民營上市公司資金鏈斷裂帶來的思考及對策

張志強

摘 要 民營企業是我國經濟的重要組成部分，隨著經濟的發展其數量得到了快速增長，其在促進就業，對國民經濟的貢獻，甚至科技創新方面都具有積極的作用。然而，民營企業在科學管理方面，總存在許多不足，如何促進其加強提升管理水平，是一個值得探討的課題。本文以筆者曾供職的一家民營上市公司為案例，著重從內部控制環境、項目投資管理等民營企業存在的常見問題剖析探討，并嘗試提出改善的方案，特別指出創始股東及高管，在保證內部控制基礎環境的成功建設方面的決定性作用，及推薦引入全面預算管理工具幫助民營企業提升管理水平。

關鍵詞 民營上市公司 資金鏈斷裂 內部控制環境

一、事件描述

W公司是筆者曾供職的在港交所掛牌的民營公司，20年的經營歷程，其中上市10年，從事門窗幕墻、太陽能電站開發等業務，屬于資金密集型。W公司2018年10月20日宣布，當年10月到期的折合約9600萬人民幣優先票據無力償還，并連帶2019年2月折合約11億人民幣可轉債一并違約，公司業務從高歌猛進到戛然而止。

顯然，又是司空見慣的資金鏈斷裂，導致大量債務無法支付，企業面臨債務重組的故事。20年的經營歷程，10年的公眾公司管理經驗，為什么沒有很好地應對這個致命的問題？ 筆者從W公司單位層面及業務層面的機構設置、職責權限與業務活動控制狀況，逐一剖析探討。

（一）治理層、管理層設置

W公司由5個自然人合計持股36%，其余股東多是境外財務投資者角色的機構及散戶。公司業務多在中國大陸，而投資者多為境外，這一投資者結構與分布形態，使大股東（5個自然人為一致行動人）基本上可以較為便利地做出各項重大決策，包括：大額項目投資、各類型融資、重大人事任免等。

管理層方面，上述大股東直接充任總裁、常務副總裁、各中心主任。各一級公司總經理，幾乎全部是從業務線提拔，考核KPI為：產值、合同額、管理費率，而少有：銷售利潤率、成本費用利潤率、現金比率等財務指標。

公司治理層與管理層多年的業務實踐一直是在生產經營一線，造成了唯業務論，只要能拿到訂單、項目，而很少去綜合評估自身技術、生產、質量、財務、風險管理、人力資源方面能力的匹配問題，長期以來企業管理水平無法向現代企業管理邁進。

（二）財務管理現狀

財務管理方面，偏重融資，很少細化營運資本及項目管理。計劃財務部負責向國內各銀行融資，資產事務部負責以項目為依托開展直接融資租賃，證券事務部負責境外債權融資（多為優先票據、可轉換企業債），而集團財務總監的工作重心則在會計核算上，以應對季度滾動的外部審計為主，除此，便沒有進一步的資金使用控制了。

公司沒有編制全面預算，也沒有編制單獨的資金預算，無法準確預知資金需求，只知道永遠缺錢。對于融資，國內銀行貸款、直接融資租賃均為滿負荷運轉，能貸盡貸;對于境外發行企業債，因為條件較嚴苛，不能隨心所欲，但是也在盡量創造條件，不斷追逐窗口，分別在2014年發行1.9億美元優先票據，2017年發行2.2億美元可轉債，因資產負債率達67%及美元趨勢、國內光伏“531新政”等系列影響，2018年擬發行2.3億美元可轉債失敗，由此直接導致資金鏈斷裂。可見W公司一直在玩借新還舊的游戲，沒有制訂適用的財務戰略。

（三）項目投資管控

如上所述，W公司的主營業務均為資金密集型，門窗幕墻訂單開發標準以5000萬人民幣起步，其太陽能業務，最小的分布式電站項目單項投資額都是在1500萬元人民幣以上。

但就是這樣的主營業務，均沒有做過真實的可行性研究，所有電站項目只要能取得開發地能源主管部門建設指標，具備開發地電網接入條件，均馬上立項開展，以至大多數項目，都是邊開發，邊疏通，在正常情況下最長6個月即可建設完成的項目，時間拖延2～3年都不能竣工。在甘肅民勤有個項目，僅取得了10兆瓦的建設指標，卻輕信當地政府的招商承諾，超額建設了近40兆瓦，2014年竣工，至今（2019年11月）都無法取得并網許可，約4億元人民幣的投資無效沉沒。

W公司項目投資，沒有科學論證，沒有經過嚴格審核審批，由集團總裁以行政方式下達指令，即便進度緩慢，也是口頭訓斥，督促，很少落實到與利益相關的考核機制上。

二、事件剖析及應對建議

很顯然，W公司作為民營企業，有著大多數民營企業的通病：不注重引入現代企業管理技術，僅依靠創業經驗，粗放管理，沒有建立風險應對體系，在重大項目投資環節，存在決策機制缺失，也沒有與之匹配的融資戰略支持等一系列問題。筆者從以下方面談一下改進措施以供參考。

（一）加強內部控制建設

在我國，財政部發布了內部控制規范體系，由基本規范和配套指引構成，為指導企業建立內部控制提供了規范性文件。

內部控制要素包括內部環境、風險評估、控制活動、信息與溝通、內部監督，關于內部控制體系建設已經有很成熟的操作規范，此處筆者特別要說的是，對于中小民營企業，內部環境尤為重要。內部環境規定企業的紀律與架構，包含架構設置，權責分配、人力資源政策、企業文化。企業領袖與高管一定要提高自身素養，自覺遵守內部控制體系的一系列制度安排，成為榜樣與典范，而不是濫用職權，作制度的破壞者。企業需從老板的主觀上植入科學運營管理體制，加大體制建設投入，認識到在管理體制上的投入較市場投入更有價值，讓有能力的股東參與管理，或者所有權與經營權分離，引入委托代理制，讓職業經理人負責日常經營管理。W公司雖然有20年經營歷程，10年上市公司經驗，但在內部控制建設方面僅出臺了一些通用的文件，沒有細化落實，不能對企業的實際活動提供指導與控制，究其原因，就是民營企業的創始人在理念上沒有重視。

此外，在內部控制環境方面，公司還應倡導誠信和道德價值觀，建立誠實守信、愛崗敬業、開拓創新、團結協作的企業精神與文化，同樣，公司董事、監事及經理層應在此過程中發揮關鍵作用。諸多案例告訴我們，即便是設計完善的內部控制制度，會輕易失效于濫用職權、共謀串通，而這背后的原因，皆不歸結于人的因素。所以，強調內控的有效性，須先重視內部控制環境，在民營企業，也就是創始股東的素養。

（二）引入全面預算管理

正如美國著名管理學家戴維·奧利所指出的：全面預算管理是為數不多的幾個能把組織的所有關鍵問題融合于一個體系的管理控制方法之一。

全面預算管理可以緊緊圍繞組織戰略目標的實現，科學合理配置企業各項財務與非財務資源;通過對戰略規劃與經營目標的層層分解落實，確定責任中心;通過編制過程中各部門、各單位的溝通協調，使全員參與，促進對目標的理解，使行動一致;通過設立預算目標及過程監控，使管理者掌握目標實現程度和經營狀況，及時發現問題和風險，采取應對策略;全面預算還可以為績效評估提供一個標準或工具，使管理者承擔相關的績效責任。

實施全面預算管理的基礎環境，需要組織確立戰略目標，制訂業務計劃，構建組織架構，健全內部管理制度，實施信息系統等等。在審視戰略與業務計劃的過程中，幫助組織分析內外部環境，發現商業機會，規劃企業資源，明晰競爭地位;在持續的管理循環中，鍛煉組織適應環境，控制風險，增強自信，提高管理水平。實證研究表明，中小民營企業普遍對這一管理工具缺失或應用的不充分，未能發揮全面預算管理的優勢。

管理層應加強對全面預算的關注力度，針對不同層級在預算管理中的責任，要負責建立相應的制度保障，企業領導要重視全面預算管理理論的學習，同時，針對預算編制、預算執行等內容對財務、業務人員進行專門培訓。最后，管理層要推動預算的落實與考核，真正實現通過以全面預算為抓手，實現對業務目標執行進度的把控。

（三）加強投融資戰略管理及集團資金集中管控

前文提到，W公司的重大項目投資，均沒有進行投資風險評估及立項審批。基本由業務部門全權負責，雖有向集團總裁匯報并得到執行指令，但行政屬性成分較多。應建立投融資業務操作指引，使業務活動更加有效，并風險可控。

企業只有通過投資才能為股東或其他利益相關者創造價值，因此投資決策在公司財務管理中占有非常重要的地位。投資又是企業使用資本的過程，特別是項目工程投資是一項十分復雜的系統工程，涉及金額一般較大，決策失誤將會使企業遭受重大經濟損失，甚至走向萬劫不復的境地。中小民營企業應該重視投資戰略的科學制定，嚴格投資管理，既體現民營企業的靈活性，又要遵循投資活動的基本規律。

投資戰略要解決戰略期間投資的目標、原則、規模、方式等重大問題，決定企業應從事并發展哪些業務，把有限資源集中投放在最需要的項目上，并根據環境變化，及時調整，主動適應變化，而不刻板和盲目。在投資戰略的框架下，加強項目投資管理。應建立嚴格的項目立項評審機制;如有必要，應成立跨部門的項目小組;應有科學的針對項目的財務評價指標體系;重大項目投資，應由集體決策或聯簽審批，任何人不得擅自改變。

融資戰略應積極配合投資戰略，在結構、渠道、成本、規模、方式等方面進行長遠系統的謀劃。W公司在融資方面一直處于非常被動的態勢，因為無節制的投資，形成了對資金的極度渴求，只能通過各種方式不斷融資，無暇顧及渠道、成本、結構方面的優化，甚至經常通過過橋資金渡過償債節點，累計支付了高昂的資金成本。科學的融資戰略，是有其自身運行規律的，絕不應該是疲于應付，無錢不貸的狀態。

企業應當建立健全融資管理的相關制度體系，設置由業務、財務、法務及審計等相關人員組成的融資委員會或類似機構，對重大融資事項采取審批制，并由專門的歸口部門牽頭。企業應結合全面預算工作，在資金預算的基礎上，圍繞支持企業投資戰略的實現，編制融資戰略，設計融資方案，方案經審批后，嚴格按方案執行融資計劃。

當企業有若干成員單位，日常資金活動頻繁，業務模式不盡相同時，應考慮集團資金集中管理模式。通過集團資金集中管理，可以規范集團資金使用，保證資金安全;增強集團資源配置優勢，提升集團融資與償債能力，加速內部資金周轉。 根據實際情況，可用的管理模式有：一是總部財務統收統支;二是總部財務備用金模式;三是總部結算中心或內部銀行;四是財務公司模式。無論采用哪種模式，都需要積極采用信息化網絡技術，建立管理平臺，而絕不是W公司簡單的由出納手動整理，向財務總監報頭寸的方式。

三、結語

“大智移云”時代，為提高公司管理水平提供了許多途徑與工具，但管理的基本邏輯并沒發生根本的改變。看似“傳統”的管理手段仍然具有非常實用的效果，我們不必過分好高騖遠。如本案例所揭示的那樣，一個公司即便有多么新穎的花樣形式，如果不從高層的意識中真正尊重制度，就不會切實有力的推行制度，所有制度都將不會有生命力。

民營企業作為我國經濟的重要組成部分，近年來隨著經濟的不斷增長取得了快速的發展，為國家的經濟發展貢獻了巨大力量，所以中小民營企業的穩步發展極其重要，但其存在的諸多管理短板迫切需要改善提升，或許，這應該是學術及實務界值得重視并研究的。

（作者單位為內蒙古呼和浩特市托克托縣醫院）

參考文獻

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