉化為交互用戶和終身用戶，在創(chuàng)造用戶終身價值的同時，提高單個用戶的價值貢獻。

從圖8中，可以清晰地看到，企業(yè)二元表的縱軸和生態(tài)價值表的橫軸銜接，而生態(tài)價值表的縱軸和用戶乘數(shù)表的橫軸銜接，三表通過彼此間密切的邏輯關系，層層遞進、螺旋上升，共同推進共贏增值表。從企業(yè)二元表到生態(tài)價值表，再到用戶乘數(shù)表，體現(xiàn)了從價值共創(chuàng)到價值共享，再到價值交互的生態(tài)價值循環(huán)過程。

如前所述，很多企業(yè)在談論生態(tài)創(chuàng)新和跨越企業(yè)生命周期這些熱門話題時，僅僅停留在概念層面。海爾則通過自身實踐的不斷探索，把這些概念落實到由企業(yè)二元表、生態(tài)價值表和用戶乘數(shù)表組成的戰(zhàn)略推進工具體系中。通過三表的邏輯銜接，層層推進形成了目前海爾最核心的戰(zhàn)略經營報表——共贏增值表。

共贏增值表反映人單合一共贏模式的價值交互、價值共創(chuàng)和價值分享過程，分別對應三生體系的生態(tài)圈、生態(tài)收入和生態(tài)品牌，是海爾三生體系的核心報表。共贏增值表包括六個部分，即用戶資源、利益攸關方、收入、成本、生態(tài)價值、邊際收益。

首先，價值交互對應著生態(tài)圈，包含用戶資源和利益攸關方兩個一級指標。用戶資源又包含四個子指標：第一，交易用戶，是指生態(tài)圈中產生交易的用戶；第二，交互用戶，是指在交易基礎上，與企業(yè)產生進一步交互的用戶；第三，終身用戶，是指和企業(yè)產生持續(xù)交互，為企業(yè)產品和服務迭代升級貢獻創(chuàng)意的用戶；第四，單用戶價值貢獻，是指單個用戶產生的價值貢獻。利益攸關方包含兩個子指標：第一，攸關方，是指參與生態(tài)圈共創(chuàng)用戶體驗的相關利益攸關方；第二，迭代分享攸關方，是指能夠基于用戶體驗持續(xù)迭代服務，并獲得價值分享的資源方。

其次，價值共創(chuàng)對應著生態(tài)收入，包含收入和成本兩個一級指標。收入包含兩個子指標：第一，傳統(tǒng)收入，是指企業(yè)通過銷售電器、網(wǎng)器等硬件，或提供服務等形成的收入；第二，生態(tài)收入，是指企業(yè)和利益攸關方在生態(tài)圈中滿足用戶體驗和需求所獲得的收入。成本包含兩個子指標：第一，傳統(tǒng)成本，是指企業(yè)通過銷售電器、網(wǎng)器等硬件，或提供服務等產生的成本；第二，生態(tài)成本，是指企業(yè)和利益攸關方在生態(tài)圈中滿足用戶體驗和需求所產生的成本。

最后，價值共享對應著生態(tài)品牌，包含邊際收益和生態(tài)價值兩個一級指標。邊際收益，是指單個新增用戶帶來的收益變化，包含傳統(tǒng)業(yè)務邊際收益和生態(tài)業(yè)務邊際收益兩個子指標。生態(tài)價值，是指是整個生態(tài)創(chuàng)造的價值總量和價值共享情況，包含兩個子指標：第一，生態(tài)利潤，是指生態(tài)收入和生態(tài)成本的差額，體現(xiàn)了生態(tài)體系創(chuàng)造的價值總額；第二，增值分享，是利益攸關方獲得生態(tài)價值的途徑，參加分享的攸關方，包括創(chuàng)客、用戶、資本方和其他攸關方，都可以參與分享。

結語

時代的機遇讓很多中國企業(yè)能夠快速做大做強，但時代的挑戰(zhàn)也是無情的，企業(yè)能否做久活長，不僅僅是考驗企業(yè)能否把握機遇、整合資源，更是考驗企業(yè)家系統(tǒng)思考的能力和持續(xù)奮斗的精神。

面對時代的機遇和挑戰(zhàn)，年輕的企業(yè)家必須向卓越企業(yè)的歷史學習，學習優(yōu)秀企業(yè)家面向未來的思維方式。海爾作為一家有著35年歷史的企業(yè)，堅持在家電行業(yè)這個看似夕陽產業(yè)的領域中探索前行，探索出了一套依托實業(yè)基礎、構建生態(tài)體系的方法。

張瑞敏作為海爾的創(chuàng)始人，在這家企業(yè)里思考了35年，踐行了35年，形成了一套結合東方智慧和西方科學的管理思想。人單合一、共贏增值的生態(tài)體系創(chuàng)新，正是海爾模式和張瑞敏管理思想在物聯(lián)網(wǎng)時代的集中體現(xiàn)，也是中國乃至世界眾多希望跨越企業(yè)生命周期，順利邁入物聯(lián)網(wǎng)時代的企業(yè)所應該學習的對象。

基金項目：國家自然科學基金杰出青年基金項目（71525004）