五型方略 服務為上

文/本刊記者 吳佳男

打造“研究型、創新型、經營型、服務型、智慧型”醫院，“為世界貢獻中國智慧和中國方案”，是這所有近70年歷史東北老院管理團隊當下的使命與未來的愿景。

吉林大學第一醫院管理團隊

獲獎理由

有緣善寫紅十字，立德常學白求恩，他們革故鼎新，為世界貢獻中國方案。研究型、創新型、經營型、服務型、智慧型，他們開啟更高水準醫院建設新征程。

“醫改是世界性難題，我們要用自己的方式解決中國問題，為世界貢獻中國智慧和中國方案。”吉林大學白求恩第一醫院（以下簡稱“吉大一院”）院長華樹成告訴記者，不忘初心，則可時刻自省與自勉。多年來，吉大一院人躬身踐行夢想，有目標則有動力，有動力，醫院則有了發展源泉。

多年來，吉大一院在國內多個醫院綜合排行榜上持續名列前茅，多個科技和學科排名前三十，醫院22個學科在吉林省排名第一，連續6年成為中國公立醫療機構最佳雇主……

在華樹成看來，優秀文化的傳承，以及班子的團結、全員的凝心聚力，是醫院騰飛的翅膀。

五型戰略

始建于1949年的“吉林大學白求恩第一醫院”，馬上步入70華誕。

“風雨70載，全院醫務人員繼承白求恩精神，曾經走過輝煌，現在踏上了建設研究型、創新型、經營型、服務型和智慧型，更高水準醫院的新征程。”在華樹成看來，隨著“健康中國”戰略的提出，歷經規模化發展的吉大一院，正在向精益型醫院建設方向大步邁進。大力進行供給側改革，推進分級診療和醫聯體建設，是醫院未來發展戰略的重中之重，而打造“五型醫院”，則成為發展的核心立足點。

他詳解“五型”：首先，建設高水平的研究型醫院離不開科研的精進。近年來，醫院不斷加大優秀科研人員及團隊的引進，不斷增加科研資金的投入，從多維度保障了多項科研工作的順利開展。其次，打造差異性醫療路徑，通過器官移植、醫聯體搭建、教學創新和海外研修等創新舉措，不斷推動創新型醫院建設。醫院的高效運行，離不開經營管理理念和手段的創新。近年間，成立了技術轉移中心和孵化器公司，融合多方資源，力促成果轉化。服務型醫院的打造，離不開人文關懷的繼承和發揚。醫院早于多數同級醫院，建立了卒中中心和胸痛中心綠色通道，首創了“急診綠色通道簡易病歷”運行方式，并在多次國家及省內地區突發公共衛生事件的醫療救治工作中，承擔起大型公立醫院的責任。智慧型醫院建設。提升患者就醫體驗的同時，也為全國更多友院提升運營效能、強化“互聯網+健康醫療”服務樹立了標桿。

差異性醫療的實踐，使吉大一院走在了前面。華樹成介紹，自2011年8月獲批成為吉林省首家心臟死亡器官捐獻試點以來，吉大一院現已成功完成394例公民離世后器官捐獻，完成肝移植319例，腎移植719例，心臟移植7例，肺臟移植10例。器官捐獻與移植總量，也在東三省位列第一，全國位列前十。“這極大地減少了吉林省器官衰竭患者省外異地就醫人數，有效減輕了患者費用負擔，成為了醫院的特色名片。”

質量為先

在主抓醫療的吉大一院副院長王洪亮看來，近年來，在班子核心戰略指引下，醫院呈現出醫、教、研全方位發展。“醫院具有悠久的歷史積淀，全員聚力，做了很多創新工程。”

王洪亮介紹，吉大一院的質量安全委員會中，院長擔任主任委員，分管領導各負其責。在實現了首診負責制、術前會診和疑難病例深入討論等13項基本機制基礎上，在質量管理層面，先后創設了68項規章制度。“尤其是在2013年之后，相關制度得到了不斷完善和補充。”

院科兩級管理制度的設計與執行，成為吉大一院質控工作的亮點。“院長牽頭，醫務部統籌安排，每一科室都成立了質量和安全管理小組。”王洪亮介紹，包括對科室管理小組會議記錄本、科室交接班本、術前討論記錄本、科室疑難病歷討論記錄本等在內，吉大一院各科室的醫療質量與安全登記本（俗稱“十大本”）的檢查和改進，成為醫院質量與安全保障的重要手段。“如此體量的醫院，在這些管理節點上的把控和長期堅持殊為不易。”

吉大一院副院長王海峰向記者介紹了吉大一院近年來的AMS（抗菌藥物管理）管理體系建設與實踐經驗。“AMS策略的價值和意義在于優化臨床結果、降低耐藥率、減少不良反應。減少抗菌藥的使用，可降低治療費用，優化醫療資源。”

多年間，多措并舉，吉大一院的醫患糾紛賠償比例遠低于國際和國內水平。“國際慣例是小于3‰，而我院比例是0.6‰。”王洪亮強調，這一數據是衡量一家醫院醫療質量的重要指針。

除以上機制，吉大一院在靜脈血栓栓塞癥（VTE）預防與管理方面也成就頗豐。建立了“無栓醫院”防治體系，形成了“主管院長重視，醫務部全院范圍內推動，依托優勢學科，明確核心專家團隊、醫、護、技、藥、職能等科室共同參與，重點環節質量監控，配合獎懲機制”的VTE防治建設方案。

華樹成吉林大學第一醫院院長

體驗至上

自2012年就任吉大一院院長開始，華樹成便將改善患者服務流程和環境改造納入班子重要議事日程。尚為醫院科室主任時，為應對“倒號”猖獗、醫患關系緊張局面，華樹成就曾向吉林省人代會遞交了一份名為《關于在我省醫院實行實名制就診的建議》的議案。該議案后得到重視，有效推進了吉林省各醫院實名制就診制度的實施日程。

王海峰告訴記者，近幾年間，吉大一院相繼完善了門診退款、預約診療等便民服務機制，先后為醫院的卒中中心、胸痛中心和“96608急危重癥創傷專號救助平臺”打通了綠色通道，首創了“急診綠色通道簡易病歷”運作模式。“一鍵啟動導管室，縮短再灌注時間。”

2008年，吉大一院成立了社工部，同步與李嘉誠基金會合作開展了居家寧養（臨終關懷）慈善醫療服務項目，通過特殊病種專項救助、慢病患者普惠救助、困境患者眾籌救助等舉措，十年來救助了無數弱勢群體。“醫者仁心。醫院領導班子始終將患者感受放在第一位。”吉大一院社工部主任劉芳告訴記者，在班子的大力支持下，醫院緩和醫療方面的成績全國聞名。

加強醫聯體建設，大力推進分級診療，是吉大一院近年來全域發展戰略的重要組成部分。2009年，吉大一院集團成立，至今成員單位已由最初的15家發展為100余家，覆蓋了東三省以及內蒙古的多家醫院。在對聯盟醫院所在地區的常見病、多發病和重癥疾病的診療幫扶上真正實現了“大手拉小手”，整體提高了基層醫療機構的服務能力。

深化“互聯網+健康醫療”服務，以智慧化手段便利患者，也是吉大一院努力的方向。王海峰表示，近幾年間，在自助掛號繳費系統、手機APP和導診機器人等陸續投入使用后，醫院的業務流程和運營效率得到了明顯提升。

學科精進

2003年，“非典”肆虐，華樹成作為醫院呼吸科主任，成為沖上前線的重要成員，引領全員實現了諸多壯舉：發現了吉林省第一例“非典”患者，參與了第一例康復出院患者救治，確診曾被專家組排除的一位患者，華樹成本人也成為在一線工作時間最長的專家。

經歷和責任，使得領導班子達成共識：“研究型”醫院建設是未來重要的立院戰略。

為此，醫院先后成立了基因檢測中心、影像大數據醫工創新研發工程實驗室等多個國家級或省級實驗室和中心。

平臺高效運行過程中，人才引入和管理至關重要。在華樹成看來、“引育結合”是根本：高端人才引得來、留得住的同時，科室“元老”和青年骨干的培養是戰略關鍵。

經多年積累，吉大一院現有國家中組部“千人計劃”專家4人，“唐敖慶”特聘教授3人，國家基金委優秀青年1人。制定了專為骨干業務提升而設的《海外研修管理方案》，創設了“吉大一院青年發展基金”，意在構建適用于醫院未來發展，新型、立體的醫學人才培養體系。

“醫、研、企協同創新，實現學科的交叉融合是應對未來需求的重要方略。”王洪亮表示，醫院近年來先后與中科院蘇州醫工所、科大訊飛、亞泰生物藥業等企業在多個領域開展了深度合作，進一步促進了研究向臨床應用，以及向社會效益轉化的過程。

“醫院目前已建成胸痛中心、卒中中心、創傷中心、危重新生兒救治中心和高危孕產婦救治中心。這些中心成立的背后，是強大的學科能力的體現。”王洪亮告訴記者，吉大一院現已建成國家級重點學科1個，吉林省重點學科9個，國家臨床重點專科建設項目17個，省級實驗室（其中省重點實驗室7個）19個，國家師資培訓中心1個。2011年，吉大一院被批準為臨床醫學一級學科博士學位授權點。

2017年7月，吉大一院母嬰保健護理中心通過科學評估并實現運營，提供個性化、專業化、人性化的“孕、產、養、療”服務。幾年間，吉大一院建立了“技術轉移中心”，全面負責全院的技術轉移工作，搭建了知識產權平臺、項目推進平臺、科技信息平臺、科技合作平臺、國際技術轉移平臺、科技金融平臺六大成果轉化平臺，構建起醫院完整的技術轉移體系。

經營有方

吉大一院領導班子正在實踐新發展藍圖：從提供單體服務到資源深度整合，從實現醫療功能為主到提供健康服務和疾病預防功能并重，從粗放型經營轉為現代化管理，進入挖內涵、控成本的新階段。

以上諸多目標的實現，離不開醫院經營和財務管理，以及醫療支持保障團隊的打造。

王洪亮告訴記者，吉大一院自2012年起，打造了“綜合目標管理”體系，旨在對醫院專職科研和醫務人員實施績效考核，使其收入與業績掛鉤。6年間，這一考核標準不斷隨醫院改革和發展側重而調整。成果很明顯：平均住院日逐年縮短，藥占比不斷下降，數據在委屬委管綜合醫院中名列前茅。

吉大一院總會計師配置較早。“比國家正式要求的時間提前了四年。”吉大一院總會計師王彬于2012年正式進入醫院，在領導班子“想事、做事、創新”的新經營理念指導下，聯動各部門，至今開展了多項財務改革。

強化成本意識，是打響的第一炮。某次財務主題會議上，醫院成本控制前十位和后十位的科室被通報。“與會人員當時特別震撼。”王彬介紹，這一做法，基于華樹成和班子提出的“全院一張床”理念，目的在于加強資源管理，減少浪費，實現更多資源的共享。

破除全員舊有思維之前，首先是改變財務部門的運行理念和機制。從“財務會計”向“管理會計”這一理念轉變。“打破以往賬目管理習慣，按規則辦事，固守底線是院領導班子的硬性要求。”王彬介紹。

2015年，借力信息化手段，吉大一院的財務軟件實現了一次重大更新：一張關聯科室與財務的信息卡片刷一下，便可知某科室或科室人員的預算經費，也可查詢經費余額。此技術的推出，有力支撐了醫院的成本核算和績效管理。

吉林大學第一醫院

新型績效體系的創建，于任何醫院都是攻堅難題。近幾年間，吉大一院強化了HRP醫院資源規劃（Hospital Resource Planning）管理的力度，一步步將原有經營管理的碎片式信息整合。“這一舉措可統籌財務、采購、資產、人事等部門，將數據集中于財務這一主線，之后再輻射至所有經營管理指標中。為決策提供準確數據的同時，也有利于科室的全程管理。”

基于2013年6月至2015年9月的積累，吉大一院先后出臺了兩版經營管理法規匯編大冊。“其中重要的一個制度是合同會簽制度。例如高值耗材采購，要站在成本和未來發展角度，先進行風險評估，再引入律師把關，以實現最優流程和最保險的全程管控。”

后勤有力

從實際出發，根據業務量不斷變化而改變經營維度，是吉大一院后勤管理的理念核心。

近年來，吉大一院的后勤服務不斷升格。自2012年至今，連續6年在某權威機構評選中榮膺“中國公立醫療機構最佳雇主”，獲得中華全國總工會“全國模范職工小家”至高榮譽。

“保障到位，提升員工幸福感，是醫院多年來堅持的方針。”吉大一院主管后勤的副院長楊傳社告訴記者，吉大一院服務員工的“四個免費”和“四個專有”業內馳名。他解釋，四個免費為免費午餐、免費健身、免費療養和免費體檢；四個專有則為專有超市、專有電梯、專有洗衣和專有停車和洗車。“這都是提升職工幸福感，實實在在的內容。”

楊傳社介紹，多項福利的背后，是醫院后勤多個部門形成了整體聯動機制的結果。“后勤保障中心、服務平保修平臺和統一調度中心，三個中心互為配合，整體推進各項工作。例如后勤保障中心，后勤工作部、基建工作部、安全辦、消防和保衛部五個部門形成了整體構架，分工不分家。”

值得一提的是，吉大一院多年來將“三個安全”放在服務患者和保障醫院安全運行的首位。“尤其是消防科，擁有30余名專職消防員，日夜巡查。在人數和工作力度上，放眼全國都不多見。”楊傳社表示，服務患者和醫院員工，在未來，后勤保障工作將在調度、節能監管平臺，以及信息化和智能化方面繼續努力，以實現新的飛躍。

今年底至明年初，吉大一院新的立體停車場將被建成，屆時將滿足近3000余員工與更多患者的停車需求。

“五型醫院建設，應對當下，也面對未來。”華樹成最后告訴記者。