淺談績效考核中如何選擇相對公平的計分方法

姜曉莉 張利平 閆祥霞

摘要：績效考核作為對組織或個人工作業績的一種評定方法在企業中的使用越來越廣泛，很多企業都直接將績效考核結果作為評優、晉升的依據。不過無論怎樣的考核方式，其考核結果的表現方式都是分值。本文將和大家分析探討如何選擇更為科學的計分方法，使橫向部門間的得分分值更加相對公平。

關鍵詞：績效考核;計分方法;公平;比率法

現階段績效考核中常用的計分方法主要有：比率法、層差法、減分法、非此即彼法和直接排序法，還有說明法、強制分布法等。一般來說，公司都是這幾種計分方法交叉使用。這種交叉的使用方法優點是比較靈活，就單個指標來講計分方法是相對科學的;但缺點也顯而易見，即部門間考核得分不均衡，不能為橫向部門的評比提供較為客觀的分數評價。本文將對如何選擇計分方法使結果更加相對公平和大家做一個探討。

一、為方便探討，本文結合公司的實際情況先簡單介紹幾種常用的計分方法

1.比率法

比率法其實是用完成率[×]指標所占權重，一般計算公式是用指標的實際/目標[×]100%[×]指標所占權重。當然，這個計算公式僅適用于指標的目標和實際均為正數且越高越好的情況，若是目標或實際有負值的情況，則此種完成率的計算公式則不適用，具體本文后邊會有探討。這種計分方法舉個例子：公司利潤目標值是100萬，實際完成90萬，利潤的完成率則為90萬/100萬=90%。假設此項指標權重為20分，則利潤得分=完成率[×]權重，即20分[×]90%=18分。這種比率法用途相對還是比較廣泛的，像銷售部門（銷量、網絡開發數量、邊際貢獻等）、財務部門（利潤、營業收入、現金流等）、生產部門（產量、合格率等）。

2.層差法

層差法在很多公司也叫作區間法。即以目標值為基準，分為幾個區間，每一個區間設置一個對應的得分?？己藢嶋H值出具后，判斷是處在哪個區間，即能得到這個指標的得分。舉個例子： 部門費用的目標控制率是80%-90%.假設此項指標權重為10分，則計分方法設置為三個區間：（1）控制率在80%及以下，得分8分，控制率在80%-90%（含90%）的，得分10分，控制率在90%以上的，得分9分。即實際值在哪個區間，此指標得分則為這個區間對應的得分。

3.扣分法

扣分法，顧名思義，即針對指標得分僅減不加。目標值是基準完成值，高于這個值不加分，低于這個值全部按照一定規則扣分。如在很多以計件方式的考核中，一般按照不合格品的數量來設定扣分規則。如目標值是100個合格件，計分方法則是每低于目標值1個扣0.1分，以此類推，扣完為止。項目得分就等于該項權重分減去扣的分數。

4. 否決計分法

否決計分法是指指標的目標值是唯一的，只要不符合這個目標，所有的結果均不得分，不存在中間態。即達成目標得滿分，未達成目標得零分。很多公司以這種形式設置公司的管理紅線，如重大安全事故、重大質量事故、重大經濟損失等。當然“重大”的定義必須界定清楚。

5.直接排序法

在管理活動中，最經常使用排序法的是員工績效。即按照員工的表現從優到差進行排序。其實在組織績效中，排序法也是一個經常使用到的計分方法。簡單一點的就是根據完成率的大小直接進行排名然后再根據排名從高到低，設置對應從高到低的分數。

6. 說明法

說明法主要是對最終考核結果可能出現的主要的幾種情況進行說明，并按照每一種說明設定一個對應的計分方法。這種方法更適合適用一些可以進行主觀評定的指標，也有公司叫作軟性指標。這種指標不像銷量、利潤等可以直接明確的計算出完成率的，而是一些主觀評價后的結果。如部門的配合度。假設這個指標權重為10分，計分方法設置如下：配合度高，得10分，配合度較高，得8分，配合度一般得5分，配合度較差得2分。這個指標就不能以計算的形式獲取，而是通過各部門間通過評價的方式互相打分或領導主觀評定。

7.強制分布法

此種計分方法員工評比中經常使用，組織績效中使用較少，這里就不再詳細說明。

二、企業在選擇計分方法時存在的問題

1.同一個部門間指標交叉使用不同的計分方法會出現不同的分值，無法對指標對應工作的好壞做對比。如某項工作當月完成情況較好，但因其選擇的是層差法或扣分法，導致實際值落在一個區間內，分數和之前相比反而無太大變化。實際上此項工作進步較大，但因為計分方法設置的問題導致分數本身無法較為明顯地體現出業績的這種變化。如果此時恰好有一個其他的指標完成情況較差，但因為用的比率法，所以折合到百分數，再和權重相乘后分數同樣不會太大的降低。遇到這種情況，根本無法對比這兩個指標對應的工作哪個完成較好，哪個進步更大。可能有人會說，這是因為當初目標設置和計分方法設置不夠合理，沒有預想到出現的變化，但試問，在現在的VUCA時代，任何事物變化迅速的情況下，如何把所有情況都能考慮在內？所以單純從目標設計或計分區間設計的時候規避掉這種問題還是比較困難的。

2.部門間計分方法選擇不統一，導致部門間無法做橫向比較。如某個部門工作當月完成情況較好，但因其計分方法選擇的影響，分數提升不夠明顯。實際上此部門工作進步較大，但因為計分方法設置的問題導致分數本身無法體現其進步狀態。同樣的，如果有部門工作完成情況較差，但因為用的比率法，所以折合到百分數，再和權重相乘后分數反而變化不大。遇到這種情況，根據無法對比兩個部門完成情況的優劣。

三、針對以上存在問題的相應解決對策

1.一般情況下可以直接用數據表示的量化指標統一計分方法，此處建議使用比率法。比率法簡單來講就是實際和計劃的比率[×]權重。這里有兩個說明：

a、關于使用指標的限制：使用這種計分方法要求必須是可量化的指標，是要有數據可以衡量的，如銷售、營收、訂單滿足率、計劃完成率等。一些評價類的指標不適用此種方式;

b、比率法中實際/計劃[×]權重的計算公式僅限極性向上的指標。若極性向下，一般則使用（2-實際/計劃）[×]權重的公式計算;

統一使用比率法的優點：

a、可以比較同一個部門不同指標的完成優劣程度;所有指標統一使用完成率計算，環比、同比都用百分比表示，可以非常輕松的對比不同指標的完成情況及完成的優劣，進而可以直接看到背后指標負責員工的進步程度;

b、可以比較不同部門的進步幅度：不同部門間統一使用比率法，可以讓各部門在核算方法上統一在一個起跑線上，每個部門的得分之間都是相對公平的。能夠一定程度上保證分數的高低可以真實反映部門的業績。

2.針對公司紅線類的指標可以使用否決計分法。如安全指標是所有公司，尤其是制造型公司的底線，針對這種高壓線指標建議使用否決計分法，即出現嚴重安全事件，所有工作業績一票否決，稍輕微的安全事故可以根據程度不同選擇不同的扣分標準。或是有公司比較重視訂單交付，就設置訂單交付率為100%為高壓線，低于100%，即可進行不同程度的扣分;

3.針對一些定性的不可量化的指標可以根據指標性質使用說明法或排序法。此種計分方法一般適用于個人績效考核中的評價，組織績效中使用較少，但如遇到主觀評價類的指標，說明法還是比較實用的，如在對部門配合度上的評價，可以選擇使用說明法進行主觀考評。

四、小結

綜上所述，本文所提及的問題主要涉及計分方法如何合理選擇?，F階段很多公司都是計分方法交叉使用，致使無法在部門間橫向比較完成情況。本文建議解決這種問題最重要的就是統一計分口徑，即使用比率法這種計分方式。因為作為公司來說，大部分指標都是定量指標，是可以衡量的指標，是可以統一用比率法來核算的。當然，個別指標區別對待，具體還要看指標的性質加以區分，這樣才能選擇合適的且相對公平合理的計分方法。

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