集團型施工企業物資集中采購管理研討

摘要：隨著全球經濟一體化和信息技術的快速發展，建筑施工行業市場競爭日趨激烈，企業成本壓力不斷加大。在人力成本不斷上升的情況下，如何改變施工企業成本居高不下這一局面，實現企業提質增效、轉型升級是各大型施工企業亟待解決的問題。集中采購是目前國際大型企業普遍采取的降低運營成本、提升核心競爭力、實現提質增效的重要管理措施，它已被證實是一種有效的采購管理方式。

關鍵詞：集團；施工企業；物資采購；管理

引言

目前，集中采購已在各大型施工企業廣泛推行，但主要是采取通過集中招標，增大標的規模，從而達到降低采購成本這類操作模式。在深挖集中采購內涵，系統化、多樣化集中采購模式，將集中采購管理提升至供應鏈管理方面仍處于探索階段。

一、集中采購的戰略意義

（一）實施集中采購能夠實現降本增效

集中采購通過整合企業內部需求一致對外，提升企業在采購談判中的議價能力從而獲得具有競爭力的采購價格；通過供應商資源的整合構建長期合作關系從而降低交易成本。

（二）實施集中采購能夠提升管理水平

集中采購是開展戰略采購與策略采購的前提條件，是企業提升管理水平開啟集約化、專業化、標準化、信息化的一個重要體現。通過實施集中采購有利于企業匯集全過程采購數據形成大數據，為企業科學決策提供支持。

（三）實施集中采購能夠實現反腐倡廉

集中采購能夠從制度上實現采購、使用、監督的三權分離。集中采購能夠使采購過程更加規范、透明，且由于采購活動的高度集中有利于監督檢查，從而有效降低腐敗現象的滋生。

二、集中采購的推進模式

（一）需求集中

需求集中的推進模式主要是通過加強需求管理，根據工程項目的施工進度計劃，施工圖紙等，預算一段時間的物資采購需求，集中競價采購，以此減少采購次數，提升單次采購規模，從而提升議價能力獲得較低價格的同時減少實施采購產生的交易成本。

需求集中強調的是需求管理，需求管理的重點是需求分類。建筑施工企業的物資需求存在品類多、規格型號雜，需求分散、不連續等特點。那么要提高企業物資需求管理水平，就需要借助信息化手段收集分析歷史采購數據，在此基礎上，對物資需求進行合理分類，以便區別管理，針對不同的需求采取不同的采購供應方案。

（二）供應集中

供應集中的推進模式主要是集中供應渠道。通過縮減供應商數量，優化供應商隊伍結構，僅從少數供應商處采購物資，使公司成為在供應商處占有一定份量的大客戶，從而獲得較為優惠的采購價格與供應服務。制造業的集中采購管理普遍采用供應集中模式，如“1+1”或“1+2”的供應商隊伍結構。

供應集中強調的是供應商管理。建筑施工材料的多樣化與工程建設項目的區域化，決定了建筑施工企業物資供應商的龐大數量。建筑施工材料部分可以直接從廠家購買，部分卻不得不依賴貿易商采購。因此，建筑施工企業供應商的管理難度比制造業要更為復雜。建筑施工企業在精減、優化供應商隊伍結構的操作方式上，可以從制造業獲取靈感。

（三）品類集中

品類集中推進模式的重點也是需求管理，但區別于需求集中推進模式。品類集中比上述兩種模式取得的效果更明顯，可持續性也更強，是企業采購管理高水平的體現。品類集中充分借鑒了制造業規模化生產的思想，通過對建筑施工材料進行標準化、通用化設計或選型（簡稱標通化）來減少建筑施工材料所需的種類、規格型號等，從而達到提高單項施工材料總體需求量，提升需求規模的目的。建筑施工行業僅有少數集團型施工企業具備完整的EPC建造能力，因此品類集中在建筑施工行業的推廣存在一定的制約。

三、集中采購的具體措施

（一）以“信息化”作為集中采購的支撐

集中采購與信息化相伴而生，信息化是集中采購全面實施與開展的基礎保障。集中采購涉及眾多單位、人員及資源，覆蓋面廣且與其他業務均存在關聯，只有借助信息化方能將眾多資源與業務進行集成與整合。通過信息化覆蓋整條供應鏈的業務需求和管理需求，達到內部需求和外部供應資源的雙向整合，實現工作流、商流、信息流、資金流的四流協作。

在這樣一個信息化高速發展的時代，采購管理信息化建設的瓶頸，已不再是信息技術本身，而是建筑施工企業粗放式、分散化的管理現狀。集中采購管理的信息化建設工作不能只局限在集中采購管理本身，需要站在供應鏈的高度整體規劃。需要兼顧集團層級、建設單位層級、工程項目層級等各級管理應用需求。需要明確采購信息系統的管理邊界與功能定位，理清采購信息系統與工程項目管理系統的關系。

（二）以“標準化”作為集中采購的關鍵

標準化可分為技術標準化與管理標準化。集中采購管理的標準化建設主要指管理標準化。管理標準化從層次上劃分可以分為三個方面：①標準化的管理架構；②標準化的業務流程；③標準化的基礎數據。

標準化是信息化的前提，信息系統的有效運行需要有統一的、標準化的管理語言。管理語言統一的過程就是，標準化定義基礎數據單元，標準化業務數據分類，最終形成一套完整的、結構化的數據體系。這套結構化的數據體系是信息系統持續有效運行的血液。標準化建設與信息化建設協同前進。建筑施工行業的整體管理水平與信息化應用水平遠低于制造業是不爭的事實，但也不乏優秀的施工企業集團。建筑施工企業的標準化建設工作可結合企業自身管理水平選擇自主建設或直接借鑒其他優秀企業。若選擇自主建設標準化工作，則需同時主導信息系統的建設工作。若選擇借鑒其他優秀企業，則可以直接從市場上采購一套成熟的采購信息系統，其中基本都內置有一套完整的業務流程與基礎數據。

（三）建立集中統一的采購管理制度，科學理性的采購運行機制

集中統一的采購管理制度是集中采購得以有效運行的制度保障。大型建筑施工企業集團的集中采購涉及眾多成員單位、項目公司或工程項目，因此需要在集團層面有一套完整的頂層設計與明確的集中采購規劃，同時編制發布集團公司頂層制度文件。集團公司的頂層制度文件至少需要明確集中采購的具體內涵、集中采購的具體操作模式、供方的集中管理、各層級職責劃分與定位等內容。各所屬建設單位以集團公司的頂層制度文件為依據，結合本單位現狀，建立各自的采購管理制度體系。

集中采購運行機制的有效建立取決于明確的職責劃分與定位，以及明確的集中采購操作模式，同時有賴于集中采購標準化、信息化的建設和應用情況。科學理性的采購運行機制可以使集中采購活動高效、有序運行，增強集中采購的內在活力與對外應變能力，確保集中采購涉及的各單位、各部門以及各業務環節能夠有效銜接。借助閉環的運行機制所內生的動力，推動集中采購活動的有效運轉與持續優化。

（四）建立供方動態量化考核機制，整合優化供應資源

高效的供應商管理需要形成從供應商準入、供應商考核，至供應商培訓與供應商考核結果應用的閉環管理。其中，供應商準入是門檻，供應商培訓是提升，供應商考核與結果應用是關鍵。供應商動態量化考核機制是精減、優化供應商退伍結構的有效措施。通過動態量化考核來引導訂貨，形成在保證規模前提下的少數供應商的充分競爭與良性循環。

建筑施工企業的供應商動態量化考核不能一刀切，需要根據供應商所供材料的種類，供應商是廠家還是貿易商等因素對供應商進行合理分類，針對不同的供應商制定不同的考核標準與管理措施。供應商實施動態考核是手段，最終將考核結果應用到采購環節是目的。根據考核結果對供應商進行等級評定，等級評定越高在后續招標采購活動中所獲額外加分越多，從而達到扶優劣汰的目的。

（五）建立數據積累與分析機制，引領科學決策

一切以數據說話，數據統計與分析是科學決策的基礎，數據積累是數據統計與分析的前提。首先借助信息化手段完成采購全過程數據乃至供應鏈全流程數據的積累，借助歷史采購數據以及第三方數據平臺對市場行情、產品價格組成等進行分析。如數據分析可以為材料設備的標通化提供選型依據，為區域招標的區域劃分、標包劃分以及評分規則的制定提供決策依據，為市場行情走勢提供預測等。

參考文獻：

[1]劉施成.集團公司物資集中采購管理研究——以A公司為例[D].四川師范大學，2017.

[2]徐濤.神華集團物資集中采購管理標準化的實踐與思考[J].中國煤炭，2016，42（06）.

[3]劉施成.集團公司物資集中采購管理研究[D].四川師范大學，2017.

作者簡介：曾磊，中國核工業建設股份有限公司。