逆勢“蛻變”靠改革
——龍煤鶴崗礦業公司興安煤礦內部市場化管理的探索與實踐

本刊記者 付曉光

在鶴崗市區南部的小鶴立河畔，坐落著一座具有62年光榮傳統、創出諸多佳績，為國家建設作出了重要貢獻的大型現代化礦井——龍煤鶴崗礦業公司興安煤礦。

近幾年來，興安煤礦同其他煤企一樣，受煤炭行業變化的影響，企業面臨經營形式異常嚴峻的特殊困難局面，為了擺脫危機，興安煤礦在龍煤集團和鶴崗礦業公司的指導和幫助下，積極改革自救，牢固樹立精細化管理理念，以內部市場化管理為主線，轉變觀念，創新思路，勇于實踐，不斷完善，探索出了一條具有興安特色的內部市場化改革之路，實現了由虧損3億元到與市場對接盈利3億元的革命性轉變，完成了一次脫胎換骨的蛻變。

蛻變——始于認識

2012年煤炭企業進入困難期，雖然興安煤礦依托上級政策和自我革新，推行轉崗分流、精簡機構、減資降薪等一系列舉措，起到了止血的效果，但他們深知要想真正實現脫困，關鍵還要靠自己、靠管理。為此，在集團和公司的大力支持幫助下，先后遠赴東灘煤礦和華豐煤礦學習內部市場化管理經驗。學習歸來后，一方面，礦班子成員首先統一思想，主要領導態度堅決。明確了推行內部市場化管理，是解決管理粗放、執行力不強、人為因素過重的有效措施；是降低成本費用，提高管理效率和經營效益的必由之路；是加強和改善企業經營管理并持續穩健發展的必然選擇，更是全面重塑企業的管理理念、機制、方式和體系，全面提高企業管理水平，實現企業管理體系和管理能力現代化的有效途徑。另一方面，通過分析形勢，查擺問題，加強宣傳引導，使廣大職工認清了企業管理的短板，明確推行內部市場化管理的重要性和必要性，樹立了“效益來自崗位，收入源自創效”、“人人都是經營者，崗位都是利潤源”等市場化經營理念，在推進內部市場化和重塑管理、脫困發展上進一步統一了思想，達成了共識。最后，為保證推進工作取得實效，礦黨委與系統領導和基層單位簽訂了責任狀，制定下發了《推進內部市場化管理實施方案監督保障管理辦法》，對組織落實不力、效果不佳的，堅決按照“不換思想，不見行動，就換人”的原則處理，切實防范了形式主義和半途而廢，確保了內部市場化工作真正落地生效。

蛻變——在于基礎

內部市場化管理是一種全新管理模式，是對業務流程的重新再造、組織架構的重新設置、經濟責任的重新劃分、各種資源的重新配置、績效考核的重新調整等一系列管理創新舉措的配套實施。因此，興安煤礦為了實現內部市場化管理的規范化、制度化、標準化運作。在組織保障上，成立了內部市場化管理委員會，下轄4個專業委員會，作為內部市場化管理最高決策機構。同時成立了內部市場化辦公室，下設3個中心，具體負責內部市場化日常推進運行工作。在制度保障上，先后制定完善了《內部市場化管理運行辦法》等18個管理制度，各級市場主體也均制定了 《內部市場化管理實施辦法》。在信息化保障上，以勤哲軟件為平臺，結合企業管理實際和需求，先后開發建立了8個內部市場化管理子系統、6個要素市場子系統、4個市場化+N子系統等共計18個管理模塊。基本實現了對預算、定額、價格、計量、結算、考核、調控、仲裁、人力資源、物資、設備、修舊制新等方面的全覆蓋、全過程的精細化管理。實現了由“人治”到“機治”的轉變。

蛻變——實于精細

內部市場化管理是一項長期性、復雜性、系統性的工程，

興安煤礦按照“循序漸進、簡潔科學、突出重點、注重實效”的原則，首先從可控成本入手，建成了以價值管理為核心，堅持成本和利潤雙管控，構建三類市場主體，確立六級結算市場，建立九大保障支持體系的“12369”管理模式，初步形成全方位的市場化覆蓋。科學預算管理。按照可控原則，根據生產接續及技術參數，制定科學合理、切合實際預算指標并逐級分解落實，形成四級預算。制定價格體系。結合定額基礎及歷史數據，在各級預算的基礎上，完善各級市場結算單價，目前全礦已制定各種結算單價3萬余個，基本建立起了貼近生產管理和經營管理，符合公司與礦有關安全、質量標準化等相關規定的科學、合理、完備的價格體系。實現精準計量。按照“計為根本”“量為溯源”的原則，凡有量可計的必須計量，形成由產品計量、消耗計量、服務計量等構成的完善的計量體系，為內部市場化結算分析提供了可靠依據。規范結算方式。按照結算性質,將下屬單位劃分為“生產經營型、輔助服務型、費用承包型”三類市場主體；按照結算對象，建立煤礦、系統、區科、段隊、班組和崗位六級市場主體；按照結算關系，分為五級結算市場，分別實行月清月結、日清日結、班清班結。同時，嚴格按照“收入-支出±獎罰＝工資”的總要求，根據工作量和價值量核算每個班組、崗位的收入，確保內部市場健康運行。嚴格管控物資。所有物資實行全程閉合管控。在采購環節，供應部門必須以基層單位網上提報的消耗計劃為基礎進行采購，否則不能入庫，且所有大宗物資必須有經營辦現場跟蹤人員參與共同驗收；在領用環節，先由信息系統自動進行計劃、庫存雙向控制審核，再經供應計劃員平衡審批，然后由物資配送中心統一配送，既提高了效率又減少了跑冒滴漏。在消耗環節，每天經營辦現場跟蹤人員，都要對所管轄單位的材料消耗進行核實，月末還要進行定額考核，極大減少了材料的損失浪費；在回收復用環節，對可周轉復用物資一律實行“戶口式”管理，在信息系統上進行領用、移交、調劑、收舊、修理、報廢、核銷的全流程控制。同時加大修舊利廢力度，對舊品能加工的加工，能修復的全力修復；在庫存環節，信息系統能夠實時反映全礦各級庫存情況，再由現場跟蹤人員定期、不定期進行盤點，確保賬實相符，減少材料的不合理占用。強化人資管理。在考勤方面，通過數據鏈接，實現了虹膜、人員定位、考勤簿“三位一體”考勤管理，減少了虛假考勤、工時不足、出工不出力、井下工種干地面活等現象的發生；在工資分配方面，通過完善班清班結制度，全部實行當班分工資，職工隨時可以進行查詢，有效減少了虛報冒領和截留克扣現象；在工資計算方面，通過修訂工資計算辦法，全部在信息化系統上自動計算，實現了計算規則程序化、計算方式流程化、審批權限集約化，徹底消滅了暗箱操作，杜絕了違規計算。在班中餐管理方面，通過采取刷卡消費、超一罰四等手段，使各單位班中餐實現了從被動管理向主動管理的轉變，杜絕了只要入井就享受保健飯及“人情飯”現象，有效控制了班中餐的流失和浪費。擴大企務公開。為適應內部市場化管理和強化監督，將各單位所有應公開的區務內容，及時通過觸摸屏系統提供給職工查詢，確保了內部分配的公平、公正、公開，極大地調動了職工的工作積極性。

蛻變——獲于收效

興安煤礦推進內部市場化管理以來，收獲了切實效果，主要體現在三個方面：一是改變了傳統落后的管理模式，在重塑管理、建立現代企業管理體系進程中邁出了實質性步伐；二是打破了保守固化的利益藩籬，有效遏制了跑冒滴漏，把本屬于企業和職工的利益還給了企業和職工，在極度困難形勢下體現了管理價值，同時凈化了政治生態、保護了干部；三是經濟運行質量得到大幅提升。與推進內部市場化管理之前的2012年比較，噸煤成本由469.87元降至現在的304.02元，降幅35.25%；噸煤材料費由74.41元降至現在的28.40元，降幅62.24%；噸煤工資費由146.25元降至現在的100.85元，降幅31.04%；班中餐由月均97萬元降至現在的月均47萬元，降幅51.55%；利潤由全年虧損3.35億元增至今年1-9月份盈利3.05億元，增幅191%；人均工資由4423元增至現在的5450元，增幅23.22%。真正實現了企業增利，員工增收。

蛻變——貴于堅持

發展永無止境，改革永不停歇，唯有深化改革，才能真正破解企業發展的瓶頸，雖然取得了一些成績，但興安煤礦清醒的認識到，目前他們的內部市場化管理仍處于一個發展階段，距離完全內部市場化和精細化管理還有相當長的路要走，下一步他們還將在建立鏈式結算關系，增加結算項目；實行小班“三員合一”，實現相互監督；成立物資井口超市，建立聯合機電班等方面繼續努力完善。他們相信，只要方法對路，敢于創新實踐，一個問題一個問題來解決，一步一個腳印地往前走，讓干部職工不斷感受到實實在在的獲得感，堅持以改促變，企業就一定能在瞬息萬變的市場競爭中立于不敗之地，永遠保持長遠健康發展。

興安煤礦工業廣場