基于流程網絡的多維度雙線制績效管理研究

劉冬

摘要：基于流程網絡的多維度雙線制績效管理模式是在績效管理的各個環節都考慮流程因素，打破以前完全基于職能的考核。進一步提高績效管理與流程網絡的融合度，實現績效管理對流程網絡的優化促進。一方面，在獲得績效的同時，也是對管理流程的再梳理與回頭看，在發現問題、分析問題、改進問題的同時，也是對既有流程網絡與文件合理性、科學性、有效性、兼容性的審視；另一方面，通過對流程網絡的不斷分析與優化，進一步突出關鍵控制點，優化工作執行效率，提升整體工作水平，進一步提高績效管理的針對性、導向性。

關鍵詞：流程網絡；雙線制；績效管理；研究

一、基于流程網絡的多維度雙線制績效管理的背景

首先，此項研究是適應我國煙草行業實現企業可持續發展的客觀需要。其次，是企業實現戰略目標的重要舉措。第三，是完善績效管理乃至整個企業管理的必然選擇。第四，是公平評價員工、幫助員工自我發展、實現共贏的必經之路。第五，是解決煙草行業績效管理過程中普遍存在問題的堅強保障。

二、基于流程網絡的多維度雙線制績效管理的內涵與特點

（一）基于流程網絡的多維度雙線制績效管理模式的內涵

績效管理不等于績效考核，績效考核只是績效管理的一個重要組成部分，除此之外績效管理還包括績效計劃、績效實施、績效反饋與結果應用三個方面。績效管理的四個環節是相互聯系的，共同作用形成一個閉環。基于流程網絡的多維度雙線制績效管理模式就是在績效管理的各個環節都考慮流程因素，打破以前完全基于職能的考核。一方面，在獲得績效的同時，也是對管理流程的再梳理與回頭看，在發現問題、分析問題、改進問題的同時，也是對既有流程網絡與文件合理性、科學性、有效性、兼容性的審視；另一方面，通過對流程網絡的不斷分析與優化，進一步突出關鍵控制點，優化工作執行效率，提升整體工作水平，進一步提高績效管理的針對性、導向性。

（二）基于流程網絡的多維度雙線制績效管理模式的設計原則

戰略指導原則。一方面，因為戰略目標的設定本身就為績效指標的設定提供了思路。另一方面，指標系統本身所具有的戰略性必須將企業的戰略作為構建的起點，并在指標構建的過程中始終堅持從戰略向下分解完成績效指標的構建，從而實現整個績效管理過程。

系統原則。一方面，把企業作為社會系統中的一個子系統，其績效管理活動的開展必需考慮到企業內部的績效與外部績效的結合，如在評價體系構建中必須考慮到它的社會績效。另一方面，把企業本身作為一個系統來看。因為企業價值和目標決定著流程的方向，企業資源和技術是流程運行的支撐力量，所以績效指標必須是基于業務流程進行構建高效率原則。績效管理的開展必須依據企業所處的不同時期、不同流程運作的不同要求，有重點和針對性地對其指標進行優化，使績效管理活動具有針對性、可行性，使評估過程有章可循，提高評估效率。高效率的績效管理活動有利于培養企業與員工的競爭力，是企業和員工在市場中持續保持競爭優勢的原動力。

（三）基于流程網絡的多維度雙線制績效管理模式的特點

在面向職能的組織當中，人們關注的焦點是以職能為單位的各部門，于是人為的把一個完整的流程分割成很多部分，而流程管理則注重顧客的需求，從流程入手來管理企業，進行資源的調配，這使得企業從基本的經營活動到價值理念都發生了巨大的變化。

第一，流程成為考核指標體系建立的依據。傳統的考核指標體系是建立在職責分工的基礎上的，績效考核指標往往根據部門職責或崗位說明書確定的，基于流程的考核指標體系除此之外還考慮流程因素，根據流程承擔者在流程中的活動確定相關考核指標。

第二，更關注顧客滿意度。基于流程的績效管理體系中，應以流程效率為績效管理的直接目標，流程客戶的滿意度應成為評價流程各環節的一個重要指標，這種滿意度不僅僅局限于流程結束時的輸出端的客戶，也包括流程中下一個環節對上一個環節的滿意度。

第三，突出流程承擔者的重要性。流程目標的實現依賴于流程各環節的協力配合達到的，他們對流程十分熟悉，對流程目標最具備發言權。所以在績效管理體系中，流程相關者都應該參與績效目標的制定；在績效實施、溝通與反饋過程中，流程相關者都應該具有發言權。

第四，績效考核結果應用范圍更廣泛。績效管理的直接目的是提高流程效率，在流程方面績效考核結果一方面可以用在促進流程承擔者提高其工作效率上，另一方面也可以用作流程優化的依據。

三、基于流程網絡的多維度雙線制績效管理的實施

（一）績效計劃。在績效計劃環節要主要兩個問題：首先，崗位職責細化。崗位是對人， 流程是對事， 基于流程的考核方法本質上是對每個員工所對應的崗位的考核， 所以， 首先必須對崗位職責進行細化并加以描述， 為避免有些崗位職責太多、有些崗位的職責太少、有些崗位的職責內容抽象空洞， 這需要充分考慮到各職位所需要的人員的能力、知識結構和薪資待遇等問題。其次，修訂具體績效考核指標。為了使考核指標的制定更趨合理， 應該對具體考核實施方案進行修訂。一種是考核前修訂。可以通過專家調查法， 將所確定的考核指標提交管理高層、考核部門、被考核部門征求意見， 調整、修改、補充績效考核指標體系； 另一種是考核后修訂。可以根據考核及考核結果應用之后的效果等情況進行修訂， 使考核指標體系更加理想和完善。在實際應用過程中， 兩種方法配套使用。

（二）績效實施。績效信息的記錄和收集是績效管理的一項基礎工作，很多績效管理失敗的原因就在于績效信息的不準確以及考核評價的隨意性。準確、及時的績效信息對績效考核的順利實施具有重要意義：提供績效考核評價的基礎依據；發現員工績效問題并提出績效提升的意見和建議；研究員工績效優異或低下的深層次原因，總結、推廣經驗教訓。不同的來源可能會得到不同的績效信息。績效信息的來源可以有多種途徑，包括考核者記錄收集、其他相關部門記錄收集、被考核者記錄收集以及由第三方獨立機構負責收集等。

（三）績效考核。在績效考核的過程中要特別注意橫向部門聯合。基于流程的考核方法是對流程各環節的考核， 因此， 加強部門之間的橫向聯系尤為重要； 但實際管理過程中， 往往會出現部門中層領導對本部門員工的考核消極對待的現象， 為克服這種弊端， 應把基于流程的考核方法與基于財務指標和基于公司戰略目標的考核方法有機結合。基于財務或利潤指標的經濟責任制考核辦法能夠激勵各個業務部門努力實現部門指標， 而平衡記分卡的方法能激勵所有員工為了公司長遠的戰略而努力奮斗。現在有不少學者和機構致力于將傳統平衡記分卡拓展， 創造供應鏈平衡記分卡， 這提供了一種新思路。流程績效管理不是萬能法， 且與戰略績效管理、財務目標績效管理等并非相互矛盾、相互排斥， 而是相互補充。

（四）考核結果反饋與應用。考核結果的合理轉化和利用是發揮績效考核作用，是提高制度化管理水平的關鍵。績效考核本身不是目的，而是一種手段，因此必須重視考核結果的運用。只有及時合理地將考核結果運用于管理工作的各個環節，健全激勵機制，增強員工自身壓力和危機感，才能調動和擴大員工的工作積極性。對于企業而言，通過績效考核結果，能夠發現企業中存在的問題并不斷改進，在提高績效的同時，增加人力資源價值；能夠做出正確的用人決策，使正確的人做正確的事情，并且能夠獎勵及留住表現最好的員工。對于員工而言，績效考核結果不僅能夠使自身獲得參與目標設定的機會，獲得對技能及行為的反饋，不斷改進學習，獲得討論及計劃個人發展及職業生涯的機會，增加認同感，而且還與個人利益密切相關。

參考文獻：

[1]付亞和.玉林 ，《績效考核與績效管理（第2版）》 電子工業出版.

[2]徐延利.《績效管理——理論、方法、流程及應用》 經濟科學出版社.