都什么年月了，還在講鋪貨率和拜訪率？

文 | 劉春雄

先講一個鋪貨率的案例：2015年，有一個縣級休閑食品經銷商，剛做生意三年。這三年，是生意最難做的三年，別人都在抱怨，他卻越做越好。

他有三大絕招：第一，把網上賣得好的休閑產品（通常是高端）引到線下，以網上銷售作為產品測試；第二，只鋪少數店，有購買力的消費者與好店是共生的；第三，凡是對產品有質疑的，就一句話回應：你嘗嘗。因為他的產品價格比別人高，嘗一嘗，就釋疑了。

鋪貨率不高，但精準；價格不低，但認同。店老板嘗過，比客情效果好，推薦時有底氣。

再講一個拜訪的案例：一次中午時分，拜訪一個鄉鎮門店。我問店老板，今天有多少業務員拜訪過你的店？老板掰著手數了數，說有28個人。

當時我就想，如果28人都認真接待，干脆就別干活了。

于是，我又問，業務員拜訪你，你的第一想法是什么？老板想了想，說，打發他們走吧。

我很感慨，為那些拜訪門店的業務員悲哀。公司要求的拜訪、客情，在終端那里，不過是想打發你走。

當一批批業務員輪流巡回拜訪時，我很難相信拜訪會產生客情，不過是“走過場”交差而已。已經全國范圍內套路化的東西，是不會有什么真正效果的。不做的話，不放心；做的話，又沒有什么效果。

深度分銷時代結束了

任何先進的方法都有時代烙印，深度分銷時代開創的一些先進方法，現在正在過時。可惜，現在很多企業還沒有替代者。

沒有替代者，正好說明找到相應方法的人會享受創新紅利。

早期，無論可口可樂的“3A策略”（買得到，買得起，樂得買），還是“3P策略”（無處不在，物有所值，心中首選），首先強調“買得到”“無處不在”。因此，鋪貨率，讓消費者看得到，就成為銷售的必要條件。

鋪貨、拜訪、占庫，就是那個時代深度分銷的基本套路，以至形成了當時流行一時的“拜訪八步法”，標準化了。

這些套路的有效性，是由產品特性和營銷戰略決定的。這是中國最后一波“排浪消費”與深度分銷結合的產物。

排浪消費結束了，深度分銷時代結束了，新的時代來了。那么，鋪貨、拜訪、占庫等作為一線基本動作，也該賦以新內容。

一位朋友做白酒多年。我稱他為“白酒深度分銷大師”，方剛老師是我心目中的“啤酒深度分銷大師”。

一個區域有多少門店和餐飲店，他的數字絕對比工商局登記的準確。因為有些店雖然關店卻沒注銷。他所服務的公司，發現一個空白店，是要巨額罰款的。

罰多少？我親眼所見，一個做得非常好的區域，一次罰了代理商十多萬元，以至于代理商專門成立一個小組，就是消滅空白店。

今年5月，他做了一個新品。我提出一個新方法：定向鋪貨，快速動銷。只鋪特定門店，不講鋪貨率。把快速動銷作為核心要點，無疑，僅僅是鋪貨和拜訪很難直接產生動銷效果，那么，就需要有新的動銷動作。

他按照我的方法，鋪了20%的店。幾個月時間，銷量就迅速起來了，達到了一個縣全面鋪貨一年才有的效果。

自此，他好像發現了一處新天地。營銷思路變了，一線動作全部變了。

定向鋪貨率

前面講了排浪消費。這是鋪貨“無處不在”的前提。

排浪消費，前提是無差別需求。什么時候有無差別需求？就是數量還沒有滿足的時候，大家的需求是相似的。

無差別需求，只要鋪上貨，搞好客情就能賣，當然可以要求讓產品“無處不在”啊，當然要講鋪貨率啊，當然要通過盲拜搞好與所有終端的客情關系啊。

2013年是快消品多數行業“產量封頂”的一年，也是深度分銷時代終結的一年。排浪消費就是在這一年終結的。

現在有人說消費升級，有人說消費降級。總之，一定是消費分級。消費分級，排浪消費必然終結。統一提出10億大單品，就是排浪消費后的正常單品銷量。

如果說老產品還需要“無處不在”的話，這樣的老產品，即使提升鋪貨率，銷量也該下滑了。

下滑，不代表不正常，有些是正常的下滑。但是，滿足無差別需求的老產品正常下滑，一定要找到可以增長的新的差別需求。

如果說新品鋪貨還要求“無處不在”，那么，這種產品最好不要上市。新品，一定要定向，不僅消費者要定向，終端店也要定向。

針對定向終端，可以講定向鋪貨率，不是泛泛講總鋪貨率。畢竟，定向也要有標準。因此，對終端的分類管理，就非常重要了。

動銷是最好的客情

再說說拜訪率。

2013年冬天，一個做瓶裝水的老板讓我給業務員講課。我以前沒做過瓶裝水，問了業務員三個問題。

第一個問題：你們每天的核心工作是什么？業務員們回答：每天拜訪40個門店。這是公司硬性規定。我看了他們每天的行程記錄，確實如此。

大冬天的，瓶裝水不好賣，而且又是新品牌，這么高密度的拜訪能解決動銷問題嗎？我是懷疑的。

第二個問題：冬天什么場所瓶裝水賣得好？回答大約是：網吧、麻辣燙店、運動場館、洗浴中心等。

第三個問題：你們什么時候上下班？這些場所什么時候是客流高峰？回答：早上8：30上班，下午6點下班；客流高峰是中午至晚8點左右。

問了三個問題，答案自然就有了。拜訪能解決客情關系，但從客情關系到動銷還要經過轉換。不如從拜訪做客情，直接變成做動銷。

我提出的方法是：第一，在不改變總工作時間的前提下，改變上下班時間，工作時間與客流高峰最好一致。第二，不做盲拜，不做客情，只做核心門店高峰時段的動銷。一輪動銷連做三次，三次激活一個終端，以動銷效果反過來影響客情。第三，動銷的最好辦法，是隱蔽式銷售，不以業務員的身份出現，而以工作人員的身份出現。第四，要以動銷帶來門店增量，門店因為賣你的瓶裝水，瓶裝水的總銷量增長了。

做了2個月，冬天銷量超夏天。當然，原來做得也太差了。

什么是最好的客情？動銷是最好的客情。傳統營銷動作中，恰好缺乏動銷這個基本動作。見面打招呼，不是真客情。

強后臺，精前臺

關于拜訪，我最近又有新體會。

過去的拜訪，是體力活，現在要變成智力活。這就是渠道數字化。

過去叫“盲拜”，也是無差別拜訪，掃街式拜訪。在人力成本低、有增量空間的情況下，還是有效的。

現在要做“精準打擊”。什么叫精準？就是目標準確，問題清晰，直奔主題，解決問題。

這種組織模式，我們叫“強后臺，精前臺”，是美國特種兵的組織模式，有強大后臺支援的組織模式。

渠道數字化，現在不難。從廠家到代理商，再到終端，全部數字化。渠道數字化后，有了縱向數據；如果與B2B的橫向數字對比，就知道哪些門店有問題，問題是什么。業務員拜訪，是精準的，解決問題的方案，是有預案的。

精準打擊，就是先通過數據，分清正常門店和非正常門店。銷量高于或低于正常，都是非正常。非正常，無論好壞，一定有某個原因。有原因，就一定要搞清楚，解決問題。

當然，精準拜訪，并不完全排除“盲拜”，只是盲拜頻率要大大降低。

未來的渠道形式，都會朝數據支持的“強后臺，精前臺”模式轉化。

占庫不轉移責任，是無效行為

最后說占庫，因為占庫與精準拜訪還有關系。

因為占庫，一次進貨量太大，數據失真了，搞不清某個階段的真正動銷數據。或者等到搞清的時候，已經晚了。比如，一次壓貨一個月的銷量，等到數據出來后，已經來不及了，只能通過盲拜發現問題。

2015年，我們在一個縣與幾位經銷商做了一個試驗。當時，我發現他們一個月才送1～2次貨，每次送貨量都很大，占庫很厲害。

我們改為小批量高頻送貨。貨不進庫，直接放賣場。因為貨量小，老板允許放賣場。因為貨在賣場，貨架缺貨后，都愿意補貨架。

原來占庫是什么情況呢？貨在庫里，即使貨架缺貨，老板也不補貨。特別是優質門店，老板已經被養懶了，補貨架的事都不愿干。

那么，過去占庫為什么有效呢？過去，貨到倉庫，責任轉移到店老板，店老板有壓力，所以他要主動賣出去。現在競爭這么厲害，不管貨在哪里，老板都沒壓力，責任永遠在廠商（除了少數知名品牌）。賣不完，貨還得退回去。所以，現在占庫不轉移責任，是無效行為。

現在代理商的臨期品，至少侵蝕代理商一半以上的利潤，占庫行為要負很大責任。

當然，促銷活動，搶資金還是要做的。集中訂貨，搶占資金；小批送貨，解決貨品新鮮度和少占庫問題。

這么干的效果是什么呢？別人銷量在下滑，這幾家銷量增長了。2015年，做到銷量增長很不容易。

營銷系統的換代

拿鋪貨、拜訪、占庫說事，其實都是戰術問題。背后的問題，應該是整個營銷系統的換代問題。

所有業務員的問題，其實是高層的問題。所有戰術問題，背后其實是戰略的缺失。營銷系統的換代有兩方面：一是產品換代；二是營銷體系換代。

排浪消費結束了，現在最有價值的有兩個消費群體，一是新中產；二是新生代。老產品雖然銷量份額仍然不少，但持續下滑是必然。

無論是針對新中產還是新生代的產品，以鋪貨率、盲拜、占庫方式作為銷售方式，肯定是有問題的。這套一線戰術動作體系，已經隨著時代變化過時了。

既然產品是定向的，那么，鋪貨、推廣等方式一定也是定向的。這時，一定要適時推出新的銷售套路。否則，既不能解決老產品的下滑問題，也不能解決新產品的推廣問題。

營銷是競爭性領域，競爭性領域意味著：所有人掌握的方法，不再產生競爭力。所以，營銷方法無好壞，無優劣，只有對比，只有差別。

對比意味著：同樣的方法，要比別人做得好；不一樣的方法，要比別人做得早。

現在還有人在講，怎么把鋪貨率、拜訪率、占庫做到極致。在講極致的時候，要考慮投入產出比。或者用更高效的辦法做極致。比如，早就聽說可口可樂的終端覆蓋率達98%，但某區域B2B的數據顯示，其實只有78%。

20%的空白門店，用傳統方式是很難找到的，要找到代價也很大，但通過B2B的數據，可以定向爆破。所以，即使考核老產品的鋪貨率，也不能用盲拜的方式了。

那應該怎么辦呢？

產品定向→定向鋪貨→精準爆破→定向動銷

所有戰術動作，體現精準（定向）、高效（爆破、動銷）。這是一套全新的一線戰術體系。

我一直講，營銷是個“坑人”的職業。當你熟練的時候，就是熟練的技能失效的時候。當你有經驗的時候，就是經驗成負擔的時候。