制造類企業全面預算管理難點研究

陳衛紅

摘 要：隨著我國產業結構化改革的深入，對制造類企業提出了相當高的要求，從我國制造類企業的發展歷史可以看出，其水平一直處于中下游，預算管理水平也較低。近年來，部分制造類企業積極借鑒國際先進經驗，逐步引入全面預算管理系統，但在推行過程中卻遇到了諸多問題，本文在深入分析制造類企業全面預算管理難點的基礎上提出對應的解決策略，希望能為我國制造類企業的發展提供有益參考。

關鍵詞：制造類企業；全面預算管理；預算編制；評價體系；控制體系

隨著市場經濟的深化發展，企業之間的競爭越來越激烈，根據優勝劣汰的法則，企業要想發展必須不斷提升管理水平。制造類企業具有人員雜、部門多、技術弱、資金大等特點，更有必要采用全面預算管理深化企業改革。全面預算管理是對現代企業成熟與發展起到了重大推動作用的管理系統，是企業內部管理控制的重要方法。

一、制造類企業全面預算管理的難點

全面預算管理產生于20世紀20年代的美國通用汽車公司，并很快就成了大型工商企業的標準作業程序，從最初的計劃、協調，發展成為兼具控制、激勵、評價等諸多功能的綜合性企業經營戰略管理工具，在企業內部控制中發揮著越來越重要的作用。通過調研部分制造類企業發現，大部分企業在推行全面預算管理中遇到了大量問題，導致企業發展受阻。

（一）預算編制方面

編制預算報表是全面預算管理工作的基礎，編制質量直接影響到全面預算管理工作的成敗。實際上，很多制造類企業的預算報表的編制質量并不高，問題出在以下三個方面。第一是部分企業對預算報表的編制并不重視，因此也沒有形成一套標準化的預算報告樣板及編制要求，在編制過程中太依賴預算編制人員的工作經驗，導致預算報告可用性較差，可信度不高；第二是企業預算報表編制成本較高，原因一方面是編制人員效率低下，編制時間過長，另一方面是因為部分企業尤其是大型制造型企業的數據獲取難度較大，同時信息量比較大，在編制過程中費時費力；第三是預算報表編制人員綜合素質水平有限，有豐富經驗的工作人員一般年齡較大，對電子表格及預算編制軟件操作不熟悉，而年輕人員雖然對軟件操作十分熟練，但工作經驗有限，預算報告編制水平有限。

（二）預算管理推行方面

市場調研發現，很多制造類企業已經開始意識到在企業內部推行全面預算管理的重要性及戰略意義，很多企業也逐步在各部門內推行，但推行過程中遇到諸多難點，導致企業員工消極對待或流于形式，也有很多企業仍然采用老方法，這在一定程度上造成了資源的浪費。

通過調研部分企業員工發現，全面預算管理推行難的原因主要集中在以下幾點：首先是企業管理層面沒有明確的制度規定，也就意味著企業在戰略層面的決定比較模糊，致使基層具體操作人員落實不到位；其次，部分企業缺少系統的管理機制，只是依靠財務部門人員落實全面預算管理相關事宜，無法在企業內部徹底實行，全面預算管理也很難發揮應有的作用及效果；最后，很多企業的預算管理只是對數據進行管理，導致財務管理數據與實際運營情況完全脫節，未能與日常企業管理結合，使得預算管理工作效果大打折扣。

（三）預算管理執行方面

預算管理執行階段是全面預算管理的關鍵步驟，關乎預算管理的最終效果。但實際情況是，在預算管理執行階段出現的問題比較嚴重。首先是很多企業重視預算編制而輕視預算管理執行，導致兩者失衡，在預算編制上花費了大量的人力、物力、財力，完成預算編制后，管理層往往只注重最終結果，對其中的具體細節沒有深入研究，后期執行過程中更是與預算報告偏差較大，使得預算編制沒有發揮有效的應用，導致全面預算管理的失敗。當然，也不能將所有責任都推給執行部門，預算編制部門的報告編制質量也是一大問題，由于預算編制工作與具體執行工作脫節，導致編制報告沒辦法落實，執行部門只能在大原則的基礎上，按照傳統的經驗工作，使得全面預算管理工作效果達不到預期水平。

二、制造類企業全面預算管理的實施策略

（一）構建全面預算管理組織體系

制造類企業實施全面預算管理的首要工作是構建相應的組織體系，組織體系主要包含兩個部分，一個是組織機構的設置，另一個是執行機構的設置。組織機構是為推行全面預算管理而在企業高層內部組建的統籌管理部門，該部門作為企業的高層，主要的職能是對全面預算管理進行頂層設計及制度設計，根據企業情況提出年度總體目標，同時審查各執行部門進度并不斷調整工作方向。

執行機構則是組織機構的下屬部門，執行組織部門下達的所有要求指令，并努力完成年度目標，一般按照控制范圍和責任對象可分為三個部門，即投資部門、利潤部門及成本費用部門。組織機構和執行機構共同組成了全面預算管理的組織體系，兩個機構雖然是上下級關系，但需要緊密配合，機構每位人員都要承擔相應的職責，發揮自身的潛能，進而實現全面預算管理目標。

（二）構建全面預算管理編制體系

編制體系目的是讓整個組織體系的正常運行，核心包括三個方面，即目標體系、方法體系及編制流程。目標體系主要包含總體目標及各分項目標，總體目標是組織機構根據企業近期運營情況及對未來預期情況綜合考慮下制定，根據總體目標結合企業內部各部門任務分工，從而建立各分項目標。方法體系則是在編制預算報告中常用的基本方法，不同方法的選用決定著預算報告的不同結果，目前主要有彈性預算、滾動預算及零基預算等多種預算方法，不同方法的選擇要根據企業內部情況最終確定。編制流程一般有三種方式：自下而上的編制流程、自上而下的編制流程、上下結合的編制流程。編制流程方法的選用要根據企業所處的經濟環境、企業運營戰略及管理層風格進行綜合考慮，目前主流的方式是上下結合的編制流程，這樣的編制流程方便統一管理，能夠較好的體現公平公正原則。

（三）構建全面預算管理控制體系

全面預算管理控制體系是對預算管理的整個過程進行有效控制，不僅涵蓋了企業的原料采購、設計生產等環節，還對產品的銷售及售后各個環節進行控制。其目的是提高整個組織體系的工作效率，對每項工作進行規范化管理，同時對可能發生的風險進行合理防范。就目前來講，主要有緊縮型管理控制體系和松弛型管理控制體系，考慮到制造類企業的人員管理及發展特點，通常選用緊縮型管理控制體系，緊縮型管理控制體系更多地采用數據指標作為考量標準，是一種硬性的考核方式。該種方式將結合員工素質及工作特點，適應一般制造類企業的運營方式，可以有效提升企業運作效率。

（四）構建全面預算管理評價體系

評價體系是對全面預算管理取得的成果進行的客觀評價，以此衡量在前期制定的目標與成果之間的關系，為后續全面預算管理提供經驗與教訓。

現行的業績評價主要有四種方式：

第一種是財務預算評價方式，其以企業整體利潤最大化作為最終評價目標，選取部分財務預算指標進行多向對比，能夠很好的進行指標評定與衡量，缺點在于只是強調了完成結果，忽視了預算管理過程，對缺陷產生的原因缺少分析。

第二種是超越預算評價方式，以實現企業戰略目標為衡量標準，根據企業戰略目標制定相對標準，從而與實際完成情況進行比對，該種方式因為選用相對標準，所以標準的制定需要考慮當時企業的實際情況，相比較而言，財務預算評價更加的柔性。

第三種是經濟附加值評價方式，以股東財富最大化為目的，在衡量各部門工作情況時要考慮各方創造的經濟價值，該種方式有效的與企業戰略緊密結合起來，但只是重視了財務資本因素，忽視了較多非財務資本因素為企業帶來的價值。

第四種是平衡記分卡，該方式將財務預算與超越預算進行了有效結合，對各部門的評價以相對標準為主，預算標準為輔，使得評價結果更加公平。

結束語：

綜上所述，制造類企業推行全面預算管理雖然遇到諸多困難，但通過構建全面預算管理的組織體系、編制體系、控制體系及評價體系，可以為全面預算管理的有效實施鋪平道路。本文所提出的“四位體系”是在查閱國外先進企業經驗，并結合我國制造類企業的特點專門提出的，此外，還有很多方式將有助于制造類企業推行全面預算管理，最終為我國制造類企業邁出國門、走向世界打下堅實基礎。

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