潘石屹溢價

這位不以土地為核心競爭力的“地產(chǎn)業(yè)馬云”，創(chuàng)造出了一條迥異于傳統(tǒng)地產(chǎn)經(jīng)營的“SOHO中國模式”。

年齡 43歲

員工人數(shù) 超過270人

2006年營業(yè)收入 17.40億元

上市當(dāng)日公司市值 61.4億美元

上市當(dāng)日個人持股比例 N/A

2007年10月8日，憑借“潘石屹溢價”，SOHO中國僅以120萬平方米的土地儲備，在香港聯(lián)交所就撬動了128.6億港元，在中國房地產(chǎn)業(yè)，募資額僅次于碧桂園，后者募資129億港元，但所借力的土地儲備卻達到1870萬平方米。

中國房地產(chǎn)及住宅研究會副會長顧云昌在接受《創(chuàng)業(yè)邦》采訪時認為，目前中國房地產(chǎn)企業(yè)的核心競爭力仍是土地儲備，但SOHO中國的成功上市，很大程度原因歸功于“潘石屹溢價”，而不是常規(guī)意義上的土地。

四兩撥千斤

“目前的中國房地產(chǎn)市場屬于地產(chǎn)金融時代，資本說了算，而資本的最常見載體就是土地，評價一家房地產(chǎn)公司競爭力的最直觀指標仍是土地，資本市場亦如此。”房地產(chǎn)分析師劉玉剛在接受《創(chuàng)業(yè)邦》采訪時說。

事實也不斷驗證著這一點。

2003年，上海復(fù)地首次赴港上市失利的最大原因，就緣于招股說明書中提到，“只有維持足夠相對較短時期的兩至三年發(fā)展所需的土地儲備，并且無法確定是否可以獲得土地使用權(quán)證”，因而投資者無法把握公司的未來。但一年后，復(fù)地再次上市獲得成功的關(guān)鍵，就在于復(fù)地知恥而后勇，一年內(nèi)將公司的土地儲備增加了1.34倍。

碧桂園也不例外。碧桂園的招股說明書顯示，為了成功上市，自2005年下半年籌備階段開始至上市的2007年4月期間，公司的土地儲備猛增998萬平方米，至1870萬平方米。

與這些公司相比，SOHO中國的土地儲備僅為120多萬平方米。而去年10月10日在港上市的盛高置地，土地儲備同樣為120萬平方米，但募集金額僅為11.95億港元，不及SOHO中國的零頭。

不以土地為核心競爭力的潘石屹，拿什么賣給投資者，答案是商業(yè)模式。

地產(chǎn)業(yè)馬云

阿里巴巴上市后，潘石屹購買了馬云的股票，這實際上是在變相支持自己，因為在客戶定位上，他們的目光同時瞄準了中小企業(yè)。

20世紀90年代末，中國房地產(chǎn)市場開始從1993年下半年開始的宏觀調(diào)控陰影中復(fù)蘇，但當(dāng)時的市場上，地產(chǎn)公司的精力都集中在住宅開發(fā)和高檔商業(yè)地產(chǎn)上，即使時至今日，中國5萬家房地產(chǎn)公司中，99%做住宅開發(fā)，如萬科、碧桂園等。

在當(dāng)時，就像馬云一樣，潘石屹也看到了一股新生力量的崛起：中小企業(yè)。

俗話說，成功是天時、地利與人和結(jié)合的產(chǎn)物。

潘石屹的妻子張欣是一位海歸，對國外的情況比較了解。潘石屹自80年代末下海后，便投身房地產(chǎn)業(yè)，洞悉中國本土行業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀。這對中西結(jié)合的搭檔，抓住了中小企業(yè)群體崛起的“天時”。1995年，這對國際搭檔欲以日本“居家工作”的理念來推廣項目，將居家和辦公地點合二為一，這就是后來的SOHO概念。

在上市前的路演中，潘石屹反復(fù)向投資者強調(diào)自己商業(yè)模式的獨特性。

實際上，SOHO的商業(yè)模式是被逼出來的，而不是走出來的。

“本地發(fā)展商控制著低檔商用物業(yè)，高檔商用物業(yè)則為長實、嘉里等壟斷，惟有瞄準中小企業(yè)的中檔市場”，分析師劉玉剛說。

在商用地產(chǎn)經(jīng)營上，地產(chǎn)公司一般采取商業(yè)出租模式，如香港最大的商用地產(chǎn)商之一太古地產(chǎn)就是典型。等物業(yè)建成后，或出租，以收取租金及未來商業(yè)地產(chǎn)增值作為回報，或整棟出售。但其前提是公司具備雄厚的現(xiàn)金流支撐，因為這種模式下，資金周轉(zhuǎn)率很低，墊壓資金量太高。

對于創(chuàng)業(yè)者而言，融資難是個共同的話題，平凡出身的潘石屹，雖然之前有過一定的資金積累，但還不足以支撐傳統(tǒng)商業(yè)地產(chǎn)經(jīng)營模式對資金量的需求。

窮則思變，于是一套迥異于商業(yè)地產(chǎn)傳統(tǒng)經(jīng)營模式的“SOHO中國模式”逐漸成形：所有開發(fā)的項目以層為單位賣給一些中小公司或個人，買家或投資或自用。在物業(yè)出售之后，SOHO中國作為中介服務(wù)者再替業(yè)主出租、管理。這種模式保證了企業(yè)的現(xiàn)金流和現(xiàn)實生存。

從財務(wù)數(shù)據(jù)上，我們可以清楚地看到這種模式留下的影子。數(shù)據(jù)顯示，目前SOHO中國總資產(chǎn)的近70%都來自于銷售部分，而對于傳統(tǒng)經(jīng)營模式下的商業(yè)地產(chǎn)公司，固定資產(chǎn)占據(jù)公司資產(chǎn)的絕大部分份額。

另一項數(shù)據(jù)也說明了“SOHO中國模式”的獨特性。瑞銀證券指出，今年，SOHO中國的資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率預(yù)測為84%，與同為商業(yè)地產(chǎn)公司的北京北辰、首創(chuàng)置業(yè)相比，分別高出65%及48%。

在有限的資金范圍內(nèi)，加速資金周轉(zhuǎn)率是一種贏利方式，而通過做精、做深，以提高單位銷售面積的利潤率是另一種選擇。在這方面，潘石屹也在不斷地探索。

還是以土地為例，在此方面，SOHO中國與香港商業(yè)地產(chǎn)的領(lǐng)袖太古地產(chǎn)極為相似。“在太古地產(chǎn)的商業(yè)開發(fā)中，用地選址是最重要的考慮因素之一。”劉玉剛認為。

上市前，SOHO中國的現(xiàn)金流實力雖然有限，但資金卻用在了刀刃上。因資本所限，潘石屹手中的土地儲備不多，但土地的質(zhì)量卻極高，來自公司的招股說明書顯示，其98%的土地位于北京最繁華的商業(yè)地段。

“叫賣”潘石屹

在地產(chǎn)界，王石和潘石屹都較好地建立了自己的個人品牌，但前者的品牌內(nèi)涵大多表示一種品質(zhì)，而后者則象征一種生活方式，且建立個人品牌的方式也相異。

在美國，有一位名叫唐納德·特朗普的房地產(chǎn)大亨。這位特朗普成功主持了商業(yè)節(jié)目《學(xué)徒》，從而建立了自己的個人品牌，而個人品牌又反哺著自己的生意，成功實現(xiàn)“娛樂+財富”的嫁接。2005年8月，特朗普欲將《學(xué)徒》引進中國，而主持人就是特朗普的“中國版”潘石屹。

如今的商場上，好酒也怕巷子深。設(shè)法將“酒”推出去，并使市場相信，這是“好酒”，擺在了每位創(chuàng)業(yè)者面前。

比資本實力，不如萬科的王石和萬通的馮侖；比關(guān)系資源，不如“國字號”華遠地產(chǎn)的任志強，劍走偏鋒成了潘石屹尋求獨特的一條路徑。

2001年開始，為了推銷自己的房子，潘石屹有意避開了與王石們硬碰硬的常規(guī)手段，選擇了一條跳出房地產(chǎn)來推銷房地產(chǎn)的娛樂路徑。于是，便有了后來潘石屹在娛樂圈四處出擊，如出書、當(dāng)主持、演戲、寫博客等等。

溢價風(fēng)險

通過娛樂化的方式叫賣自己，潘石屹成功地將個人品牌與SOHO中國的時尚品牌定位結(jié)合了起來，如今，SOHO中國即潘石屹，潘石屹即SOHO中國。

“這是潘石屹的強項，也是他的軟脅所在。” 顧云昌這樣評價。在特定轉(zhuǎn)型時期，英雄可以領(lǐng)導(dǎo)公司一時，但卻無法保證公司的可持續(xù)發(fā)展。

在圈內(nèi)，王石可以悠閑地去登峰，潘石屹卻不可能有這個閑心，因為SOHO中國離不開潘石屹。這就是王石最高明之處：他構(gòu)建了一個可以沒有王石的萬科，而這也恰恰是未來潘石屹面臨的最大管理挑戰(zhàn)之一，上市則為潘石屹提供了這樣一個改變的機會。