企業(yè)基于戰(zhàn)略性的人力資源管理

張瓊

摘 要：著現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的需要，人的因素在企業(yè)獲取最大利潤的過程中起到很重要的作用，合理的利用和開發(fā)人力資源已成為企業(yè)核心競爭力之一，越來越多的企業(yè)確立了人力資源管理在企業(yè)組織中發(fā)展的地位。戰(zhàn)略性人力資源管理應運而生，它已成為現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理發(fā)展的必然方向。通過確保企業(yè)獲取優(yōu)質(zhì)的員工，來使其獲得持久的競爭優(yōu)勢，從而形成企業(yè)戰(zhàn)略能力。結(jié)合企業(yè)競爭發(fā)展中遇到的問題，例如：企業(yè)對人力資源管理戰(zhàn)略性的認識尚淺、執(zhí)行各項人力資源管理的職能不全面、各項制度的執(zhí)行與落實遇到的阻力和困難較大等，針對這些問題，戰(zhàn)略性人力資源管理在甄選、培訓、發(fā)展、績效管理、薪酬、員工關(guān)系等方面作出的決策顯得尤為重要。

關(guān)鍵詞：戰(zhàn)略；人力資源管理；勝任力素質(zhì)

戰(zhàn)略性人力資源管理可以被視為“為使一個組織實現(xiàn)其目標而確定的有計劃的人力資源使用模式及其相關(guān)的各種管理活動”。企業(yè)以戰(zhàn)略規(guī)劃為主導來開展有關(guān)人力資源管理活動，一切人力資源管理活動都必須配合企業(yè)整體競爭戰(zhàn)略形勢，進行系統(tǒng)地設(shè)計與實施，以增強企業(yè)競爭能力并實現(xiàn)企業(yè)整體戰(zhàn)略目標。戰(zhàn)略性人力資源需要對員工具備的技能水平進行評價，通過從事人力資源各項職能管理活動來開發(fā)員工技能和潛力。要實現(xiàn)戰(zhàn)略性人力資源管理，得先了解人力資源管理在戰(zhàn)略管理過程中扮演的角色。

1 人力資源管理在戰(zhàn)略制定過程中的角色

企業(yè)的戰(zhàn)略管理決策過程通常發(fā)生在高層，然而，決策的每一個步驟都會涉及與人有關(guān)的商業(yè)問題。因此，人力資源管理職能需要參與到戰(zhàn)略決策的每一個步驟之中。人力資源管理職能與戰(zhàn)略管理職能之間存在四種不同層次的整合度：行政管理聯(lián)系、單向聯(lián)系、雙向聯(lián)系、一體化聯(lián)系[1]。

1.1 行政管理聯(lián)系

人力資源管理職能僅僅從事與公司核心經(jīng)營需要沒有什么聯(lián)系的日常行政事務工作。高層人力資源管理者沒有時間和精力從戰(zhàn)略的高度來考慮人力資源管理問題，人力資源管理部門完全不參與企業(yè)戰(zhàn)略管理規(guī)劃，因此，人力資源管理與企業(yè)戰(zhàn)略管理完全分離。

1.2 單向聯(lián)系

企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行部門將制定出的戰(zhàn)略規(guī)劃結(jié)果告知人力資源管理職能部門，人力資源管理職能部門開始設(shè)計實施戰(zhàn)略規(guī)劃的各種方案。戰(zhàn)略規(guī)劃在制定過程中因沒有將人力資源問題考慮進去，導致企業(yè)制定出來的戰(zhàn)略規(guī)劃不能得到有效執(zhí)行。

1.3 雙向聯(lián)系

企業(yè)在制定整個戰(zhàn)略過程中都將人力資源管理問題考慮在內(nèi)，戰(zhàn)略規(guī)劃團隊將戰(zhàn)略選擇告知人力資源部門，高層人力資源管理者分析各種戰(zhàn)略對人力資源的不同要求，并將結(jié)果展示給戰(zhàn)略規(guī)劃團隊。決策一旦作出，高層人力資源管理者負責設(shè)計實施戰(zhàn)略規(guī)劃的具體方案。因此兩者之間是一種相互依懶的關(guān)系。

1.4 一體化聯(lián)系

建立在持續(xù)的而不是有既定先后順序的互動基礎(chǔ)之上，是一種動態(tài)的、多方面的聯(lián)系，人力資源管理職能則直接扎根于企業(yè)戰(zhàn)略制定與執(zhí)行過程中。

2 戰(zhàn)略性人力資源管理體系的構(gòu)建

2.1 構(gòu)建基于戰(zhàn)略性的人力資源規(guī)劃，以我公司為例

公司未來五年，計劃年營業(yè)額達到5億，按照10%的盈利能力核算，利潤達到5千萬，成為綜合型的咨詢公司。目前公司房地產(chǎn)項目已接近尾聲，交通項目將會以改擴建為主。項目發(fā)展將圍繞民生項目、醫(yī)療大健康項目、農(nóng)業(yè)類項目展開。根據(jù)國家政策，我公司將竭力做好一帶一路的咨詢業(yè)務，尤其發(fā)展好緬甸、老撾、越南等周邊國家的業(yè)務。根據(jù)公司的業(yè)務拓展目標，分析公司現(xiàn)狀及內(nèi)外部環(huán)境，明確目前公司人力資源管理所面臨的挑戰(zhàn)以及現(xiàn)有人力資源管理體系的不足，其次制定符合公司戰(zhàn)略目標發(fā)展的人力資源管理策略和與公司未來發(fā)展相匹配的人力資源管理機制[2]。

某公司工程造價咨詢有限公司SWOT分析圖[3]：

1）公司現(xiàn)狀：①原有審計市場快速萎縮，新的市場尚未完全建立，目前公司市場份額占原有市場近50%，要保持原有市場規(guī)模，公司不得不增加大規(guī)模技能嫻熟的工程監(jiān)理以及工程造價人員。②公司要發(fā)展緬甸、老撾、越南等周邊國家的業(yè)務，就目前看來國內(nèi)市場人才尤其是高素質(zhì)、綜合類人才相對比較缺乏。③公司管理層缺乏溝通、協(xié)調(diào)以及歸納總結(jié)的能力，所以當務之急培養(yǎng)好、引導好管理層的管理能力尤為重要。

2）優(yōu)勢：目前公司員工大專及以上學歷達到98%，公司員工穩(wěn)定率達到98%，專業(yè)技術(shù)人才達到86%，其中注冊類工程師達到56%。公司薪酬在同行業(yè)具有競爭優(yōu)勢，各項福利相對齊全，給予了員工更多的保障。

3）劣勢：公司相關(guān)管理制度有待完善，目前看來盡管公司的專業(yè)技術(shù)人才占比已經(jīng)較大，但隨著公司的不斷發(fā)展和壯大，工程類相關(guān)專業(yè)技術(shù)人才以及綜合管理類人才仍然不能滿足需要。

4）機會：隨著公司業(yè)務的不斷擴張，人才的需求量也不斷增加。中國就業(yè)網(wǎng)提供：云南省高效畢業(yè)生將突破18.5萬，這一龐大群體將為公司的人才需求提供支持。國外院校的應屆畢業(yè)生也屬于公司獲取人才渠道的重要方式。通過不斷的培訓以及師徒制的培養(yǎng)方式，可滿足公司人才需求。

5）威脅：同行業(yè)新的企業(yè)不斷增加，競爭力加大，只有不斷提升公司的核心競爭力才能增加公司的市場份額，才能立于不敗之地。

2.2 依據(jù)公司的戰(zhàn)略以及上述SWOT分析，構(gòu)建適合公司戰(zhàn)略發(fā)展的人力資源管理職能系統(tǒng)

根據(jù)公司的短期目標，基于人力資源戰(zhàn)略管理的需要，需從人力資源配置與開發(fā)、人力資源評價與激勵方面入手對公司現(xiàn)有人力資源進行整合。

1）首先，基于公司的戰(zhàn)略目標來配置人力資源，根據(jù)公司戰(zhàn)略的類型確定該項目的組織結(jié)構(gòu)，為該組織結(jié)構(gòu)進行職位分析與職位設(shè)計。職位分析：獲取關(guān)于職位的各種信息的過程，職位設(shè)計：決定哪些工作任務需要劃歸到某個特定的職位上去。職位設(shè)計應當與組織的戰(zhàn)略緊密聯(lián)系，應盡可能對其進行崗位擴大化和豐富化設(shè)計。通過各種人才渠道引進滿足戰(zhàn)略要求的技能人才。執(zhí)行戰(zhàn)略之前的準備工作：（1）了解所開拓市場的勞動力供給情況以及人才輸送渠道，與人才市場建立合作關(guān)系。（2）利用現(xiàn)有網(wǎng)絡招聘渠道進行人才篩選。（3）通過內(nèi)部推薦以及同行業(yè)推薦進行人才甄選。（4）與當?shù)貒宜鶎僭盒＿_成合作關(guān)系，從中甄選院校中相關(guān)監(jiān)理、造價等工程類專業(yè)的應屆畢業(yè)生，派遣國內(nèi)工程師進行培訓與指導。

2）其次，從公司的優(yōu)勢上看，公司員工素質(zhì)相對較高，但仍需對公司現(xiàn)有人力資源進行系統(tǒng)的開發(fā)和培訓，（1）在現(xiàn)有人才中進行提煉和培訓，把片區(qū)負責人以及項目經(jīng)理的管理能力和技能培養(yǎng)起來，把副總級的積極性充分調(diào)動起來，加強副總對公司管理的參與度。（2）甄選現(xiàn)場經(jīng)驗豐富、熟悉可研、能設(shè)計全生命周期服務的副總，讓其在項目實施過程中進行各環(huán)節(jié)的工作指導與對接。（3）培訓副總、項目負責人、項目經(jīng)理利用好現(xiàn)有土地的三權(quán)分離政策，自己開發(fā)自用土地上的房屋、寫字樓等，讓更多的人有機會參股。

3）再次，對公司員工的勝任能力和績效表現(xiàn)進行客觀評價，通過構(gòu)建員工崗位勝任力素質(zhì)模型進行績效評價。

所謂的勝任力素質(zhì)模型是為完成某項工作，達成某一績效目標所要求的一系列素質(zhì)/勝任力要素的組合。包括不同的動機表現(xiàn)、個性與品質(zhì)要求、自我形象與社會角色特征以及知識與技能水平。它可以幫助企業(yè)指導人員的選、用、育、留等工作，公司可以對人員的能力進行統(tǒng)一、準確和客觀的衡量與評價。為人才測評、人員使用、晉升等一序列人事決策提供科學的依據(jù)。同時，可以針對員工缺乏的能力進行培訓與輔導，提高員工自身的職業(yè)素質(zhì)與工作技能[4]。

如上圖所示：根據(jù)勝任力素質(zhì)模型來進行員工績效分析，區(qū)分工作表現(xiàn)優(yōu)秀與表現(xiàn)一般的員工的績效指標與規(guī)定，針對一般員工確定培訓需求，使其個人績效目標與公司的戰(zhàn)略目標相一致，另一方面為公司對員工激勵和職業(yè)發(fā)展提供可靠的決策依據(jù)。具體績效評價步驟如下[5]：

4）最后，依據(jù)公司戰(zhàn)略需要和員工的績效評價對員工進行激勵，通過制定對外具有競爭性、對內(nèi)具有公平性的薪酬福利以及激勵措施來激發(fā)員工充分發(fā)揮潛力，在為公司創(chuàng)造利潤的基礎(chǔ)上實現(xiàn)自身價值。

3 結(jié)語

企業(yè)戰(zhàn)略的選擇是企業(yè)發(fā)展的決定性因素，人力資源管理則是戰(zhàn)略實施的保證，要起到推動戰(zhàn)略發(fā)展的作用，必須與企業(yè)戰(zhàn)略相匹配。在公司戰(zhàn)略發(fā)展的人力資源管理職能系統(tǒng)分析的基礎(chǔ)上還需在短期內(nèi)解決公司目前迫在眉睫的問題：1）整合原有的小型造價公司，將業(yè)務外包，在質(zhì)量控制的過程中，公司只安排項目負責人進行監(jiān)督和指導；2）對尚屬于投入期且效益低下的機構(gòu)，則直接將其關(guān)閉，并重新尋找新項目或新市場，這樣節(jié)省了大量的人力、物力、財力。3）對整合后公司的人員以及公司內(nèi)部現(xiàn)有人員的職位進行調(diào)整優(yōu)化，挑選適合本次戰(zhàn)略發(fā)展的項目負責人，在戰(zhàn)略發(fā)展的過程中，盡量多用當?shù)貒娜瞬?，尤其是當?shù)厝A人子女，國內(nèi)則盡量派遣項目負責人進行對接和質(zhì)量把控，這樣可為國內(nèi)項目節(jié)省大批量人才，從而也提高了人員的使用效率。4）通過外部引入和資源整合，從數(shù)量上、質(zhì)量上、結(jié)構(gòu)上提升公司整體的人力資源管理能力。解決了這些問題，戰(zhàn)略性人力資源職能系統(tǒng)才能在戰(zhàn)略目標執(zhí)行過程中起到支撐作用。

參考文獻

[[1]雷蒙德·A·諾伊.人力資源管理：贏得競爭優(yōu)勢[M].中國人民大學出版社，2005.

[2]方振邦，徐東華.戰(zhàn)略性人力資源管理[M].中國人民大學出版社，2015.

[3]張淑英.《管理學原理》[J].北京成人教育，2000（8）：17.

[4]溫亞震.基于勝任力模型的專業(yè)技術(shù)人員管理指南[M].中央編譯出版社，2011.

[5]胡勁松.績效管理從入門到精通[M].清華大學出版社，2015.