淺析集團(tuán)公司全面預(yù)算管理

摘 要：本文將對我國集團(tuán)公司全面預(yù)算管理中常見的問題予以分析，并提出有效的改善措施，以此保證我國集團(tuán)公司全面預(yù)算管理水平得以提升，推動(dòng)我國集團(tuán)公司全面預(yù)算管理的不斷發(fā)展。

關(guān)鍵詞：集團(tuán)公司；全面預(yù)算；管理

隨著我國經(jīng)濟(jì)改革的不斷深化，企業(yè)發(fā)展面臨著機(jī)遇與挑戰(zhàn)。為了抓住發(fā)展機(jī)遇，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的全面發(fā)展，全面預(yù)算管理在企業(yè)內(nèi)部管理中的運(yùn)用越來越廣泛，對其研究也越來越深入。但是，由于我國全面預(yù)算發(fā)展的時(shí)間較晚，國內(nèi)企業(yè)對全面預(yù)算的運(yùn)用普遍都存在著一些問題，實(shí)施效果并不理想。特別是在集團(tuán)化的公司當(dāng)中，由于其業(yè)務(wù)范圍較廣、規(guī)模較大、管理難度較大，全面預(yù)算管理的運(yùn)用更為困難。

一、集團(tuán)公司全面預(yù)算管理中普遍存在的問題

（一）全面預(yù)算編制問題

編制意識(shí)問題。由于我國大多集團(tuán)公司的預(yù)算軟件和硬件建設(shè)仍不夠完善，促使其擁有的預(yù)算編制體系仍存在著效率低下的問題。究其原因，都是因?yàn)楣绢I(lǐng)導(dǎo)對全面預(yù)算管理的重視程度不高，認(rèn)為全面預(yù)算編制無法支撐公司戰(zhàn)略發(fā)展體系的發(fā)展，也不利于公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。并且，由于部門負(fù)責(zé)人的參與程度較低促使全面預(yù)算管理各項(xiàng)措施落實(shí)不到位。最后，由于預(yù)算編制不夠科學(xué)，導(dǎo)致無法對市場銷量及變化趨勢予以準(zhǔn)確的預(yù)測，促使全面預(yù)算編制缺乏科學(xué)性，導(dǎo)致預(yù)算管理活動(dòng)流于形式，甚至成為部門工作的負(fù)擔(dān)。

編制體系問題。由于集團(tuán)公司欠缺深刻的預(yù)算管理意識(shí)，導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部全面預(yù)算體系及制度不夠完善，預(yù)算編制標(biāo)準(zhǔn)化程度較低，預(yù)算口徑、預(yù)算方法在各個(gè)子公司之間的存在不統(tǒng)一的現(xiàn)象，進(jìn)而導(dǎo)致整個(gè)集團(tuán)的全面預(yù)算管理效果較差。并且，由于集團(tuán)公司的業(yè)務(wù)范圍較為廣泛、人口眾多、分公司統(tǒng)一管理存在空間及地域上的限制，促使全面預(yù)算管理的難度較大，公司內(nèi)部的全面預(yù)算日常管理水平有待提升。部分集團(tuán)公司的子公司之間使用的財(cái)務(wù)軟件不同，其財(cái)務(wù)日常管理基礎(chǔ)相對較為薄弱，無法提供真實(shí)可靠的歷史數(shù)據(jù)來支撐預(yù)算編制工作。

此外我國不少集團(tuán)企業(yè)的預(yù)算編制仍是以各個(gè)子公司的整體年度預(yù)算為主，并沒有將各個(gè)責(zé)任中心的預(yù)算編制數(shù)據(jù)予以細(xì)化，導(dǎo)致預(yù)算指標(biāo)下達(dá)之后無法落實(shí)到位，實(shí)現(xiàn)不了預(yù)算管理責(zé)任的分解。

編制邏輯問題。就目前來看，集團(tuán)公司預(yù)算編制邏輯的偏差主要表現(xiàn)為預(yù)算管理與企業(yè)戰(zhàn)略管理嚴(yán)重脫節(jié)，部分公司將“削減開支”與預(yù)算管理混為一談，僅著眼于辦公用品及生產(chǎn)消耗的節(jié)約，僅服務(wù)于財(cái)務(wù)管理，與企業(yè)戰(zhàn)略毫無瓜葛，因此對于部分管理者而言，預(yù)算管理無法為企業(yè)創(chuàng)造更多價(jià)值。

（二）全面預(yù)算執(zhí)行問題

預(yù)算執(zhí)行流程問題。當(dāng)前我國不少集團(tuán)公司的全面預(yù)算流程仍存在“框架化”的問題，缺乏實(shí)踐、具體的執(zhí)行操作指導(dǎo)，促使很多全面預(yù)算管理制度無法落實(shí)到位，成為一紙空文。在預(yù)算實(shí)施單位遭遇到預(yù)算執(zhí)行問題時(shí)，由于缺乏可操作的流程方案，只能向相關(guān)部門予以求助。在這樣的情況下，就會(huì)缺乏統(tǒng)一的解決方案，可能造成相同的問題會(huì)出現(xiàn)多種解決方案，易造成管理上的混亂。

預(yù)算執(zhí)行控制問題。由于很多集團(tuán)公司預(yù)算體系及預(yù)算軟件的滯后性，促使預(yù)算流程的細(xì)化有待加強(qiáng)，缺乏行之有效的預(yù)算監(jiān)控操作指南和預(yù)算控制方法，也多為事后控制為主，無法形成有效的預(yù)警機(jī)制，促使預(yù)算執(zhí)行與編制之間存在很大的脫節(jié)。并且，由于缺乏行之有效的預(yù)算執(zhí)行跟蹤，制度保障不到位，促使實(shí)施過程中存在諸多實(shí)施困難。

二、有效解決集團(tuán)公司全面預(yù)算管理問題的有效措施

集團(tuán)公司管理人員要想獲取到良好的全面預(yù)算管理效果，就必須加強(qiáng)對全面預(yù)算管理的研究，對公司內(nèi)部各部門的資源進(jìn)行合理的分配、對組織生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)予以有效的協(xié)調(diào)，進(jìn)而為全面預(yù)算管理實(shí)施奠定一個(gè)良好的環(huán)境，構(gòu)建一個(gè)優(yōu)質(zhì)的公司內(nèi)部管理環(huán)境。

（一）對預(yù)算編制方面的問題解決的有效途徑

編制意識(shí)的改善。首先，加強(qiáng)全面預(yù)算管理與內(nèi)控管理之間的聯(lián)系，強(qiáng)化集團(tuán)公司內(nèi)部全面預(yù)算管理的溝通機(jī)制，讓領(lǐng)導(dǎo)層深刻認(rèn)識(shí)到全面預(yù)算管理對企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的積極作用，并通過加強(qiáng)培訓(xùn)力度讓公司的全面預(yù)算管理思想得到統(tǒng)一，消除傳統(tǒng)預(yù)算思維的不良影響，將全面預(yù)算管理意識(shí)逐漸發(fā)展成企業(yè)文化之一。只有這樣，才能為全面預(yù)算管理的實(shí)施奠定一個(gè)良好的思想環(huán)境。然后，再將企業(yè)預(yù)算編制目標(biāo)予以細(xì)化，將目標(biāo)分解成部門子目標(biāo)，并明確目標(biāo)完成責(zé)任人，以此強(qiáng)化部門預(yù)算管理意識(shí)，促使企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)完成得到保障。

編制體系的改善。為了實(shí)現(xiàn)對預(yù)算編制體系的改善，就需要制定出切實(shí)有效的預(yù)算編制規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)，且在制度上明確預(yù)算編制的流程、統(tǒng)一預(yù)算編制口徑和方法，促使預(yù)算編制制度能夠成為預(yù)算制定的執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)和參考，保證預(yù)算管理的有序性。另外，為了實(shí)現(xiàn)集團(tuán)各子/分公司之間的信息共享，提高信息的使用效益，集團(tuán)應(yīng)建立起統(tǒng)一的信息管理平臺(tái)，以此提高預(yù)算編制數(shù)據(jù)收集的高效和便捷性，避免數(shù)據(jù)的重復(fù)錄入，也緩解了財(cái)務(wù)管理人員的工作壓力。需要注意的是，為了避免企業(yè)關(guān)鍵信息的安全，集團(tuán)總部應(yīng)該嚴(yán)格限制信息管理平臺(tái)的權(quán)限。并且，只有嚴(yán)格控制了權(quán)限，才能保證所有采集數(shù)據(jù)的真實(shí)性，降低人為因素對數(shù)據(jù)的不良影響。

編制邏輯的改善。為了解決集團(tuán)公司預(yù)算編制邏輯上的難題，企業(yè)可以引進(jìn)先進(jìn)的預(yù)算編制軟件，比如HYPERION等來開展全面預(yù)算管理工作。并基于“零基預(yù)算”的管理理念將傳統(tǒng)預(yù)算編制中邏輯固化摒除，基于預(yù)算年度工作計(jì)劃來開展預(yù)算編制工作。同時(shí)，引進(jìn)“工作中心成本法”來對公司內(nèi)部的全面預(yù)算管理原理予以創(chuàng)新及改善，基于工作中心形成相關(guān)預(yù)算數(shù)據(jù)來編制企業(yè)產(chǎn)品的成本。并且，成本中心和工作中心的預(yù)算編制理念還能將全面預(yù)算管理中的權(quán)責(zé)予以明確，通過后期監(jiān)控和考核的細(xì)化，進(jìn)而保證全面預(yù)算管理工作的效果。

（二）對預(yù)算執(zhí)行方面的問題解決的有效途徑

預(yù)算執(zhí)行流程的改善。預(yù)算執(zhí)行的基本流程為：預(yù)算編制、審核、指標(biāo)下達(dá)、批準(zhǔn)、跟蹤、調(diào)整和考核這七個(gè)環(huán)節(jié)。集團(tuán)公司的預(yù)算執(zhí)行流程可以基于四橫六縱的管理模式來進(jìn)行。四橫：有效的預(yù)算管理組織和職責(zé)、健全的預(yù)算管理制度規(guī)范、對信息標(biāo)準(zhǔn)化和標(biāo)準(zhǔn)予以統(tǒng)一理解、構(gòu)建先進(jìn)的預(yù)算管理信息系統(tǒng)。六縱：預(yù)算目標(biāo)、預(yù)算編制、預(yù)算監(jiān)控、預(yù)算分析、預(yù)算調(diào)整、預(yù)算考核。通過該管理模式進(jìn)一步明確各個(gè)部門之間及總公司與下屬公司之間的權(quán)利與制作，促使各個(gè)部門、子/分公司能夠明確各自的權(quán)責(zé)，進(jìn)而形成相互監(jiān)督、權(quán)責(zé)明確的全面預(yù)算管理流程。

預(yù)算執(zhí)行控制的改善。為了保障預(yù)算執(zhí)行的實(shí)施效果，首先就得對預(yù)算控制流程予以細(xì)化，加強(qiáng)對預(yù)算編制的監(jiān)督。通過制定出更加詳盡的工作指導(dǎo)書促使預(yù)算執(zhí)行控制有參考的標(biāo)準(zhǔn)。同時(shí)，對預(yù)算控制方法予以不斷的改善，加強(qiáng)對預(yù)算事前、事中、事后的控制，通過ERP系統(tǒng)的運(yùn)用使財(cái)務(wù)核算與預(yù)算管理結(jié)合在一起，對預(yù)算支出嚴(yán)格控制，根據(jù)業(yè)務(wù)完成情況對成本費(fèi)用完成比例加以控制，一旦成本超過預(yù)算系統(tǒng)便會(huì)自動(dòng)鎖定，導(dǎo)致費(fèi)用無法報(bào)銷，以達(dá)到事前、事中控制預(yù)算支出的效果。

基于集團(tuán)公司自身的經(jīng)營特點(diǎn)使用不同的預(yù)算控制方法，比如超預(yù)算控制方法，或者是重點(diǎn)項(xiàng)目預(yù)算控制方法、預(yù)算考核控制方法。也可以將各種預(yù)算控制方法綜合起來使用，以求獲取更大的全面預(yù)算管效益。

三、結(jié)論

總之，為了妥善解決集團(tuán)公司全面預(yù)算管理中存在的問題，有效改善集團(tuán)公司全面預(yù)算管理效果，提高集團(tuán)公司預(yù)算管理水平，管理人員需要對集團(tuán)公司的全面預(yù)算管理予以進(jìn)一步的研究，并基于集團(tuán)公司的經(jīng)營特點(diǎn)、行業(yè)特征采取行之有效的預(yù)算管理方法，進(jìn)而使得集團(tuán)公司的管理水平能夠有所上升。需要注意的是，在信息化時(shí)代下，集團(tuán)公司應(yīng)該加強(qiáng)對新技術(shù)及信息技術(shù)的引入力度，依托網(wǎng)絡(luò)技術(shù)和信息技術(shù)來實(shí)現(xiàn)全面預(yù)算管理水平的提升，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司的發(fā)展。

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作者簡介：

邱春媚，中燃投資有限公司。