淺談企業(yè)績效管理

馬磊

摘要本文主要從闡述什么才是真正意義上的績效管理開始，找出企業(yè)目前績效管理中存在問題，并逐一分析。逐步探討企業(yè)如何成功實施績效管理的關(guān)鍵方法和有效思路幫助企業(yè)從意識形態(tài)領(lǐng)域、具體措施方法等方面建立切合本企業(yè)實際的績效管理體系。

關(guān)鍵詞績效管理 績效考評 績效評估

一、績效管理含義

績效管理，是指各級管理者和員工為了達(dá)到組織目標(biāo)共同參與的績效計劃制定、績效輔導(dǎo)溝通、績效考核評價、績效結(jié)果應(yīng)用、績效目標(biāo)提升的持續(xù)循環(huán)過程，績效管理的目的是持續(xù)提升個人、部門和組織的績效。績效考評的目的是為了促成公司整體目標(biāo)的達(dá)成。

績效管理并不是單純的考評，它是由四部分組成績效計劃、績效考評、績效反饋和績效改進(jìn)。績效考評是績效管理活動中最重要的也是最關(guān)鍵的一個環(huán)節(jié)。而績效計劃、績效反饋、績效改進(jìn)是保證績效管理閉環(huán)的重要環(huán)節(jié)，只有不斷的跟進(jìn)、反饋，改善、計劃才能完成有效的績效管理，保證績效管理與企業(yè)的戰(zhàn)略指標(biāo)步伐一致，達(dá)成企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃。

二、企業(yè)績效管理存在的問題

（一）績效管理系統(tǒng)不健全

我國有很多企業(yè)的績效管理工作還停留在績效評估階段，他們把績效評估等同于績效管理。很多企業(yè)從表面上看制定的是績效管理制度，而實際上真正去做的卻只有績效評估這一個環(huán)節(jié)。此外，很多企業(yè)對于員工的考評，只是單純的考評，沒有對于員工的考評結(jié)果而進(jìn)行溝通的環(huán)節(jié)，只為了考評而考評，而對于考評結(jié)果的指導(dǎo)沒有，培訓(xùn)沒有，那么績效的意義呢？這些問題都是大多數(shù)企業(yè)對于績效管理系統(tǒng)認(rèn)知的錯誤，他們認(rèn)為單純的考核結(jié)果就是績效管理的全部，對于績效管理體系的建立，也只是建立在績效考核的這一個環(huán)節(jié)，遠(yuǎn)談不上績效管理體系。

（二）考評指標(biāo)設(shè)定不合理

1_績效考評不考核績效。現(xiàn)代很多企業(yè)的績效考評不考評績效，例如，在很多企業(yè)中，績效考核分成工作能力、工作態(tài)度、工作業(yè)績、工作績效等項目，每一項又分成若干小項。但是，工作能力考評、工作態(tài)度考評等，與績效考核之間并沒有實際的關(guān)聯(lián)。

（1）工作能力考評。將工作能力考評納入績效考評范圍，是現(xiàn)代很多企業(yè)的做法，這是錯誤的。因為績效考評主要是考評員工對應(yīng)該做的事情的完成情況，而工作能力考評主要是考評一個人的能力能否勝任工作。工作能力考評在用途上更側(cè)重于員工招聘、晉升、調(diào)整崗位等；在考評能容上更基于任職能力的素質(zhì)模型，而績效考評是基于績效考評指標(biāo)；在周期上，能力考評應(yīng)該一年一次，而績效考評可以一個月一次。

（2）工作態(tài)度考評。在考評中將工作態(tài)度作為一個考評指標(biāo)，易出現(xiàn)兩種情況：第一種，開始時員工的工作態(tài)度全部考核為良，一段時間之后如果出現(xiàn)差異，就會引起議論，這種情況往往會導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)將工作態(tài)度全部考核為優(yōu)，最終使這個考核成為送分項目；第二種，引起員工之間的矛盾，把工作態(tài)度作為相互打壓的方面，成為所謂的全方位考評，導(dǎo)致橫向考評的錯誤結(jié)果。

總之，績效考評一定要抓住關(guān)鍵，不要把各種事情都用來考評，否則考評工作就無法真正落實。在績效考評中應(yīng)只考評工作任務(wù)，崗位干什么，就考評什么；部門重視什么，就考評什么。

2.考核標(biāo)準(zhǔn)不合理。考評指標(biāo)是指考評的具體項目，比如銷售額度、客戶的開發(fā)率、項目的完成率等；考評標(biāo)準(zhǔn)就是應(yīng)該達(dá)到何種程度，比如銷售額等。制定考評標(biāo)準(zhǔn)，就是將職工考評指標(biāo)定額化、考評內(nèi)容分值化（含定量指標(biāo)分值化、定性工作分值化）的過程。

標(biāo)準(zhǔn)的制定應(yīng)實行分級負(fù)責(zé)，需要領(lǐng)導(dǎo)、個人、專業(yè)人員合作完成。

考評指標(biāo)定額化，實行先發(fā)動職工根據(jù)本單位的目標(biāo)任務(wù)、自己在其中應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任，自找壓力，并自提初步的指標(biāo)定額，經(jīng)反復(fù)討論，綜合每個職工提出的指標(biāo)與整體指標(biāo)銜接后，再由專業(yè)人員進(jìn)行評審，由主管領(lǐng)導(dǎo)審定。

考評指標(biāo)分值化，實行先由專業(yè)人員提出方案，征求職工意見后由主管領(lǐng)導(dǎo)審定。

職工參與考評標(biāo)準(zhǔn)的制定，可以進(jìn)一步明確自己面臨的形勢、任務(wù)，明確自己在企業(yè)中的地位、作用，增強(qiáng)職工愛崗敬業(yè)的責(zé)任感和自主管理意識。

考評標(biāo)準(zhǔn)不合理，主要有兩種情況：

（1）指標(biāo)過高。考評指標(biāo)過高會導(dǎo)致員工無法實現(xiàn)目標(biāo)，失去干勁，工作不努力，甚至?xí)魇T工。

（2）指標(biāo)過低。考評指標(biāo)過低會產(chǎn)生比較尷尬的結(jié)果。因此，考核標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該是職工努力之后能夠?qū)崿F(xiàn)的標(biāo)準(zhǔn)。從宏觀上衡量，就是正態(tài)分布超額非常少，比如為20%；正態(tài)分布足額比較多，比如為70%；正態(tài)分布不足額比較少，比如只有10%左右，這樣的標(biāo)準(zhǔn)就是比較合理的標(biāo)準(zhǔn)。

（3）制定合理的標(biāo)準(zhǔn)。要訂立合理的標(biāo)準(zhǔn)，需要注意以下三個方面：注意基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的積累，比如，財務(wù)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)、人力資源數(shù)據(jù)，甚至包括每個品種銷售額帶來的毛利潤，每個區(qū)域的情況，每個大客戶的情況，每個部門經(jīng)理的情況等。找有經(jīng)驗的管理者，對于企業(yè)招聘的有經(jīng)驗的管理者，一定要注意文化融合問題。因此，要科學(xué)度量管理者的適應(yīng)性，設(shè)定與管理者能力發(fā)展相適應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)。試運(yùn)行，訂立標(biāo)準(zhǔn)要有試營期，一般來說，試運(yùn)行分為三個階段：發(fā)現(xiàn)問題，修改、調(diào)整系統(tǒng)，再做試運(yùn)行。

（三）績效考評結(jié)果運(yùn)用不良

績效考評結(jié)果運(yùn)營不良，會出現(xiàn)三種情況：根本不運(yùn)用，這會導(dǎo)致員工不重視績效考核，甚至將其當(dāng)成負(fù)擔(dān)。單純的考核而不應(yīng)用結(jié)果，這樣讓員工將考核成為負(fù)擔(dān)，只是單純應(yīng)付。單一運(yùn)用，考評之后，運(yùn)行簡單粗暴、不系統(tǒng)。不行就下，行就上，而沒有對績效考評的結(jié)果進(jìn)行分析，沒有對主觀、客觀原因進(jìn)行判斷，沒有對績效考評的計劃進(jìn)行分析改進(jìn)。只與錢掛鉤，績效考核如果只與錢掛鉤，會在無形中向員工倡導(dǎo)看重錢的企業(yè)價值觀。但是，缺少金錢獎勵的運(yùn)用，也會導(dǎo)致員工工作熱情的降低。因此，企業(yè)應(yīng)該綜合運(yùn)用績效考核的結(jié)果。

三、企業(yè)如何成功實施績效管理的關(guān)鍵點

（一）一個核心：績效考核指標(biāo)是核心

成功績效管理的一個核心，就是以績效考核指標(biāo)為核心，在整個績效管理過程中，所有工作都是圍繞考核指標(biāo)展開的。在企業(yè)中，績效管理是一項基礎(chǔ)性工作，目的是促成員工更好地完成工作。因此，要評價一個績效方案的優(yōu)劣，不是看其技術(shù)是否先進(jìn)、方案是否完美，而是看其是否更適合企業(yè)。

1.考核指標(biāo)的作用。考核指標(biāo)的作用，主要有：第一，把公司或者上級想要達(dá)到的目的，轉(zhuǎn)化成管理者以及員工們的努力方向。第二，通過把公司或者部門以及崗位存在的問題，或者公司比較弱的方面、項目，變成指標(biāo)，成為管理者以及員工的行動方向。

2.三級指標(biāo)體系的邏輯關(guān)系。以績效考核指標(biāo)為核心，就是要讓總經(jīng)理、各部門經(jīng)理以及所有員工，都能夠?qū)⒐镜哪繕?biāo)切實地貫徹下去，以使工作更有成效。所以，將指標(biāo)體系分為“三級指標(biāo)體系”——總經(jīng)理或公司的指標(biāo)、部門的指標(biāo)、崗位的指標(biāo)。

（二）績效管理的兩個前提

不是任何企業(yè)都可以做績效管理，當(dāng)企業(yè)準(zhǔn)備做績效管理體系時，首先要明確戰(zhàn)略目標(biāo)，并建立起相應(yīng)的體系。企業(yè)要明確職責(zé)，就應(yīng)該建立流程，尤其是主要的、核心的作業(yè)流程。

績效考核就是考核員工是否按流程做事，考核員工的職責(zé)。任何業(yè)務(wù)單元、事業(yè)部、分公司、子公司等，在目標(biāo)沒有建立的情況下，是無法進(jìn)行有效的績效考核的。沒有前提就做績效管理，最終往往和預(yù)期的結(jié)果相差甚遠(yuǎn)。

因此，績效管理的兩大前提是：第一，戰(zhàn)略目標(biāo)體系的建立；第二，崗位職責(zé)體系的建立。

（三）績效管理的三大關(guān)鍵

1.高層管理者是績效管理第一責(zé)任人。在績效管理中，高層管理者應(yīng)該是直接參與者，要根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)給下屬制定指標(biāo)，并讓下屬清楚，銷售與績效管理二者不是矛盾的。

2.各級管理者是主體。很多部門經(jīng)理將績效管理工作視為負(fù)擔(dān)，認(rèn)為是分外的工作。而事實上各級管理者都是績效管理的主體。

3.人力資源部門要成為績效管理專家。人力資源部門如果不專業(yè)，就無法說服總經(jīng)理，無法跟強(qiáng)勢部門平衡關(guān)系，也無法設(shè)立考評體系。比如：顧問公司給出一套方案，人力資源部門如果沒有鑒別能力，就無法做出來。所以，人力資源部門的負(fù)責(zé)人，關(guān)鍵是要專業(yè)，要立足于自己，可以借助但不能依賴顧問公司。

企業(yè)管理的最高境界就是不用管理，即“無為而治”。企業(yè)的無為而治必須建立在企業(yè)的有機(jī)管理之上，強(qiáng)調(diào)“給人們行動的自由去實現(xiàn)他們自己的構(gòu)想，并對產(chǎn)生的結(jié)果負(fù)責(zé)”。老子的“無為”，即所謂人法地、地法天、天法道，道法自然，無為即自然是老子哲學(xué)的基本觀點，無為不是什么都不做，而是含有不妄為，不亂為，順應(yīng)客觀態(tài)勢、尊重自然規(guī)律的意思。用“無為”的態(tài)度去對待一切，順應(yīng)自然的規(guī)律，輔助萬物自身的發(fā)展，不勉強(qiáng)用人為的力量去干擾它，不背離自然規(guī)律去追求個人的目的。體現(xiàn)的真實內(nèi)涵是“無為而無所不為”的思想。在達(dá)到理想的愿景之前，我們需要采用一系列措施，來保證績效考核的公正性，保證績效目標(biāo)的不斷實現(xiàn)，并不斷強(qiáng)化企業(yè)各級管理人員的績效管理意識和管理能力，這是“有為”。而在企業(yè)績效管理能力逐步提高后，企業(yè)就通過優(yōu)秀績效文化的建設(shè)和對人員流人的嚴(yán)格控制，逐步淡化這種強(qiáng)制性的行為，努力將正確的績效觀念和技能轉(zhuǎn)化為員工內(nèi)在的思想和行為，并最終取消強(qiáng)制分布，甚至淡化所謂規(guī)范的績效管理制度，以實現(xiàn)“無為而治”。

（四）注重對績效評估誤差實施有效處理

在實施績效管理的過程中，對績效進(jìn)行的考核評價操作，普遍是將定性與定量加以有效融合的，進(jìn)而極易使得基于評價主體自身的原因等，導(dǎo)致相應(yīng)的評價結(jié)果與實際出入較大。而倘若無法對上述問題實施有效解決，將無法確保評價結(jié)果的公平性以及客觀性，并可能基于此而導(dǎo)致各類組織沖突的出現(xiàn)。因此，企業(yè)有必要對績效評估過程的前、中、后期可能出現(xiàn)的各種誤差等予以高度重視，并應(yīng)于具體的評估操作實施前，對評估主體進(jìn)行有效的培訓(xùn)，同時，應(yīng)使其可以始終保持嚴(yán)肅、認(rèn)真的工作態(tài)度，此外，也應(yīng)注重使得評估主體以及評估對象之間進(jìn)行良好的溝通，最后，理應(yīng)在評估結(jié)束以后，進(jìn)行好后期的反饋以及申訴等工作。

總之，作為企業(yè)的管理工具之一，績效管理方法正在被世界范圍內(nèi)眾多的企業(yè)所采用，也被越來越多的中國企業(yè)家所重視。而就目前企業(yè)的績效管理來看，績效管理的工作還是任重而道遠(yuǎn)，需要我們專業(yè)的人力資源管理隊伍的深入探討和改善。