銀行支行員工績效考核體系優(yōu)化分析

黃文

摘 要 伴隨著我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展與開放，在本國金融界正面臨著很大的機(jī)遇和挑戰(zhàn)。從2006年12月11日中國履行人世承擔(dān)全面開放銀行業(yè)，外資銀行開始進(jìn)入我國，對中資銀行帶來巨大沖擊。所以，中資銀行急切需要加強(qiáng)人力資源管控力度，績效考核在這一方面提供有效的工具，可以協(xié)助員工的管理和發(fā)展。

關(guān)鍵詞 員工績效考核

指標(biāo) 績效考核實施

設(shè)計

一、銀行績效考核的體系

（一）績效考核的內(nèi)涵

績效考核有兩個層面，一個是組織績效，一個是個人績效。在組織績效上中，使用平衡積分卡可以有效將組織績效加以拆解。而其考核是將考核主體從銀行經(jīng)營目標(biāo)開始安裝績效標(biāo)準(zhǔn)，使用科學(xué)的方法將組織成員平常工作中所表現(xiàn)的態(tài)度、工作任務(wù)完成率、能力、職責(zé)的履行情況加以判定，并且把評定結(jié)果反饋到員工的全過程。好的績效目標(biāo)是具有挑戰(zhàn)性，是跳一跳夠得著;所設(shè)定的目標(biāo)可以體現(xiàn)最終價值;目標(biāo)可以體現(xiàn)出責(zé)任結(jié)果;有清晰的輸出結(jié)果和衡量標(biāo)準(zhǔn)。

（二）績效考核的作用與方法

關(guān)于組織績效我們需要弄清楚績效從哪里來？一部分來自當(dāng)期結(jié)果，另一部分來自銀行對未來戰(zhàn)略的投入。績效考核可以分為戰(zhàn)略層面和人力資源層面。其一，以完成銀行戰(zhàn)略目標(biāo)作為考核的主要目標(biāo)。其二，以實現(xiàn)人力資源為目標(biāo)的考核方式。

我國的績效考核最常使用的有以下兩種：其一，具體定量的工作指標(biāo)的職工考核;其二，對沒有具體定量的員工進(jìn)行考核，由于缺少客觀的績效標(biāo)準(zhǔn)，使考核變得十分不便。[1]

（三）銀行績效考核的重要性

績效考核管理具體通過制定出定量的標(biāo)準(zhǔn)與工作指標(biāo)，實現(xiàn)銀行中的不同部門、不同層級領(lǐng)導(dǎo)和職工有關(guān)工作的完成效益與質(zhì)量，將員工最大價值得以發(fā)揮。制定出科學(xué)合理的績效考核制度標(biāo)準(zhǔn)，可以提升銀行的綜合實力，保證銀行在其行業(yè)中有競爭力。銀行的績效考核制度如今成為社會形態(tài)中銀行領(lǐng)域中的優(yōu)點，并且是其發(fā)展的有利因素。

二、A支行員工績效考核存在的問題

（一）考核指標(biāo)偏離銀行戰(zhàn)略目標(biāo)

績效考核的主要目標(biāo)應(yīng)該是考核銀行的戰(zhàn)略目標(biāo)和實際實行與落實狀況，讓不同部門和職員的工作任務(wù)可以順利完成并且對此進(jìn)行分析與評價，確保銀行的主要目標(biāo)可以有效落實。A支行部門和職員的績效目標(biāo)根據(jù)本支行各部門或工作崗位內(nèi)容制定，反應(yīng)的主要是銀行經(jīng)營共性目的，不是從當(dāng)前銀行所制定的發(fā)展目標(biāo)漸漸分解而來，績效指標(biāo)和銀行戰(zhàn)略目標(biāo)的相關(guān)性不強(qiáng)，使A支行的考核體系和此銀行的整體發(fā)展目標(biāo)嚴(yán)重不符，不能傳遞出銀行的主要目標(biāo)。各個部門與職員只是考慮自身利益，卻不關(guān)注銀行總體的利益與組織績效。

（二）考核指標(biāo)重視短期激勵，忽視了對風(fēng)險的限制力

自從各大商業(yè)銀行的經(jīng)營理念從盲目擴(kuò)張規(guī)模轉(zhuǎn)為重視資產(chǎn)質(zhì)量與收益后不但需重視資產(chǎn)盈利，還要顧及其安全性與流動性。當(dāng)前A支行的績效考核是根據(jù)季度劃分，具體是季末兌現(xiàn)、年度考核、年度兌現(xiàn)，也就是到期考核的結(jié)果與正在進(jìn)行的績效獎金直接掛鉤。[2]這樣的績效考核方法必然讓支行員工只看重短期目標(biāo)的完成，忽略長期目標(biāo)。例如，在公司內(nèi)部客戶經(jīng)理在辦理企業(yè)貸款過程中因為貸款利用收益主要在季度進(jìn)行，而其風(fēng)險壞賬的損耗卻要到貸款的實際中產(chǎn)生、損失實際發(fā)生時在季度就開始確認(rèn)。這樣的當(dāng)期績效獎勵并未照顧到計量潛在風(fēng)險。

（三）績效考核指標(biāo)單一

本支行當(dāng)前績效考核指標(biāo)不具有全面性。主要體現(xiàn)在以下三個方面：其一，考核指標(biāo)單一內(nèi)容不全面。例如對綜合管控部門與后勤保障部門的考核，這類部門職員的考核指標(biāo)多是定性的指標(biāo)。其二，考核指標(biāo)只為提升客戶滿意度等可以體現(xiàn)銀行服務(wù)質(zhì)量的指標(biāo)。其三，考核指標(biāo)的結(jié)果輕于過程，太過重視經(jīng)營成果，而在面對業(yè)務(wù)等內(nèi)容經(jīng)營和活動中不能把握精確，并且忽略了員工在工作時所付出的努力。[3]其四，本支行的績效考核體系忽視了職員個體的發(fā)展與成長，沒有為員工提供培訓(xùn)內(nèi)容的考量。

三、支行績效考核體系的優(yōu)化設(shè)計

（一）支行員工考核體系優(yōu)化目標(biāo)

健全的考核體系，給支行運(yùn)功一個行之有效的激勵機(jī)制，進(jìn)而激發(fā)員工積極性，完成銀行戰(zhàn)略目標(biāo)。改良目標(biāo)主要分為以下三個方面：

1.提升支行管理質(zhì)量。當(dāng)前本支行對工作人員的考核體系多側(cè)重于財務(wù)性指標(biāo)方面的考核，而對內(nèi)部的運(yùn)營以及管控與客戶滿意度上的考核并不多。通過對員工進(jìn)行培訓(xùn)、主管等多種形式和途徑，把績效管理的理念在全公司鋪開，持續(xù)進(jìn)行宣傳。從新員工培訓(xùn)到高管研討，讓績效管理理念，方法深入人心;從戰(zhàn)略規(guī)劃到經(jīng)營計劃到組織績效到個人績效，目標(biāo)以層層分解到每個人;有效將組織績效和個人績效切分，運(yùn)作銜接。分清管控層面，建構(gòu)管理協(xié)同。在員工的考核方式上僅根據(jù)其崗位職責(zé)界定，并且注意到期個體的成長和創(chuàng)新方面的考量。如果說績效管理有什么好的技巧，那就是不斷溝通，信任規(guī)則的力量，相信執(zhí)行的力量。讓本支行管控質(zhì)量與水準(zhǔn)獲得提高。

2.建構(gòu)統(tǒng)一有效的激勵機(jī)制。在完善支行考核體系時需關(guān)注職員的激勵效果，而成功的激勵不能離開有效的考核指標(biāo)，績效考核像指揮棒，能夠引領(lǐng)職員的工作與業(yè)務(wù)方向，更準(zhǔn)確達(dá)成期望業(yè)績。使用這一機(jī)制后可依據(jù)關(guān)鍵的績效指標(biāo)判斷工作人員的業(yè)績，根據(jù)考核結(jié)果確定對員工的激勵程度，對表現(xiàn)優(yōu)良的予以高績效工資或提拔;對表現(xiàn)不好的員工降低績效工資，或?qū)ζ洳荒軇偃螎徫坏募皶r降級處理，從而體現(xiàn)出賞罰分明，逐漸在支行中形成一個很好的激勵機(jī)制。

3.加快銀行戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。在本支行的績效考核改革過程中必須與其建設(shè)銀行的戰(zhàn)略目標(biāo)保持高度一致，依靠戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)計考核指標(biāo)，將銀行目標(biāo)在支行上加以細(xì)化，分解為不同部門與職員的一個小目標(biāo)，促使支行經(jīng)營在各方面都體現(xiàn)出其總銀行的戰(zhàn)略意圖，促進(jìn)銀行整體戰(zhàn)略目標(biāo)的完成。在一線給機(jī)關(guān)打分，推動整個職能平臺面向一線、面向客戶、面向最終結(jié)果。

（二）績效考核系統(tǒng)優(yōu)化原則

1.客觀公正原則。績效考核的優(yōu)化必須以客觀事實為基礎(chǔ)，實地調(diào)查績效考核現(xiàn)狀，采集各類有關(guān)資料。依據(jù)各個部門、工作內(nèi)容以及實際狀況選擇最能體現(xiàn)部門和職工工作成績的關(guān)鍵指標(biāo)，最大限度規(guī)避因支行領(lǐng)導(dǎo)主管個人因素而干擾考核的客觀公正性。并且在績效考核體系中改良實行過程、結(jié)果以及反饋各個環(huán)節(jié)，確保公平性、倡導(dǎo)多勞多得的觀念。

2.戰(zhàn)略導(dǎo)向原則。支行在考核員工績效時過于看重對銀行利益的考量，和總銀行的戰(zhàn)略目的不符。對此，在本支行開展績效考核改良中有必要考慮總建設(shè)銀行的發(fā)展目標(biāo)，在建構(gòu)新的體系過程中以銀行戰(zhàn)略目標(biāo)為切入點，以便提高總建設(shè)銀行在其領(lǐng)域的競爭力和可持續(xù)發(fā)展的能力。

3.持續(xù)優(yōu)化、改良原則。績效考量體系的革新是一個持續(xù)不斷、動態(tài)的過程，不應(yīng)出現(xiàn)進(jìn)行一次優(yōu)化后就保持不變，而要依據(jù)外部市場環(huán)境的變化和總銀行的發(fā)展需求不斷改良和健全。在具體的優(yōu)化體系中可利用平衡記分卡和KPI績效考核方法，根據(jù)總銀行的戰(zhàn)略需要和上次考核方案的實行情況不停調(diào)整與改進(jìn)考核模式，讓績效考核體系得以加快總建設(shè)銀行整體目標(biāo)的實現(xiàn)。

4.全員參與原則。因為此考核體系涉及銀行經(jīng)營的各個方面，工作十分繁雜。因此，成功的績效考核應(yīng)不但有負(fù)責(zé)考核優(yōu)化的管控工作者參與，還應(yīng)有各個部門全體員工的積極合作。無論在考核初始階段的基礎(chǔ)框架還是設(shè)計階段，又或者最后的實行時期以及反饋結(jié)果階段，只有如此才能將優(yōu)化后的體系適應(yīng)支行員工的真實工作內(nèi)容，并發(fā)揮出最大的作用。[4]

四、結(jié)語

本文探討績效考核系統(tǒng)體系，對支行績效考核存在的問題進(jìn)行分析，對考核體系進(jìn)行再設(shè)計。在效益管控中需要各個單位對面臨和發(fā)生的缺陷積極應(yīng)對并及時改正，充分利用考核反饋結(jié)果實現(xiàn)期望的考核效果。績效的設(shè)計管理，需要跟愜意管理成熟度混合發(fā)展階段以及業(yè)務(wù)的發(fā)展周期匹配，而不能一味只追求完美;主管將精力放到如何分錢、如何激勵員工，但是若是沒有做好績效的底層架構(gòu)的建設(shè)和執(zhí)行，分錢的激勵就是無本之源。

（作者單位為中國建設(shè)銀行股份有限公司上海北外灘支行）

參考文獻(xiàn)

[1] 姜超.陜西寶瑞文化公司員工績效考核體系分析及優(yōu)化[J].商，2015（8）：29.

[2] 何愛華.平衡計分卡在國有銀行基層網(wǎng)點績效管理中的應(yīng)用研究——以T支行為例[D].山東財經(jīng)大學(xué)，2015.

[3] 孫海霞. SMAE公司員工績效考核體系優(yōu)化研究[D].山東理工大學(xué)，2015.

[4] 姜茸. S企業(yè)員工績效考評體系優(yōu)化研究[J].數(shù)碼世界，2019（6）.