企業(yè)并購財務整合問題研究

摘 要：企業(yè)并購是促進企業(yè)發(fā)展，提高企業(yè)競爭力的關鍵。在企業(yè)并購后，還會存在企業(yè)的財務整合問題。本文主要針對企業(yè)并購財務整合問題進行研究，首先從企業(yè)并購后財務整合中存在的問題入手，結合企業(yè)并購后財務整合的重要性和企業(yè)并購財務整合的原則進行分析，最后總結出企業(yè)并購財務整合的具體措施。

關鍵詞：企業(yè)并購；財務整合

企業(yè)并購主要是指各個企業(yè)之間的兼并與收購行為，是企業(yè)管理者在平等自愿、等價有償?shù)幕A上，以相應的經(jīng)濟方式對其他的企業(yè)進行管理的過程，是企業(yè)進行資本運作和經(jīng)營的一種主要形式。企業(yè)并購主要包括公司合并、資產(chǎn)收購、股權收購三種形式。實質是在企業(yè)控制權運動過程中，各權利主體依據(jù)企業(yè)產(chǎn)權做出的制度安排而進行的一種權利讓渡行為。企業(yè)在實施并購計劃后，還需要對企業(yè)的各項業(yè)務進行整合，尤其是對于財務方面的整合。

一、企業(yè)并購后財務整合中存在的問題

（一）財務整合方向偏離企業(yè)的發(fā)展方向

現(xiàn)階段，隨著經(jīng)濟的快速發(fā)展，很多企業(yè)為了提升自身的競爭力，逐漸開始對其他的企業(yè)實施并購計劃。但在并購的過程中，很多企業(yè)都沒有一個明確的發(fā)展目標，這也就導致在并購完成之后，財務整合存在較大的盲目性，使企業(yè)的發(fā)展存在諸多的隱患，不利于企業(yè)的長久發(fā)展。

（二）財務整合與其他整合聯(lián)系不密切，整合的效率較低

財務整合與其他方面的整合相分離是目前企業(yè)財務整合中存在的較大的問題。在實際的整合工作中，企業(yè)往往會忽視財務整合與其他整合之間的關系，導致財務整合獨立進行，相關的整合措施難以實行。另外，在財務整合的過程中，財務措施的推行也會出現(xiàn)偏差，導致與現(xiàn)實與制度脫軌，規(guī)則與行為產(chǎn)生矛盾。財務整合與其他整合分離，造成資源的重復使用，整合標準不統(tǒng)一，最終導致整合效率低下。

二、企業(yè)并購財務整合的必要性

（一）財務統(tǒng)一是企業(yè)戰(zhàn)略有效實施的基礎

在企業(yè)的發(fā)展過程中，企業(yè)戰(zhàn)略的實施需要相應的資源配置，沒有資源的戰(zhàn)略目標很難得到實現(xiàn)。在企業(yè)并購之后，企業(yè)戰(zhàn)略目標的確定，需要將所并購的企業(yè)的發(fā)展情況考慮在內(nèi)，從整體出發(fā)，進而確定企業(yè)發(fā)展經(jīng)營的目標。這也就要求企業(yè)的財務能夠高度的統(tǒng)一，財務管理的統(tǒng)一是對企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的最有效的支持。

（二）統(tǒng)一的財務資源是資源有效配置的重要保證

企業(yè)的資源配置需要有一定的財務標準作為支撐，并購后的企業(yè)必須要有一個統(tǒng)一的財務標準才能夠確保財務資金能夠得到靈活的運用，使企業(yè)在內(nèi)部資源配置的過程中能有足夠的資金支持，確保企業(yè)資源配置的效率。

（三）統(tǒng)一的財務能為合并后的企業(yè)創(chuàng)造價值提供基礎

現(xiàn)階段，隨著經(jīng)濟的迅速發(fā)展，各個企業(yè)之間的競爭也越來越激烈，企業(yè)的發(fā)展環(huán)境也逐漸的復雜化，這也為企業(yè)的財務工作帶來了巨大的挑戰(zhàn)。例如股東權益、電子商務的增長都直接的體現(xiàn)到了企業(yè)的財務管理工作中。企業(yè)為了在新環(huán)境下獲得競爭的優(yōu)勢和企業(yè)的競爭力，就必須要對并購后的企業(yè)的財務進行統(tǒng)一規(guī)范，確保企業(yè)的各項活動都有足夠的資金支持，進而確保企業(yè)的迅速發(fā)展。

（四）統(tǒng)一的財務能夠促進財務協(xié)同效應的形成

財務協(xié)同效應主要是指企業(yè)并購后，過將收購企業(yè)的低資本成本的內(nèi)部資金投資于被收購企業(yè)的高效益項目上，而使兼并后的企業(yè)資金使用效益有所提高。財務協(xié)同效應是指并購在財務方面給公司帶來收益。財務協(xié)同效應的形成主要是由于稅法和證券交易等內(nèi)在固定作用而產(chǎn)生的一種純資本性的收益活動。

（五）統(tǒng)一的財務有利于實現(xiàn)對被并購企業(yè)的控制

在企業(yè)管理的過程中，由于兩個企業(yè)間的文化存在差異，所以實現(xiàn)企業(yè)間的整合過程會遇到較多的問題。而通過對并購企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營的財務信息進行管理，則能夠實現(xiàn)對被并購企業(yè)的有效通知與管理，促進兩家企業(yè)的快速有效融合，促進企業(yè)的長久發(fā)展。

三、企業(yè)并購財務整合的原則

（一）目標統(tǒng)一性原則

目標統(tǒng)一主要是指企業(yè)的財務目標與企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標的統(tǒng)一。在企業(yè)的發(fā)展過程中，只有財務目標與企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標的協(xié)調一致，才能夠將財務管理的作用更加完整的體現(xiàn)出來，財務資源才能夠得到合理的分配與利用。另外目標統(tǒng)一原則還需要實現(xiàn)財務部門內(nèi)部的統(tǒng)一。在企業(yè)實施并購之后，企業(yè)的發(fā)展規(guī)模也相應的增大，財務管理的工作任務也相應的增大。只有各個環(huán)節(jié)的目標與財務管理的總目標達到統(tǒng)一，才能夠確保企業(yè)經(jīng)營管理的順利進行。

（二）有效性原則

企業(yè)集團整合的有效性原則主要是指，對并購后的資產(chǎn)狀況、負債情況、投資情況等方面的分析與管理。對于并購后的企業(yè)而言，首要的工作就是確定什么資產(chǎn)適合戰(zhàn)略發(fā)展的目標，什么資產(chǎn)可以帶來短期效益等，從而優(yōu)化并購后新企業(yè)的資產(chǎn)質量，保證資產(chǎn)結構的合理性，提高資產(chǎn)收益率。從整體的角度而言，對企業(yè)的資產(chǎn)和負債情況的效率性和戰(zhàn)略符合性的確定，有利于實現(xiàn)企業(yè)利益的最大化發(fā)展，保證企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

（三）創(chuàng)新性原則

創(chuàng)新是企業(yè)發(fā)展中的關鍵部分，對企業(yè)的管理模式進行創(chuàng)新，能夠為企業(yè)帶來新的發(fā)展機會。在企業(yè)并購后的財務整合方面，企業(yè)也要遵循創(chuàng)新性的原則，以確保并購后的企業(yè)能夠適應企業(yè)的發(fā)展情況。在企業(yè)實施并購方案后，企業(yè)的經(jīng)營模式、生產(chǎn)規(guī)模和文化背景都將發(fā)生著重大的變化。這也就要求企業(yè)的財務整合要遵循創(chuàng)新性的原則，對企業(yè)的財務系統(tǒng)進行相應的調整，進而促進企業(yè)的財務管理制度能夠適應新的企業(yè)環(huán)境，促進企業(yè)的長久發(fā)展。

四、企業(yè)并購財務整合的具體措施

（一）財務管理目標的整合

企業(yè)實施并購計劃的主要目的就是為了擴大企業(yè)的業(yè)務發(fā)展，促進企業(yè)競爭力的提升。所以在企業(yè)實施并購之后，首先就要實現(xiàn)對財務管理目標的統(tǒng)一。統(tǒng)一的財務管理體系，能夠對新企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動進行約束與規(guī)范，促進新企業(yè)項目的高效運行。

（二）財務管理制度的整合

財務管理制度主要是指將企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標與財務整合相結合，對企業(yè)的經(jīng)營活動和項目投資進行價值化管理的過程。實現(xiàn)對于企業(yè)財務制度的整合是保證企業(yè)高效經(jīng)營的關鍵。財務管理制度主要包括融資制度、投資制度和風險管理等內(nèi)容。并購后的企業(yè)應該建立現(xiàn)代化的財務管理體系，對財務管理的模式進行改變。

以海信集團并購科龍企業(yè)為例，在海信集團對科龍企業(yè)實施并購之后，為了能夠加強全體員工的企業(yè)經(jīng)營意識與效益意識，海信集團改變了傳統(tǒng)的經(jīng)營計劃，擴大了參見計劃評審人員的范圍，讓更多的員工參加到經(jīng)營計劃的制定過程中。

（三）實現(xiàn)對會計核算體系的整合

會計核算體系整合是促進企業(yè)財務制度統(tǒng)一的重要途徑。會計核算體系的統(tǒng)一，能夠有效的幫助企業(yè)了解到被并購企業(yè)的財務信息。所以在企業(yè)實施并購之后，應該要對企業(yè)賬簿的設置、會計憑證、會計報表的編制等進行統(tǒng)一與整合，促進企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的順利進行。

在海信集團實現(xiàn)對于科龍企業(yè)的并購之后，海信集團的管理層頒布了《集團內(nèi)部產(chǎn)品結算管理辦法》，通過對財務內(nèi)部的結算管理辦法的建立，明確企業(yè)內(nèi)部的分配原則。在同一的原則之下，既保證了各個企業(yè)的利益又能夠形成自我約束、自我發(fā)展的管理模式，實現(xiàn)了企業(yè)利益最大化的發(fā)展目標。

（四）事項對企業(yè)負債情況的整合

負債整合主要是指通過概念企業(yè)的資金結構、舉債的期限結構等方式，來達到降低企業(yè)負債成本和償債壓力的目的，促進財務協(xié)同作用的形成。負債整合主要包括財務報表和資金結構的整合。比如清華并購ST海王案例就是因為沒有對ST企業(yè)的負債情況進行合理的整合，所以導致在企業(yè)并購完成后，ST海王的2億或有負債成為了實際的負債，致使ST海王的股票持續(xù)下跌。所以說實現(xiàn)對于企業(yè)負債情況的整合，有利于促進企業(yè)的長久發(fā)展。

五、結束語

綜上所述，財務整合是企業(yè)并購是否能夠成功的關鍵因素。企業(yè)并購計劃完成后的運營與發(fā)展以及企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)都起著重要的作用。實現(xiàn)對于企業(yè)財務的有效整合，需要從財務管理目標、財務管理制度、會計核算體系、企業(yè)負債情況等方面入手，全面的對財務系統(tǒng)進行整合研究，進而提升企業(yè)并購的成功率，促進企業(yè)的長久穩(wěn)定發(fā)展。

參考文獻：

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[2]趙劍灃，余霞.企業(yè)并購后的財務整合問題研究[J].科技視界，2014，（16）：304+331.

作者簡介：

羅宏健（1976-），性別：男，籍貫：湖南省新化縣人，民族：漢，職稱：中級，學歷：本科，研究方向：財務管理。