淺析完善公司部門績效考核的途徑

朱英杰

[摘 要]績效管理是企業人力資源管理中的重要環節，而績效管理的核心則是績效考核，是提升公司勞動效率的重要手段，完善公司部門績效考核對于加強企業管理具有十分重要的意義。基于此，本文主要分析了如何完善公司部門績效考核。

[關鍵詞]績效管理;績效考核;考核標準

doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2018.20.039

[中圖分類號]F272[文獻標識碼]A[文章編號]1673-0194（2018）20-00-02

1? ? ?部門績效考核的內涵和意義

部門績效考核就是運用各種科學的定性和定量分析方法，對公司各部門所承擔的工作任務目標、工作內容、工作時限等實際效果或價值貢獻，進行的全面、綜合的考核和評價，并將結果進行反饋和應用的過程。

績效考核作為企業管理的重要組成部分，同時也是人力資源管理的重要環節。部門績效考核是對公司部門工作結果的客觀評價，因此對公司部門實施績效考核是企業實現既定目標的基礎，也是企業提高員工工作積極性的重要手段，更是管理者進行相關決策的重要依據。部門績效考核的意義主要包括以下幾方面。第一，有利于提升部門工作效率。一般績效考核最直接的應用就是為員工的薪酬決策提供依據，高績效就代表高效益，因此部門績效考核可以有效調動員工的工作積極性，從而不斷提升整個部門的工作效率。第二，有利于提升部門員工的綜合素質。部門的工作效率是所有員工工作效率的綜合體現，因此當部門工作效率低時，就可以理解為員工的工作效率不理想。公司通過分析每一位員工在工作中的具體表現，可以幫助員工認清自己，認清自己的優點和不足，從而能夠有效提升員工的綜合素質。第三，有利于促進公司實現既定目標。公司通過績效考核能夠不斷督促各部門提升工作效率，從而有利于逐步實現公司的既定目標。

2? ? ?部門績效考核中存在的問題

績效考核作為提升管理水平的重要手段，其效用是有目共睹的，但績效考核并不是醫治所有問題的良藥，其自身存在的問題也可能產生不利的影響。部門績效考核存在的共性問題有以下幾個方面。

2.1? ?績效考核執行不到位

績效考核歸根到底是由人進行考核的，從而免不了會受人為主觀因素的影響，導致考核結果與考核單位的實際情況存在偏差，存在能不扣分就不扣分或者盡量少扣分的現象。同時，績效考核存在考核標準不明確的問題。考核人員在考核過程中由于難以把握有些考核內容，由不同的人考核就會出現不同的考核結果，造成考核結果的隨意性很大，這種情況主要多見于定性類指標的考核過程中。

2.2? ?考核結果與工作實際完成情況不符

很多公司的績效考核指標設立不規范，在指標設立初期缺乏必要溝通，沒有基于部門主要工作職責和重點內容進行設定，考核結果不能切實反應科室績效完成情況。同時，績效考核各項指標權重失衡，沒有突出部門重點工作，從而會掩蓋部門重點工作完成好的事實。

3? ? ?完善部門績效考核的意見和方法

3.1? ?績效考核指標設置的基本原則

績效考核指標設置的基本原則包括以下幾個方面。第一，民主公開原則。確定考核指標時必須盡可能吸取各部門的意見和建議。第二，客觀公正原則。制定考核標準必須以公司部門的職能范圍和工作規范為基礎，以客觀事實為依據，綜合考慮并有所側重。

第三，獎懲結合原則。各部門的考核結果必須做到獎罰分明，只有獎罰分明才能達到實施績效考績的真正目的。第四，可操作性原則。考核標準應當盡可能可以直接操作和量化，盡量避免一般的評價性考核。

3.2? ?績效考核指標應具備的特點

3.2.1? ?一致性

績效考核指標應圍繞公司的戰略目標逐層分解和傳遞，而不應與戰略目標的實施脫節，賦予考核單位公司層面的戰略責任，只有各部門努力的方向與公司目標一致時，才能提升公司的整體績效。

3.2.2? ?關鍵性

績效考核指標不一定能面面俱到，但各部門的各項考核指標之間具有相關性，因此可以通過確立好關鍵指標促進公司各部門向組織目標前進。關鍵指標一般選取3～5個為佳，太少則可能無法全面反映各部門的重點工作，太多則可能會增加考核單位的考核難度，從而降低績效考核的導向作用。

3.2.3? ?適用性

績效考核指標要想達到提升績效的目的，關鍵還要做到一個“適”字，要能夠根據公司發展階段的不同特征滿足相應階段的考核要求，確保考核結果能夠真實反映實際工作情況。

3.3? ?改進方法和步驟

3.3.1? ?確定績效考核指標

（1）確定關鍵績效考核指標（KPI）。公司應根據公司戰略目標及年度重點工作目標召開專題座談會，利用頭腦風暴法和魚骨分析法找出公司的重點工作內容，并對其進行層層分解從而確定與各部門相關的要素和目標，分析確定各部門績效考核的公司級關鍵績效考核指標（KPI）。公司級關鍵績效考核指標一般占考核體系整體權重的40%～50%。

（2）確定重點績效考核指標。公司應根據各部門的公司級關鍵績效考核指標，結合實現公司目標的要素，由公司各部門利用頭腦風暴法和魚骨分析法，進一步分解明確各自需要完成的其他重點工作和目標，從而確定部門層級的重點工作考核指標。部門層級的重點績效考核指標一般占考核體系整體權重的30%～40%。

（3）確定相關類績效考核指標。任何一個部門的工作都不是絕對獨立的，公司的戰略目標和重點工作也不是哪一個部門就可以完成的。公司實現戰略目標需要各部門相互協調和配合，共同努力，因此各部門之間的日常配合和相互協作也是需要考核的一項重點內容。相關類考核指標一般占考核體系整體權重的10%～20%。

3.3.2? ?確定考核指標權重

績效考核權重對于績效考核至關重要，如果績效考核權重占比失衡，即使績效考核按制度執行也有可能出現以點帶面的現象，導致考核結果和工作實際有所偏差。考核指標的權重分配應當以公司總體目標為導向，對于實現公司目標關聯度強的指標，以及能夠影響總體目標達成的關鍵短板指標權重應當較大些。

確定績效考評指標權重的方法有很多種，每種方法都有自身的優缺點。現實工作中最常見的一種方法就是經驗評定法。經驗評定法既可以是管理者根據自身的經驗對各項評價指標的重要程度進行權重分配，也可以是積極討論的結果。此方法決策率高、成本低，且容易被人接受，但缺點是科學性不強，具有一定的片面性。本文在這里介紹一種相對科學、簡單、易執行的方法——權值因子法。假設公司有生產、機電、安監、綜合4個部門，要為其中一個部門的6個考核指標設置權重：首先需要將各指標按照行和列進行一一排序，然后再將所對應的行因子與列因子兩兩進行比較，假設比較分值為1～4分，即非常重要的記為4分、比較重要的記為3分、同樣重要的記為2分、不太重要的記為1分，然后對各指標所得權值因子判斷表進行統計。權值因素評價表如表1所示。

按照上述示例，分別由每位評價者對各指標進行判斷，之后匯總各評價表進行權值統計計算，最后將統計結果折算為權重。權值統計計算表如表2所示。

以計算A指標所占權重為例，通過匯總各評價表得出，A的總分值為59分，則A的平均分值為14.75分，其所占總的平均分值比例為0.245 8，通過調整后得出A應賦予的權重比例，即25%。依次類推可以分別得出該部門6個考核指標的權重：A為25%;B為20%;C為10%;D為15%;E為10%;F為20%。

3.3.3? ?注意事項

（1）優選量化考核指標。在考核過程中，定量考核指標能有效避免人為主觀因素的影響，且考核結果直觀，因此確定考核指標時應盡量選取量化指標進行考核。

（2）明確考核制度和標準。沒有明確的考核制度和標準，考核人員便無章可循，不同的人就會有不同的理解，憑主觀判斷考核的結果往往缺乏針對性和公平性，難以發揮考核的作用。

（3）考核指標數量適中。也就是說考核指標選擇不宜過多。除了管理成本問題，主要是因為過多的指標在一定程度上會稀釋關鍵指標的重要性，同時也會分散考評人員的注意力。

（4）避免自身考核。如果績效考核由自身進行考核，必然會因主觀性造成一定程度上的偏差，考核結果就很難令人信服。因此要避免該問題就應由既了解運行情況又無利益相關的另一方進行績效考核，從而可以保證考核結果的客觀性和公正性，增加考核結果的公信度。

4? ? ?結 語

績效考試是績效管理的核心所在，只有依據客觀實際設置的績效考核體系，才有可能真正公平、公正地體現出考核對象的工作績效，從根本上改變以往績效考核過程中存在的問題，使考核結果得到大家的一致認可，最大限度地發揮管理科室和區隊的團隊向心力，切實提升績效管理的效率。