高校后勤餐飲成本管理優化研究及應用

王軍　王芳蘭

[摘要]面對物價上漲和用工成本上漲的雙重壓力，高校后勤餐飲中心要保證飯菜價格和質量的相對穩定，如何優化餐飲成本管理成為亟待解決的問題。文章在分析高校后勤餐飲成本管理現狀與不足的基礎上，將傳統制造業的標準成本理念引入高校餐飲行業，并從供應鏈的角度出發，提出一種通過業務流程優化、組織創新和智慧餐飲對高校后勤餐飲成本的管理進行優化的方案。最后應用該方案對陜西師范大學后勤集團餐飲中心進行了改革，驗證了文章所提出的成本管理優化方案的有效性，這對其他高校后勤餐飲中心進行成本管控與核算具有參考價值。

[關鍵詞]成本控制；標準成本；流程優化；組織創新；智慧餐飲

[DOI]1013939/jcnkizgsc201832105

1引言

餐飲業被稱為“第三產業中的朝陽產業”[1]，高校后勤餐飲作為餐飲業的一個特殊的部分，它對保障廣大師生員工的身體健康和維護學校正常的教學與科研生活具有重要作用。面對物價上漲和用工成本上漲的雙重壓力，如何在穩定伙食價格與質量的情況下，降低運營成本，[2]成為高校餐飲管理的核心問題，也是影響餐飲企業發展的重要一部分。[3]因此，根據高校后勤餐飲的現狀，提出一種對高校后勤餐飲成本進行有效管理的優化方案，把高校后勤餐飲最大的價值發揮出來，是我國多數高校后勤餐飲亟須解決的問題。

2高校后勤餐飲成本管理的現狀及分析

21員工成本管理觀念薄弱而落后

長期以來，高校后勤餐飲部門事業型單位的管理模式，使得高校后勤相關人員對餐飲成本的管理意識薄弱，而且觀念落后。在高校后勤餐飲部門，不少人認為成本、效益是由學校和財務部門管控，廣大職工只是生產者，他們不關心哪些成本應該管理以及如何管理，浪費現象時有發生。[4]

22成本管理手段單一而落后

由于自身條件的限制，高校食堂缺乏一支根據自身需要進行成本管理的專業人才隊伍，通過節約降低成本成為管理成本的基本手段，成本管理手段單一而落后。如加工過程中原材料價格的降低、業務招待費的降低以及行政管理中的辦公經費降低等，而對那些不易被“看見”的成本管理，則很少考慮，如業務流程重組、組織結構創新、提高勞動生產率及設備利用率等。[4]

23經營管理模式粗放，成本中心過大過粗

很多高校后勤至今還在沿用直線型的組織結構，表面上是企業的性質，卻是事業單位的管理方式。后勤餐飲部門的管理人員服從學校行政部門人員的制度規定，缺乏獨立的決策權和自身獨特的餐飲管理方式。在實際操作中更會出現各食堂之間協調難、配合難、銜接難等諸多問題。由于組織結構簡單，許多高校后勤餐飲的成本中心主要是學校的多個食堂，每個食堂作為一個單獨的成本中心和利潤中心，各自經營，互不干涉。各成本中心有重復的加工工序，出現人員冗余、人工成本過高、人員配置不合理等問題。

24成本核算流程粗糙，核算方式不規范

一是受到政府補貼等因素的影響，多數高校后勤餐飲定價并不是按照預算管理方法定價，[5]而是根據經驗定價，導致基礎數據缺乏準確性，進而影響到成本核算的準確性。二是由于組織結構簡單，食堂工作多是一人多崗，后勤財務部門在進行成本核算時，只能以一個食堂所發生的原材料耗費為依據進行成本核算，每個食堂作為一個大的成本中心，不能形成統一集成的系統核算，缺乏協調性和統籌性。三是傳統高校的成本核算表各項數據較粗，基本上是月核算，甚至到年核算，未精確到日核算，屬于事后成本核算，這種成本核算方式呈現一定的滯后性與不規范性。[6]

綜上所述，高校后勤餐飲中心傳統的成本管理方法不僅不利于成本控制，還會引起高校餐廳的虧損經營，不適應企業的發展。因此，高校餐飲成本管理必須基于自身特點，不斷調整和優化成本管理手段、組織結構以及內部控制制度，這是餐飲企業發展的必由之路。[7]

3高校后勤餐飲成本管理的優化方案

31方案相關理論

標準成本法是指以制定的標準成本為依據，再將標準成本與實際成本相比較，從而進行核算并分析成本差異的產品成本的一種計算方法，也是加強成本核算、評估經濟績效的一種成本核算制度；其核心是依據標準成本來對產品成本的形成過程和結果進行記錄，最終實現對產品成本的核算與控制。[8]高校餐飲部門具有對飯菜需求時間、空間、質量、數量、售價等要求相對穩定的運營條件，這決定了高校食堂飯菜配置具有一定的標準和規律可循。

業務流程重組（Business Process Reengineering，BPR）是一種新的管理思想，它是對企業的業務流程進行根本性再思考與徹底性再設計，從而獲得在成本、質量、服務及速度等方面業績的顯著性改善。[9-10]

32優化方案

由于對餐飲成本管理缺乏正確認識，高校食堂的成本管理思路遠遠不能適應市場經濟的要求和激烈競爭的沖擊。為了適應市場經濟的快速發展，文章在對高校后勤餐飲成本管理現狀分析的基礎上，將標準成本法引入高校餐飲業的成本管理，結合BPR的核心思想，從供應鏈的角度，針對高校后勤餐飲業這個獨特領域的特征及需求，提出一種適應我國高校后勤餐飲集團成本管理的優化方案，如圖1所示。

該方案提出從流程優化、組織創新、智慧餐飲三方面著手，對高校后勤餐飲的成本管理進行優化。

（1）業務流程優化。仔細梳理產品從采購、運輸、加工到售賣各階段的程序，整合重復工序，規范必要工序，以集中代替分散，走標準化、規模化、集約化道路。改變各飲食服務中心單獨進行成本核算、互不干涉的模式；細化成本中心，減少成本核算過程重復和經驗估算的環節，對各環節實行嚴格的登記審批及控制，采用成本逐步結轉的方式進行成本核算，讓整個成本核算過程系統化和協調化。

（2）組織結構創新。從食品的物流采購、半成品加工、成品制作及銷售三大核心環節入手，將后勤餐飲中心原有的事業型管理模式轉變為集團化管理模式，將餐飲中心原有的組織結構重組為物流配送中心、中央廚房、飲食服務中心。物流服務中心負責飲食原材料的采購、檢驗、供應工作；中央廚房負責主食成品或半成品制作、蔬菜清洗切配等工作；飲食服務中心負責食品成品加工和銷售工作。讓專人專長在合適的領域得到有效發揮，個人成本意識隨著職責明確化而加強。

（3）智慧餐飲。中央廚房設米飯、豆制品、面食、肉制品和凈菜等標準化生產車間，各車間均引進大型全自動生產線，初步形成集約化生產，保證食品生產的一致性和可控性；建立標準菜譜及原材料庫，引進機器人炒菜機，保證飯菜質量；基于“互聯網+”思想及政府的“光盤行動”號召，引入集打餐、付費于一體的綜合性智能售餐設備——打菜神器，減少售餐員工的數量。以上智能餐飲設備的引進，不但降低了生產及人力成本，還實現了飲食工作服務質量、工作效益、消費者滿意度的同步提高。

4實證案例與分析

文章提出的高校后勤餐飲成本管理優化方案的應用對象為陜西師范大學（Shaanxi Normal University，SNNU）后勤餐飲集團。

41組織結構分析與優化

如圖2所示，優化前的SNNU后勤集團餐飲組織結構比較簡單，僅包括采購中心和各個食堂，各食堂獨立經營，互不干涉；各食堂內部人員存在職責不清、權限不明、冗員充斥，以及辦事拖拉、相互扯皮等問題。依據文章提出的高校后勤餐飲成本管理優化方案，優化后的SNNU后勤餐飲中心的組織結構主要由采購中心、中央廚房和飲食服務中心組成，如圖3所示，各工作人員職責明確。

42業務流程分析與優化

421產品加工流程分析與優化

優化前的SNNU后勤餐飲中心的飯菜加工流程如圖4所示，先由采購中心統一采購與存儲，然后各食堂按需領用各類原材料并進行半成品加工及成品制作，最后定價售賣。各食堂加工制作的工序基本一致，卻因各食堂人工效率不一致而存在原材料浪費嚴重、人工成本重復等現象。

優化后的SNNU后勤餐飲中心的產品加工流程如圖5所示，采購中心負責全校食堂原材料的采購與配送工作，中央廚房的每個車間負責各自原材料的粗加工，并對加工好的各種半成品統一按照標準完成配菜，最后由每個食堂根據各自需要領料并烹飪成成品后進行菜品的定價銷售。各食堂采購統一、技術統一、流程統一，運作透明化，這樣的組織結構既減少了各食堂重復的作業工序，又減少了不必要的原材料浪費。

422成本核算流程分析與優化

如圖6所示。SNNU后勤餐飲中心改革前的成本核算流程較為簡單，每個食堂作為單獨的成本中心和利潤中心進行獨立核算，成本中心過多過粗，原材料浪費現象嚴重，人工成本也大，屬于“黑箱”操作。核算過程因為缺乏統一的標準而不利于控制，核算結果也難以系統化。而且成本核算一般按月，甚至按年核算，成本核算方式滯后。

如圖7所示，SNNU后勤餐飲中心在對組織結構及業務流程進行創新之后，后勤餐飲成本中心進一步細化，對食品采購配送、原材料初加工、生產銷售等各個環節實行嚴格的登記審批及控制，并且從供應鏈的角度出發，通過對成本進行逐步結轉，計算最終產品的成本總和，使產品成本核算更細致、精確，達到有效管理餐飲成本的目的。通過這一優化，SNNU后勤餐飲中心可以實現人工成本的減少，后勤餐飲的利潤水平得到提高。

43食品加工及售賣智能化

優化前的SNNU后勤餐飲中心，食物的半成品加工、成品制作及售賣主要依靠人工完成，由于個人能力和素質差異性較大，食物加工過程存在不同程度的浪費，食物的成品質量也無法保證長期穩定。而且人工按份售賣一方面增加了員工數量，另一方面也很難保證每份飯菜的數量和質量相同，因此消費者對于售賣方式及服務的滿意度也比較低。

優化后的SNNU后勤餐飲中心，食物的半成品加工都是在各制品車間自動化完成，浪費減少，而且半成品質量穩定。成品的烹制引進先進的機器人炒菜機，不但保證了成品飯菜的質量穩定，而且飯菜花樣多種，炒菜效率較人工也明顯提高。在飯菜銷售環節，飲食服務中心引進的智能化售餐設備——打菜神器，其按重稱量、按需消費、自助取餐的售賣方式。一方面為食堂削減了售賣人員的數量，有效降低了人工成本；另一方面還提高了消費者對于飲食服務中心的服務滿意度。

5結論

文章提出的高校后勤餐飲成本管理優化方案，一是全面有效地降低了高效后勤餐飲中心的生產運營成本，特別是大幅度降低了人工成本及原材料的浪費；二是實現了餐飲生產過程的標準化和產品的標準化；三是形成了成本的逐步結轉，從而提高了高校餐飲產品成本核算的精確性，有利于高校后勤餐飲中心依據市場物價波動及企業現有的毛利狀況適時進行菜價調控。該方案在SNNU后勤餐飲中心的成功應用，也為其他高校后勤餐飲成本的管控提供了參考方向。而且，將標準成本法引入高校餐飲業，也是制造業與餐飲業的相互融通，對于拓展標準成本法的應用領域也具有重要作用。

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