吳少勛：湖北首善不“貪杯”

《支點》記者 肖麗瓊

很多企業不是做小做死的，而是做大做死的。

10月9日，2018胡潤中國富豪榜發布，62歲的勁牌有限公司董事長、總裁吳少勛以85億元的財富名列湖北富豪第二。

上世紀90年代，那一句朗朗上口的廣告語“勁酒雖好，可不要貪杯喲”，讓勁酒家喻戶曉。但提起吳少勛的名字，可能連很多湖北人也沒有聽說過。

如今更少為人提起的，是20年前勁牌酒廠掀起的那場“國企改制為民企”的改革，其引發的巨大思想碰撞，演化為湖北對民營經濟發展的深層思考。此后，圍繞吳少勛個人的爭議延續多年。

2017年，勁牌成功躋身白酒行業“百億俱樂部”，銷售額逾104億元，納稅額逾28億元。20年前，勁牌酒廠還是一個年產值不足8000萬元、上繳稅收740萬元、員工人均負債2萬元的縣級國營企業。

光陰荏苒。時間給出了最好的答案。

“勁酒雖好，可不要貪杯喲”

吳少勛的低調，已經成為一種習慣。近年來，他鮮于公開露面，即便是面對質疑、遭受委屈之時，也多是一種淡然處之的態度。

今年5月，胡潤研究院發布《2018胡潤慈善榜》，吳少勛再次榜上有名，位列“湖北首善”。榜單遭到湖北省慈善總會官微質疑，稱榜單上捐贈數據“少了”，與實際捐贈額“相差近十倍”，并喊話“胡潤百富”要求更正。作為當事人，同時也是湖北省慈善總會榮譽會長的吳少勛，卻表示“沒有必要”，并要求公司相關部門“不回應、不解釋”。

這種低調，或許是久處于風暴眼后的一種反應本能。

1956年，吳少勛出生于湖北大冶農村。父親早逝，少時家貧，兄弟姐妹多。中學畢業后，吳少勛回家放牛。

1974年，吳少勛應征入伍，歷任汽車班長、連團支部副書記等職務。

1980年，吳少勛轉業到大冶紗廠工作，先后擔任班長、車間主任、副廠長、廠長等職務。1987年，他來到大冶縣御品酒廠（勁牌有限公司前身）任廠長兼黨委書記。

彼時，酒廠非但沒能抓住機遇獲得高速發展，原有體制的弊端和企業管理的漏洞反而逐漸顯露。工廠產值不足500萬元，負債卻高達700萬元，倉庫堆滿了銷不出去的酒。每產一瓶酒要虧損兩角錢，只能通過政府補貼來實現盈虧平衡。企業舉步維艱，人心浮動。

吳少勛一面四處考察、取經，改善企業管理，引進人才，一面開展市場調研，開發新產品。1989年，“中國勁酒”橫空出世，這被視為勁牌公司發展史上的一個里程碑。

勁牌有限公司董事長吳少勛

吳少勛行事低調，卻舍得花氣力吆喝。當時，電視的普及率還不高，吳少勛卻堅定地認為，企業要想脫穎而出，必須做大品牌影響力，其中最有效、最直接的方式，就是投放電視廣告。吳少勛親自帶著產品到中央電視臺去洽談廣告投放事宜。

為了拍出富有新意的廣告，吳少勛親自參與創意。推出一條膾炙人口的廣告語，非常關鍵。在頭腦風暴時，有人提出“再好的酒，也不能貪杯”，這種提倡適量飲酒的理念立刻得到大家的認同。幾經斟酌，吳少勛提出“勁酒雖好，不要貪杯”，討論后最終定為 “勁酒雖好，可不要貪杯喲”。

1993年，姜昆“主演”的勁酒廣告一經推出，迅速火遍大江南北。那句廣告語成了一句流行語，家喻戶曉。與此同時，“勁酒”快步走進了千家萬戶。

一份來自勁牌公司的數據顯示，1997年，酒廠正式更名為“湖北勁牌酒業有限公司”，總產值較10年前增長了2088%，上繳稅收增長852%。

“改制風波”

改革、改制，是勁牌公司發展史上繞不過去的關鍵詞。也正是20年前的那場改制把吳少勛推上風口浪尖。

“勁牌風波”究竟是一場怎樣的風波？2017年7月，在大冶市舉行的一場“思想解放大討論輔導報告會”上，勁牌公司改制經歷者、參與者，大冶市政協原主席黃治堯口述了那段歷史。

1997年5月，酒廠實施第一次企業改制——股份合作制改革，實行全員持股。股改后的酒廠產權不明晰，企業所有權和經營權沒有實現真正分離，“穿新鞋、走老路”。1997年底，公司負債4000萬元，虧損500多萬元。

黃治堯回憶，湖北省委組織市州縣大型代表團到改革開放前沿城市溫州等地參觀學習，明確提出縣域經濟以民營為主。最終，大冶市委市政府決定，把勁牌酒廠的改革落腳點落到改變公有公營，實行民有民營的問題上——將酒廠賣給個人，改制為民營企業。

這個消息，引起了中央到省市全國20多家媒體的關注。“后來，省里有關同志來勁牌調研之后，實事求是地向省委反映情況，省領導對此表態，可以先試，摸著石頭過河，不打壓、不追究。省國資委調查組對勁牌的改制方案以及處理結果基本肯定，并提出了一些有待探討的問題。” 黃治堯說。

勁牌改制正式提上日程。賣給誰？員工意見出奇的統一。全廠千人大會上，無記名投票，94%的員工同意吳少勛當選酒廠掌舵人。

吳少勛成功當選后，進行了大刀闊斧的改革，第一件事就是精簡人員。所有人員都要買斷工齡，重新聘用上崗;科室負責人壓縮1/3，充實生產第一線,酒廠員工從800人精簡到600人。

由于政策透明、兌現到位，職工下崗、轉崗實施順利。自此，勁牌公司正式進入了發展的快車道。

“登山論”

1998年，勁牌成功改為民營企業后，吳少勛開始在慈善方面下大力氣。

吳少勛認為，扶貧先扶智，哪怕一丁點資助，也許能改變一個貧困生甚至一個家庭的命運?！皠排脐柟獍唷比缃癖椴既珖?1個省市自治區的84所高中，受惠學生19300余人，累計投入1.67億元。

2016年1月，由勁牌公司投入1.13億元捐建的大冶體育公園建成開放，迅速成為大冶市民休閑健身、運動娛樂的最佳選擇。8個月后，勁牌出資1.75億元捐建的黃石柯爾山白馬山公園在磁湖之濱建成開放。

湖北省慈善總會公開的年度審計報告中的數據顯示，2017年4月1日至2018年3月31日期間，勁牌有限公司僅通過湖北省慈善總會累計捐贈款物就達51899.79萬元。2007年，“湖北慈善勁牌公益基金”設立，10余年間，勁牌酒業僅通過湖北慈善總會的捐贈總額已超過12億元。

不論胡潤慈善榜是否少算了捐贈數額，吳少勛“湖北首善”的身份亦毋庸置疑。

有人將吳少勛的慈善歸因于他的“又紅又專”——回報家鄉，回報社會。紅，是勁牌的一個明顯標志。不僅勁酒的酒色是紅的，在大冶，曾經勁牌公司的門樓乃至琉璃瓦都是紅色。

吳少勛曾就企業管理提出的“生態論”也可解讀為其慷慨慈善的另一種原因。他認為，企業發展要確保外部經濟生態、社會生態、環境生態和內部人文生態的協調發展。

吳少勛喜歡跑步、爬山和游泳。他還提出過“跑道論”、“登山論”?！芭艿勒摗笔侵钙髽I發展是馬拉松長跑，而非圖一時之快的短跑。所以，勁牌不會搞“大躍進式”的發展。提前布局，耐心呵護，才是吳少勛的風格。

在2016年銷售額92億元，2017年即將破百億元之時，吳少勛在公司內部發表了一篇《我們到底要什么？》的署名文章，闡釋“登山論”。

他在文章中坦言，企業發展的過程就是一個攀登的過程。越向上，遇到的困難越大，對企業的要求越高。達到百億目標之時，在這個高度上，其實是越發困難的。所以，別把一切看得太簡單，否則，就離“下山”不遠了?！?/p>

“改革開放40年，中國有很多企業都不存在了。問題出在哪里呢？我認為是發展和生存這個矛盾沒有處理好。有的想通過增長、發展去解決和掩飾一些矛盾，結果適得其反。很多企業不是做小做死的，而是做大做死的。所以，度的掌握、增長欲望的控制，對我們來說是一個挑戰和考驗?！彼缡钦f。