從困頓之局到破局而立

文/本刊記者 張曉利

在“大樹底下難長草”的窘境下，要么與光同沉，泯然眾人之中；要么破局而立，引領時代大潮，鄭州大學附屬鄭州市中心醫院顯然選擇了后者。

鄭州大學附屬鄭州中心醫院管理團隊

獲獎理由

夾縫中求生存，逆境中謀發展，他們心有明燈，從不迷失。開足集團發展引擎，創新區域聯合之路，他們破局而立，引領時代大潮！

在河南省省會鄭州，醫療資源豐富，醫療機構間的競爭壓力不言而喻。

坐落于鄭州市中原區的鄭州大學附屬鄭州中心醫院（以下簡稱“鄭州市中心醫院”）恰處在省會各大醫院的夾縫中，離全世界最大的醫院——鄭大一附院僅3000米之遙。像這樣的地理位置，帶來的不是“大樹底下好乘涼”，而是“大樹底下難長草”的窘境。

在如此窘境之下，要么與光同沉，泯然眾人之中；要么破局而立，引領時代大潮。2015年，接過帥印的連鴻凱巧妙地用管理藝術彌補了地理位置的劣勢，帶領醫院選擇了后者，開啟了從破局到立局之路。

謀大事者，首重格局。連鴻凱及其管理團隊為醫院選定了集團式發展之路，形成了以院本部為核心，擁有包括創傷救治、康復、老年病、婦女健康等在內的5家各具特色的分院的“一院多區、特色突出”的格局。

能與之媲美的，還有醫院在河南省首家探索區域醫療聯合體，在全國新醫改工作中脫穎而出。同樣，強技術、重服務的連鴻凱，帶領醫院建立中國胸痛中心、國家高級卒中中心、鄭州市創傷救治中心、鄭州市危重孕產婦救治中心、鄭州市肺結節診療中心等。

自此，醫院核心競爭力跨越式突破，完成了華麗破局，成功立局。

發揮1+1＞2的管理效用

人們常說：“大海航行靠舵手”，醫院管理又何嘗不是如此。要想運籌帷幄，決勝千里，醫院核心管理團隊至關重要。而掌舵者院長的管理觀更是為整個管理團隊奠定了基調和風采。

創傷骨科專家、從醫30多年的連鴻凱，在鄭州市骨科醫院“醫而優則仕”，擔任掌舵者。隨后，他兩次被組織選中，委以重任，到其他醫院擔任管理者。不同醫院的管理經歷，給了連鴻凱特殊的資源和能力，也賦予了他專家型院長、學者型院長的特質。

2015年，接過鄭州市中心醫院帥印，使連鴻凱第三次成為醫院核心管理者。這時的連鴻凱，對醫院管理已然駕輕就熟。

他主張，順應醫療自身規律，把醫療理念引導到管理上。而管理本身，則應該成為醫院業務的助推器。“用河南農民的話說，行政人員就是‘推車者’，不是查崗、監管護士和大夫，而是更多地幫助患者。”

對核心管理團隊的解讀，他向往的境界是分配好各自的管理領域后，做好本職工作即可，各司其職，互相補臺。“如果總來找我，反而不正常，我也不會事事過問，要求凡事聽我的。”

概括來講，連鴻凱推崇三點：其一，管理團隊，應尊重個人的興趣和成就，保證成員團結，不搞“小圈子”，心往一處想；其二，發揮1+1＞2的效用，最大限度地保證醫院決策的科學化；其三，有強烈的學習精神，善于捕捉行業趨勢，時代脈搏。

在連鴻凱看來，管理是讓大家在醫院平臺上，以目標導向、問題導向，以責任驅動，安心做事，把事情做好。連鴻凱是這樣思考的，核心管理團隊也是這樣踐行的。

門急診打出“組合拳”

當下，衡量醫學質量的標準不再只是治愈率的高低，而是患者體驗感和滿意度。醫療技術并不能治愈所有疾病，而優良服務和人性化理念卻能使患者獲得良好的就醫感受。

“增強患者體驗感，門診、急診大有文章可做。”對醫院管理的精髓思考得入木三分的連鴻凱一語道出關鍵點。他認為，急診是患者滿意度提高、醫院口碑不脛而走的突破口。“急診患者往往發病急，心理最脆弱，若急診搶救成功率高，醫院口碑自然首耳相傳。”

搶救成功率提高，自然離不開醫療技術的提升。“發力醫療質量與安全可持續發展體系，狠抓內涵建設”是連鴻凱破局的第一環。

近年來，醫院成果斐然，在多領域形成了品牌。如，胸痛中心連續在國家胸痛中心網報的數據中排名前六，2017年度質控排名全國第九；卒中中心榮獲“卒中先鋒獎”“高級卒中中心優秀組織管理獎”及“綜合卒中中心”稱號，在2017年國家高級卒中中心綜合排名中位列第六；創傷救治中心是河南省唯一一家全國嚴重創傷規范化培訓基地，在全省范圍內構建和推廣創傷規范化救治體系。當然，榮譽的背后是醫療技術在堅實地支撐。

與此同時，對門急診的改造，是管理團隊破局與立局的又一關鍵環節。

對于醫院急診，連鴻凱有著準確定位。他分析說，一個地方的疑難重癥患者，往往首選省級三甲醫院。作為市屬三甲醫院，應抓住急危重患者。“此類患者往往就近選擇，我院就是要打造成值得他們信賴的醫療機構。”

確定戰略方向后，醫院開啟了急診流程再造，上演著時間與空間“魔術”，尤其是對時間要求較高的胸痛中心、卒中中心和創傷中心，更是大刀闊斧地改良。首先，在空間上，縮短了相關檢查的空間距離；同時，按時間節點管理，將每一步的時間壓縮再壓縮。

連鴻凱鄭州大學附屬鄭州中心醫院院長

以有明確黃金搶救期的胸痛中心為例，國際上有一個統計指標D-to-B時間，即患者從入院到心臟血管打通時間。目前，該院D-to-B時間最快僅12分鐘，達到國際先進水平。

分管副院長馬超向記者還原了整個流程的改變：既往患者按流程排隊掛號、檢查，時間無形中被耽誤。如今，患者在救護車上即可實行遠程心電診斷。懷疑心梗者，急救人員可一鍵通知胸痛中心啟動手術準備，患者到院就可進行心臟造影，完成介入。“這一快速高效的流程，不知已被多少患者點贊。”

相較于急診的高效迅速，門診分流也不遜色。毋庸諱言，當下，不少醫院門診存在著粗放有余而精細不足的問題，鄭州市中心醫院則將大題“細”做。這種精細，一方面體現在系統設計上，門診、急診打出“組合拳”，在協作中各施所長；另一方面，充分借用信息化手段，完勝傳統就診模式。

具體而言，醫院首先改變了原來以職能劃分的點對點聯系，取而代之的是“功能組團”模式，即以患者需求，將所需診療整合到一個固定區域內。“如此一來，患者不必在門診來回折返。”談及改變，馬超不無自豪，“這一模式不僅是架構更新，更是思想更新。”

其次，醫院充分利用預約診療，實現個體化、精準化預約。對急癥患者分流至急診，開通綠色通道，在提高效率的同時減少門診資源占用。

讓人意想不到的是，醫院篩選出疑難慢病患者，專門成立了健康管理中心。據了解，這是河南省首家健康管理中心。

馬超向《中國醫院院長》分享了這一舉措的初衷。“一方面，考慮到慢病患者，多是開藥、復查，沒必要讓他們與其他門診患者一樣去排隊；另一方面，這類患者多年齡較大，患多種疾病，更需要全方位管理，而且慢病是一個連續過程，健康管理中心能給予連續性服務。”

為此，醫院專門設立了醫師、慢病管理師、藥師、營養師實施全方位管理，并明確規定“慢病患者就診，必須留出十余分鐘充分溝通”。

值得一提的是，在診療上，醫院還增設便秘、房顫、肥胖減重等專科專病門診，同時，對其他大醫院不愿做的疾病，連鴻凱主張做細、做精，如脊髓空洞癥中心、椎間宮頸等疾病，當做專病來研究。“對患者來講，更容易明確診療；對醫院來講，很容易形成特色。”

細分門診，優化急診……一系列量體裁衣舉措，實現了門診“零長隊”，搶救高成功率。隨之，患者滿意度提升至98%。

擺脫“馬鞭趕火車”式管理

實現了國內首創同一HIS系統內多級收費，大大促進了集團內耗材、藥品實現一體化管理；打造了三甲醫院商保直賠典范，是全國首家上線商保直賠平臺，實現用戶理賠實時結算；河南省內首批實現居民健康卡的使用，并在國內首個實現居民健康卡與銀行卡實時轉賬功能，等等。這是近年來，鄭州市中心醫院信息化取得成績的一角。

在破局立新的關頭，信息化對鄭州市中心醫院來講可謂是得力武器。

一院多區，河南省首家區域醫療聯合體的戰略布局，讓連鴻凱似乎更能體會“以傳統的手工管理模式來駕馭現代化醫院發展，猶如‘馬鞭趕火車’”的困境。早在2012年，鄭州市中心醫院對信息化便有著強烈的呼喚。

連鴻凱對信息化建設更是寄予厚望。他認為，信息化建設程度代表著醫院現代化管理水平的高低和服務能力的強弱。在上任之初，制定《鄭州市中心醫院信息化建設“十三五”發展規劃》時，他便確定了“借助信息化，將醫院打造成為河南省領先的現代化區域醫療中心，并在全國形成影響力”的目標。

想要馬兒跑，先讓馬吃草。醫院首先投入數千萬元，上線了集團化HIS、集團化 HRP、醫聯體診療協同、醫護一體化電子病歷、360患者服務平臺等數十個信息系統。

近年來，醫院不僅實現了各個系統的互聯互通，還建立了全院數據中心，可謂成績斐然。2017年，分管信息化工作的鄭州市婦女健康管理中心（醫院分院之一）主任夏煒，作為先進醫院代表，參加全國性的“互聯網+時代數字化醫院建設實踐高峰論壇”，并在會上作先進典型發言。

“互聯網+滲透到了醫院的方方面面，并帶來了突飛猛進的變化。”夏煒感慨。

如互聯網+物聯網服務。2014年起，醫院便開始通過可穿戴智能醫療設備、大數據分析技術將所有與健康或疾病相關的信息進行上傳、分享和自由流動，使跨地域間的醫患診療輕松實現。“這一舉措，實現了集團內一體化醫療影像協同，革新了醫生工作方式。”同時，借助互聯網，醫院還實現了檢查檢驗危急值處理的閉環管理，打通院內院外物資管理流程，構建了云采購平臺。

同樣，互聯網+也延伸至患者服務的各環節。在線問診、掛號，在線繳費、檢查檢驗報告單查詢等等輕松實現，尤其是96595銀杏健康服務平臺的推出，一鍵式讓老百姓“把健康裝進口袋里”。

如此便捷的互聯網+工具，連鴻凱及其管理團隊更是引入到醫聯體內。通過遠程會診中心、遠程心電中心、遠程影像中心、遠程門診、多級管理的檢驗中心、統一的96595健康信息平臺，構建了完善的醫聯體服務體系。

2016年開始試點互聯網醫院建設，實現了村衛生所、衛生院、二級醫院、三級醫院互聯互通。與此同時，醫院在互聯網+家庭醫生簽約服務方面也頗有建樹。按照“1+1+1”模式組建了56組精準幫扶團隊，實行醫師、護師、公共衛生醫師、健康管理師“四師共管”，利用“互聯網+”的方式推動家庭醫生簽約服務。

此外，連鴻凱覺察到人工智能將是未來的一大趨勢。目前，醫院已著手借助人工智能，規范臨床診療流程，解決復雜性臨床問題，推廣人工智能特色醫療服務。

當然，信息化建設也為醫院收獲了多項榮譽，2013-2015年度河南省衛生信息化工作先進單位；2016年成功通過河南省數字化醫院A級評審，成為河南省首批數字化醫院唯一的市級醫院，等等。

兵馬未到，糧草先行

軍事上常說，“兵馬未到，糧草先行”。連鴻凱以軍事比管理，認為醫院的支持保障體系某種意義上就是醫院各項工作中必須優先配置到位和管理到位的“糧草”。

鄭州大學附屬鄭州中心醫院

據分管副院長劉超介紹，醫院將支持保障體系同等納入醫療質量于安全管理體系去管理、督導和考核。

以醫療器械和裝備為例，醫院就有多項可圈點之處。與其他醫院招標負責到底不同，鄭州市中心醫院“權力比較分散，不是哪一個人拍板就做了的事兒”，而是醫務科、醫療設備科、采購管理辦公室“三權分立”，職責分流，紀檢全程監督。“如此一來，保證了采購的公開透明。”

與設備采購同樣重要的是設備維護。為提升設備的智能化管理水平，鄭州市中心醫院于2015年，上線了HRP醫院資源管理系統，對醫療設備固定資產管理實現了固定資產全生命周期管理，并開展了高值醫用耗材條形碼管理，實現了一物一碼的追溯機制。

“一旦發現設備出現問題，便可通過移動APP和維修系統報修，維修5分鐘內響應，20分鐘內維修人員到達現場。”劉超稱，醫院的維修成本僅占全院醫療設備固定資產的 2.2%，遠遠低于同類醫院。

值得一提的是，醫院對監護儀、注射泵等7類公用設備實行共享配送制，統一管理統一配送，實現了設備利用率的最大化，達到利用率100%。

而支持保障體系中占很重要角色的醫院后勤，更是亮點頻現。其一，建立了“一站式”后勤信息化服務系統，與醫院“96595”健康服務平臺相結合，實現了后勤的閉環式管理，通過移動APP和維修系統等與臨床科室無縫對接，全面提高后勤保障服務效率。

其二，對部分后勤服務實施社會化管理，創新應用了OKR目標與關鍵結果管理工具、6S管理方法、“賓館式”服務理念等不斷提升對外包服務的質量監管。

其三，建立了重點設施設備的定期（每兩周）檢修機制，確保醫院設備設施處于良好運行狀態。

其四，專項開展了“暖心開水”“衛生廁所”“健康食堂”等工程，以細節服務為抓手不斷提升后勤管理的精細化、高品質。

對于后勤，連鴻凱把“滿意度”當做衡量后勤是否執行到位的鏡子，并按每月滿意度評分發放后勤科室績效、支付服務外包公司費用。此舉不僅保障了后勤管理質量，還獲得了“全國醫院后勤管理創新先進單位”榮譽稱號。

多措并舉、多業共興、多線并進，在連鴻凱及其團隊管理下，鄭州市中心醫院在“千帆競渡、百舸爭流”的省會城市，生機盎然、枝繁葉茂。

同樣，“積土成山，風雨興焉；積水成淵，蛟龍生焉。”數年來，鄭州市中心醫院不斷積跬步，在破局、立局間，以至“立足鄭州，深化區域醫療中心，成為省會強院名院”的愿景。