中國企業從重構到重生的六大挑戰

修補式的創新或者系統再造可以讓企業幸福一陣子，未來企業要重生，必須重構。

重構并不是我們大部分企業所熟悉的詞語。重構是計算機術語，意思是系統重裝，程序再編。企業熟悉的詞語是流程再造、系統變革、頂層設計等。但是市場環境發生了巨大變化，過去很多行之有效的方法、經驗很可能成為未來失敗的根源。從經驗豐富到經驗包袱，再到經驗桎梏。瞬息萬變中，很多企業迷惑、迷茫，最后迷路。

我們推出重構系列文章，就是在“時代的周期性難題”的大背景下，告訴企業家如何做到“萬變不離其宗”，如何以萬變應萬變。

企業需要明白，顧客正變得像貓一樣，饞、懶、聰明、挑剔，傳統商業規則已經被顛覆。過去修補式的創新或者系統再造可以讓企業幸福一陣子，未來企業要重生，必須深刻認知以下六大重構挑戰。

品牌挑戰

互聯網時代就是“去中心化”。去中心化就意味著品牌影響力衰落，顧客不再接受“王婆式”的品牌理念推銷，只會接受“體驗式”的品牌營銷。

如何重構品牌戰略是企業面臨的第一個挑戰。可喜的是，小米、勁酒、勁霸服裝、伊利、東鵬等一部分企業明白了品牌重構的道理，他們放棄了假大空的廣告，開始領著消費者一起“玩”。因為他們明白了，未來是“得顧客者得天下”。品牌必須為顧客重構。

經營戰略挑戰

從經營戰略的角度看，中國企業歷經了多次挑戰。

一是做大和做強的挑戰。我們曾經非常熱衷于做大，因為做大就意味著競爭力的提升。但大而不強的殘酷現實教育了我們。中國企業開始發出一種聲音，先做強再做大。

二是專一化與多元化。2000年左右，中國企業開始思考專一化和多元化的企業發展命題。很多企業認為多元化是誤區，主業做不大就不要盲目多元化。企業家一直認為多元化是誤區，不要盲目學習國外企業，中國企業要專注主業。

事實證明，中國企業專注主業發展，當主業遭遇瓶頸無法突破的時候，突然發現國外企業，包括在中國的外資企業，通過多元化取得了很好的發展，完成了“東方不亮西方亮”的經營戰略。

我們的解讀是：中國企業的做主業是“大樹戰略”，尋求在某一行業內成為老大。外國企業，包括在中國發展的外資企業，多元化是“大森林戰略”。他們抓住中國消費市場快速增長的機遇，在很多行業內獲取前五名的地位，并且這些行業可以形成互補。中國企業突然明白，“大森林戰略”就是產業鏈戰略，布局產業鏈才能形成產業價值鏈。

值得反思的是，當波特的競爭理論被中國企業牢記于心之后，中國的企業現在又在思考一本書——《小的也是美好的》。

產品開發挑戰

中國企業慣用的價格戰屢遭詬病，這也可以理解，因為中國企業最初面對的是購買力低下的消費者，只能選擇低價。因此，低價成為中國很長一段時間的核心競爭力，甚至到現在，低價為王仍然是一部分企業的經營理念。

而面對中國消費者在日本引發的“馬桶蓋事件”，中國企業不得不開始思考，那么貴的馬桶蓋為什么會遭到中國消費者瘋搶？

面對進口食品在中國市場每年40%以上的復合增長率，食品企業在思考，進口食品那么貴，為什么消費者還買那么多？

面對每年1億多人次的出國旅游購物，中國企業家在思考，中國消費者真的不缺錢了嗎？

可以肯定地回答，在任何成熟的市場，都會有因為價格高買不起的消費者，也會有因為價格低而不愿意買的消費者。這要求我們企業從重構的角度，重新思考你要服務于哪一類顧客，而不再希望滿足所有顧客。

我們還可以說，互聯網時代就是顧客為王的時代，就是產品為王的時代，企業重生的唯一出路就是研發令顧客尖叫的產品，而不用擔心價格問題。

組織與團隊挑戰

我曾經在一個企業家年會上，說過最得罪人的一句話：中國的大部分企業，不是死在創業者手里，就是死在創業團隊的手里。

這句話的真正含義是組織創新的問題。很多企業在完成創業之后，創業者可能還保持著激情，不滿足于有吃有喝，而是追求個人價值或者社會價值，但創業團隊已開始躺在功勞簿上睡大覺，滿足于小富即安。無論創業者如何搞激勵、獎勵，都無法調動創業團隊的積極性，何況一部分創業團隊開始出現“不患寡而患不均”的惰性思維，最終導致整個團隊吃老本，創業者被綁架。

但是，中國的企業家往往又是“英雄難過兄弟關”。把跟著自己打天下的兄弟“殺”了，他們于心不忍，于情不堪。

我們發現，凡是歷經30年以上發展史的中國企業，都是組織重構的結果。例如娃哈哈，宗慶后在最近5年里，只管團隊建設和企業投資，具體事務均是年輕人在主導。柳傳志是中國教父式的企業家，聯想之所以還在快速發展，神州專車還在井噴，得益于柳傳志已經完成了4次組織和團隊重構。

當然，組織只增加人數，不增加職能，即組織職能缺失也是組織重構的挑戰。組織僵化就意味著新成員進不來，進來也要被染缸染成一樣的顏色。

營銷挑戰

美國營銷號稱百年營銷，中國的營銷充其量也不足30年。而我們用不足30年換回了美國百年營銷的水平。

說這話，我不是為了自夸，而是為了讓企業的營銷人員明白，我們的營銷從賣價格，賣產品，賣促銷，賣忽悠，一路走過來，確實很高明。但是我們必須明白，真正的營銷就是賣理念。因為中國的營銷決策者不明白營銷就是賣理念，所以遭遇了困境，何況我們的營銷大多數還停留在賣價格的初級階段。

我曾經在很多場合講過，凡是認為價格高賣不動的營銷人員，都應該被企業辭退掉，因為他們過時了。當然，這里我是從品牌的角度，調侃一下我們的營銷人員。營銷人員經常說，我們的品牌知名度不行，所以我們的產品不暢銷。早在2000年我們就提出一個理念：不做品牌做銷量，不是品牌也暢銷。如果營銷人員能理解其中的道理，就已經稱得上優秀了。

因為這類營銷精英明白：銷量是品牌的前提而不是結果，品牌是銷量的自然累積。品牌不是暢銷的前提，而是暢銷的結果。

包政先生是深度分銷理論的創始人。深度分銷在中國快消品領域主導了20年，深度分銷的實踐應用就是“渠道為王，終端制勝”。我在2012年和包老師交流的時候，大不敬地說過一句話，就是：深度分銷過時了。當時包老師笑著說：“我也知道過時了，我現在研究社區商務。”可喜的是，2015年，包老師社區商務的研究成果出爐，發行了一套7本書，讀完之后，頗為受益，也為包老師的“蛻變”能力折服。

我們提出，傳統營銷的使命就是“方便買”和“樂得買”。營銷的基本動作分解就是鋪貨率和終端生動化。其實這都是基于渠道和市場占有的認知。

在顧客為王的時代，占有渠道和市場已經無法占有消費份額了。我曾經問過很多企業，為什么市場鋪貨率那么高，終端生動化投入那么大，做得那么好，市場還是做不起來呢？企業給出的答案非常直接：不動銷。我再次反問，為什么不動銷呢？企業答不上來。我說很簡單，就是有人賣，沒人買。

未來的營銷就是顧客體驗，說得到位一些，就是“撬開嘴，喂一口”。所以說，深度分銷之后，是推廣時代的到來。

顧客為王的時代，營銷已經從研究怎么賣的“學問”，轉變成為回答為什么買的“藝術”。

市場選擇挑戰

市場挑戰就是市場再選擇的市場體系重構的挑戰。企業總認為，一線市場投入大，不敢碰。事實上，這是企業市場戰略方面的一個致命錯誤。

我們十多年為企業咨詢，發現一個規律，凡是產品非常好而市場不好的，絕大多數都是因為市場選擇在農村，以農村包圍城市的市場戰略開展營銷工作。我們堅持農村包圍城市的企業，卻沒有發現隨著城鎮化推進，農村的人口在減少，購買力急劇下降，因為農村只剩下老、病、殘了。弱的兒童有消費能力，也被父母帶到城里了。

我們大多數情況下會建議企業先從市場選擇的角度跳出“井底之蛙”的誤區，大膽選擇需求量大，具有購買能力的發達市場。因為只有多賣才能多賺，只有多賺才能多花。