明清西北商團駝隊中的激勵故事

鄭志剛

近讀廣西師范大學出版社再版的林競先生所著于1930年出版的《親歷西北》。作者林競（1894—1962）被譽為“民國時期西北拓荒第一人”。該書以日記形式記錄林競于民國初年赴中國西北考察交通的所見所聞所感。

有一篇小小的雜記，引起我的注意。林競記錄了明清時期一家活躍在蒙古甘肅一帶的西北商團駝隊的商貿活動過程。豢養駝隊的“財主”，將150匹駱駝交給一個被稱為“賬房”的運營團隊，開展商貿運輸活動。

獨具匠心的激勵合約設計

一個賬房內，通常設置5個崗位。除了“職司管束伙計”“招攬貨物”，儼然是駝隊中的CEO的“掌柜”（又被稱為領房，年薪至優一百二十兩），還設“先生”（負責收拾貨箱登記貨款，年薪至優五十兩）、“打頭”（負責向導和當地餐飲采購等事務，年薪三十兩）、“伙計”（負責拉駝放駝守夜等，年薪三十兩）和“幫鍋”（負責炊事等后勤服務，年薪三十兩）等不同崗位。

讓人感到意外的是，除了拿到不等的年薪，一些崗位，如掌柜和部分伙計，還被允許“帶一二駝貨”，“其運價歸為已有”。讀到此處，很多讀者自然會擔心：這樣的規定，會不會導致損“財主”肥“掌柜和伙計”的道德風險行為啊？例如面臨有限的交易機會，掌柜和伙計會優先銷售自己的商品，使財主的貨物積壓滯銷;即使前者不會發生，最低限度是，掌柜和伙計可以把自家的駱駝養得肥肥的，哪管財主的駱駝是否餓得瘦瘦的。

財主并不隨行，而是把駝隊交由賬房打理，在財主與賬房之間存在嚴重的信息不對稱的情形下，上述擔心自然不無道理。

如果熟悉西北塞外盜匪出沒的惡劣經商環境，你就會發現，看似出自財主的寬厚仁慈之舉的背后，體現的卻是財主獨具匠心的激勵合約設計。

如果財主不允許掌柜伙計私帶駝貨，遇到土匪襲擊，掌柜和伙計會一哄而散，毫不遲疑地將財主的駝隊拱手讓給土匪;如果允許掌柜伙計私帶駝貨，遇到土匪搶劫，損害的不僅是財主的駝隊，還有自己的利益。此時，你會發現掌柜和伙計們奮起反抗，誓死血拼，周旋到底。

通過允許掌柜伙計“攜帶私貨”，利用掌柜伙計追求私利的動機，財主十分高明地將掌柜伙計的利益（風險）與自身的利益（風險）緊緊捆綁在一起。

這一看似容易引發道德風險的行為，后果卻是，掌柜和伙計們在保全自己財產的同時，很好地保全了財主的駝隊。

巧妙處理駝毛回收問題

財主在駝隊駝毛回收的機制設計方面，同樣獨具匠心。財主豢養駝隊，除了獲得從事商貿運輸帶來的收益外，還可以將駝毛用來作為服裝被褥的原料，同樣是一筆不菲的收入。駝隊往返一趟，歷時超過半年，夏季開始的駱駝脫毛，往往在商貿活動行程中發生。財主怎么確保150匹駱駝的駝毛，不被伙計隨意處置，毫發無損地回收呢？

人們通常想到的方法是，在財主與負責飼養駱駝的伙計之間，簽訂一個合約。伙計有責任將駝毛回收，否則，財主將在年終扣除伙計的獎金，甚至年薪。上述合約實施面臨的一個困難，伙計拿回多少駝毛，才算是履行合約呢？

圍繞駝隊駝毛的數量，在伙計和財主之間，同樣存在嚴重的信息不對稱。

技術進步雖然會導致商業模式發生某種轉變，模式背后所蘊含的基本商業邏輯，不會由此發生太大的轉變。

按照財主與伙計的約定，“其毛除織線使用外，均歸財主”，“頸腿之毛，則歸伙計”。這一激勵合約的巧妙之處在于，雖然財主不知道他應該收回多少駝毛，通過觀察伙計所留取的頸腿之毛的數量，大致可以估算出腹胸駝毛應該具有的數量。伙計為了得到駱駝的頸腿之毛，必然會想辦法保全駱駝的軀干之毛。因而頸腿之毛的數量，成為估算應收軀干駝毛數量的“充足統計量”。駝隊駝毛數量在伙計那兒的私人信息，就是通過這樣的激勵合約設計，被足不出戶的財主有效揭示出來的。

我們發現，西北商團駝隊財主在駝毛回收問題上所采用的激勵原理，竟然與2016年諾貝爾經濟學獎得主霍姆斯特姆發展的充足統計量原理，不謀而合。

財主圍繞掌柜伙計進行的激勵合約設計構思之巧妙，令人嘆為觀止，商團駝隊的內部治理構架，同樣可圈可點。

試舉一例。在賬房中所設置5個崗位的角色是不可錯位的，所謂“賬房之內，座位各別”。掌柜右，先生左，打頭坐先生之左手下。尊卑有序的直接好處是，“蒙古人入賬，必趨掌柜之前，知坐此位者，必能蒙語也”。使得商貿活動開展變得十分有效。

我們看到，成為商團駝隊掌柜，必須具備熟練運用蒙漢等多種語言的能力，同時需要對當地風土人情，了如指掌。這是商貿活動開展對掌柜作為職業經理人的基本職業素養要求，就像今天從事國際貿易的人士，必須熟練掌握一到兩門外語一樣。

通常而言，豢養駝隊的財主，經過上述一系列激勵合約設計和安排，“多不隨往”，可以放心地把駝隊交給掌柜伙計打理。如果年輕好事的少財主，有一天興致勃發，決定跟隨駝隊，一睹大漠風光，賬房內的決策流程是否會陡然發生轉變，從原來的以掌柜為中心，變為現在的以少財主為中心呢？西北商團駝隊里一個同樣令人肅然起敬的制度安排，“設有至者，則以先生之位讓之，唯財主無發言權”。

我們看到，堂堂少財主，居然在與當地蒙民的交易中，連發言的份兒都沒有。這與交易對象為蒙古人，少財主也許并不具備基本語言能力有關。更加重要的是，少財主這樣做，事實上是在恪守財主與掌柜職責分工明確的傳統，確保具有職業素養的掌柜，履行經營權，財主不過多干預掌柜的日常經營決策。恰恰是現代股份公司所有權與經營權分離的精髓所在。

書讀到此處，我一面感慨明清西北商團駝隊激勵機制和公司治理制度設計如此精妙，一面想到：這樣一個如此巧妙地應用后來基于現代博弈論信息經濟學才逐步發展起來的現代激勵機制設計思想的商團駝隊，為什么最終還是消失呢？無疑是交通技術進步對駝隊運輸方式帶來的巨大沖擊。

當鐵路、公路甚至航空成為運輸的主要工具時，鮮有人會想到在西北大漠，曾經作為重要運輸工具的商團駝隊。除了研究經理人薪酬合約設計和公司治理的作者本人，相信同樣鮮有人會想到若干年前，西北的商團駝隊商貿活動中所體現的現代激勵機制設計思想和現代公司治理理念。

技術進步雖然會導致商業模式發生某種轉變，模式背后所蘊含的基本商業邏輯，不會由此發生太大的轉變。

摘自《經濟學家茶座2018年第1輯》