基于勝任力模型的后備人員選拔與培養

于恩普

中圖分類號：C962 文獻標識：A 文章編號：1674-1145（2018）7-276-02

摘要 當今社會是激烈競爭的社會，企業競爭的焦點最終落在對人才的競爭上，為節約人力成本，提升內部員工凝聚力，合理規劃人才發展路徑，不斷提升公司績效，越來越多的公司更加重視人才培養和梯隊建設。如何選拔和培養優秀后備人才是企業人力資源管理的一個重要課題。從勝任力模型的內涵入手，在分析勝任力模型結構的基礎上，闡述了如何構建勝任力模型，構建基于勝任力模型的后備人才選拔與培養機制。

關鍵詞 勝任力模型 后備人員 選拔與培養

隨著現代企業發展模式的轉變，人才已成為企業的核心競爭力，而后備人才是企業未來發展的中堅力量。如何選擇潛在的后備人才，如何培養后備人才的潛能，是人力資源管理領域的一個難題。通過建立崗位勝任力模型，以評價中心為主要途徑進行后備人才選拔，使企業更好地實現“用正確的方式選擇合適的人”。通過基于崗位勝任力模型對管理培訓和目標管理進行后備人員的培養，發掘員工潛能，有效提升員工的能力和素質。

一、勝任力及勝任力模型的基本內涵

（一）勝任力概念及特征

勝任力概念從20世紀90年代逐漸被應用于我國企業人力資源管理工作中。勝任力的概念在1973由麥克利蘭首次提出，他主要從員工適應工作的表現出發來定義勝任力，他認為勝任力能夠決定一名員工工作績效的高低。在此之后，美國著名心理學家史賓賽也對勝任力的概念進行了進一步的闡述，他在結合前人研究的基礎上給勝任力進行了定義，他認為勝任力指的是能與參照效標存在因果聯系的更深層次的特征。總的來說何謂勝任力，其主要有以下幾個方面構成：結果、表現、效果。其中結果指的是依靠勝任力可以達到良好的工作績效；表現指的是勝任力的表現形式一般需要各種各樣的行為表現形式：效果指的是可以明確劃分出績效的一般與優良。

（二）勝任力模型的概念

勝任力模型與勝任力具有相似的外在表現形式，勝任力模型的構建需要以員工自身的綜合素質及勝任力實際情況為基礎。勝任力模型以測試員工在工作中在完成實際工作的能力為目的，同時可以測試企業員工在實際工作中掌握的知識水平、操作技能等。勝任力模型可以將員工勝任力各項特征指標進行充分融合，進而對員工工作中所表現的業務素質、技術水準等進行測評，從而能夠科學合理地確定與之匹配的勝任力模型。總的來說勝任力模型主要包含了企業員工的人格特征、業務技能、自我評價、工作定位等方面的內容，人力資源相關人員可以通過問卷調查方式對這些內容進行統計，同時對統計的數據信息進行分析，進而為企業管理者更深入的掌握員工綜合素質及工作能力提供參考，另一方面也可以使人力資源部門更加高效的管理員工及招聘員工。

二、構建勝任力模型的總體思路

（一）健全崗位體系

崗位體系是能力等級標準的載體，是崗位勝任力模型構建的基礎和前提。因此，在建立崗位勝任力模型后，應健全崗位體系，以確定崗位群和崗位的關鍵能力指標，提高勝任力模型的有效性、可靠性和科學性。企業的定位系統可以根據《中華人民共和國職業分類大典》的要求，根據國家標準和行業標準要求，根據企業的特點、結合企業工作標準體系結構建立。

（二）構建崗位能力素質指標體系

根據冰山模型理論，企業可以建立“兩層、四類”崗位能力素質指標體系（見圖1）。“兩層”是指將指標體系分為兩個層次，即指標類層和指標層，“四類”是指包括知識類、能力類、態度（素養）類和個性特征類等四個指標類。

（三）建立能力素質等級標準體系

為了反映崗位能力素質指標的差異，應建立能力等級的標準體系，即對各能力指標進行分層描述，以考察員工在各崗位的能力水平。國際上流行的分類方法分別為四級和九級。我們建議采用四級，將能力分為四個階段，學習發展，獨立貢獻，團隊貢獻，以及領導創新四個階段（層級）。

三、構建基于勝任力模型的后備人員選拔與培養機制

（一）建立后備人員能力素質標準

在企業戰略和企業文化的基礎上，通過訪談研究和問卷調查，建立了高績效員工、低績效員工和一般績效員工的崗位勝任力模型，建立了不同崗位的勝任力模型，為了闡明不同崗位的能力和素質要求，為選擇后備人才選拔、績效考核、課程開發和能力培養奠定了基礎。同時，企業應整合不同崗位的素質和素質指標，匯總形成能力素質詞典，從而有效地管理能力和質量指標。崗位勝任力模型和能力素質詞典的管理應遵循動態管理的原則。應根據企業戰略的調整、內外部環境的變化、組織結構的變化、職能和職責等進行相應的調整。

（二）建立能力素質測評系統

崗位能力素質的評價是指在一定的時間內用科學方法收集活動主體的表象信息（行為事實）的過程，然后對被測人員的能力素質進行數量或價值判斷的過程。企業應建立基于崗位質量模型的員工勝任力識別體系，以判斷員工的能力和素質是否符合崗位要求。如果測試結果表明員工能夠滿足后備崗位的能力和素質，員工有資格成為后備人員，進入后備人員儲備庫，如水果不符合要求，則不具備成為后備人員或無法進入后備人員儲備庫。根據崗位勝任力模型中所包含的不同指標，采用不同的評價方法，以評價結果為標準甄選后備人員，找出人員不足與改善空間，并采取相應的措施，提高員工的能力和素質。

（三）建立健全后備人員選拔機制

后備人員應遵循分級管理的原則，即根據后備人員的推薦水平，后備人員可分為科級預備役人員、副處級后備人員、處級后備人員、副總級的后備人員等。后備人員的資格應遵循低一級原則，即科級后備人員是組長（或一般員工），副處后備人員是科級人員等，以此類推。后備人員的選拔應根據后備人員庫的人員數量和企業發展的需要，定期、不定期地進行。具體程序如下：

（1）各單位推薦。根據企業的統一布置和后備人員的基本要求，根據推薦的原則，各單位應推薦本單位各級預備役人員，明確后備人員的具體目標位置，并確保每個后備崗位有2到3名后備人員。

（2）歸口部門初核。不同級別的后備人員（按照職責的要求）必須經過主管部門的初步審查，主管部門也可以要求提請其他人員，如果通過初選的人員達不到預定比例，但只有初審合格人員才能進行參加能力素質測評。

（3）能力素質測評。企業（或與外部專家聯合）成立能力素質評估委員會，由評審委員會組織邏輯思維能力和行政寫作能力的測試（可以參考公務員考試），并對照勝任力模型進行皮紋測試、心理問卷調查、評價中心、角色扮演、現場演示等評估，并出具評估報告，滿足測試要求的人員，可以進入后備人員庫。評估后，有關部門應給予個人和上級領導反饋意見，明確個人的長處和弱點，為以后的能力素質的提高打下基礎。

（4）后備人員庫的更新。后備人員庫應進行動態管理，有關部門應根據評估結果向后備人員庫補充合格的候選人：同時，對每隔一個年限進行后備人員的考核和測評。對于后備人員庫中的不合格人員，經批準后予以撤銷后備人員資格。

（四）建立人才培養機制

企業可根據企業與員工未來發展需求，根據崗位勝任力模型中能力素質要求，建立針對性的培養機制，對后備人員進行系統、連續的培養，具體措施如下：

（1）開展針對性培訓。根據崗位要求，列出每個員工的能力和素質清單，然后記錄數據庫中的質量和能力評估結果和能力素質（培訓文件），并對特定職位的勝任力模型要求進行記錄。再比較，找出每個員工的崗位能力素質差距，并詳細說明識別的原理，并組織有針對性的培訓，幫助員工彌補自身的不足。

（2）開展專項目標管理與考核。企業應根據勝任力模型的要求和結果，進行具體的目標管理和考核，主要針對后備人員的長處和弱點。每年年初，后備人員所在部門領導要與后備人員進行溝通，根據后備人員存在的能力素質差距清單，結合半年的工作計劃，為后備人員制定可衡量的半年能力提升目標，計劃中可包括自學內容與能力提升目標等，并在每季度末對這些目標進行反饋與小結。考核期結束時，由上級領導對后備人員人能力提升目標的執行情況進行回顧，對個人在實際工作中的表現進行評估，并制定下一考核期的能力提升目標。相關部門要將后備人員的培養情況納入后備人員所在單位領導的一項重要績效考核指標，以激勵部門領導更好的引導后備人員能力的提升及潛能的發揮。

（3）建立健全繼任計劃。企業應建立和完善后備人才的繼任計劃，以提高后備人員的培養水平，確保新上任人員的能力素質達到崗位要求。

四、結語

根據崗位能力素質的要求，企業根據健全崗位體系，建立崗位能力素質指標體系，建立崗位能力素質等級標準體系，建立不同崗位的勝任力模型，以能力素質等級為基礎，建立崗位勝任力模型的后備人員能力素質標準、能力素質測評系統、后備人才選拔機制、人才培養機制等，構建基于勝任力模型的后備人才選拔培養機制，有效地進行后備人才選拔與培養，實現“正確的選擇方法，選擇合適的人才”，使人才真正成為企業科學發展的核心競爭力。