中國民營經濟的“龍頭企業陷阱”

文丨金煥民 本刊高級研究員

龍頭企業必須一方面能夠建立學習和模仿門檻，另一方面能夠給追隨者以學習和模仿空間，這樣才能形成一個層次豐富的行業梯隊。怕學習模仿或者經不住學習模仿，說明龍頭企業能力不濟，地位不穩，只有規模優勢，沒有核心能力，不具行業領導資格。這樣的龍頭企業應該自卑，而不是以行業龍頭自居。

中國民營經濟在整個經濟體系中具有重要地位。它貢獻了50%以上的稅收，60%以上的GDP，70%以上的技術創新，80%以上的城鎮勞動就業，90%以上的新增就業和企業數量。可以說，如果沒有民營企業的發展，就沒有整個中國經濟的穩定發展。但在民營經濟發展過程中，一直存在一個令人扼腕的現象：行業龍頭企業一紅就死。案例林林總總，不勝枚舉。

行業龍頭企業立不住，行業格局就難以最終形成。即便是勉強形成了，行業也必然處于“競爭僵局”狀態：包括行業龍頭企業在內，沒有企業能夠繼續從競爭中得到好處，只有遍體鱗傷的幸存者。

雖然政府承認民營經濟發展存在著體制方面的障礙，但民營企業必須認識到，不要說中小企業，哪怕是龍頭企業，由于歷史原因，自身也存在著一些內在的、根深蒂固的缺陷。

學習與模仿的局限性

沒有那么高大上，中國民營企業發展，開啟之日就是以把業績做好并掙到利潤作為目標的。其實，這也碰巧符合當時國情下創業的最佳起點。相反，一紅就死的，恰恰是那些從開始就以做一番事業為目標的創業者。今天對比華為模式（技工貿）與聯想模式（貿工技）沒有任何意義，本來就存在這么兩條基本路徑，走哪條道都無可厚非。

一部中國民營企業發展史，證明了一個最普通的道理：路徑比目標更重要，實事求是地發展自己比理想更重要。因此，我們今天看到“小聯想”一大片，“小華為”也有不小存量。“小聯想”與“小華為”換一換行不行？我看不行，因為各有各的具體情況，必須如此，也只能如此。但它們共同讓中國的科技產品出口成為全球第一，讓中國在中低端制造業建立全球性競爭優勢，也讓中國民營企業的自主創新成為可能。

以獲利為目標，從小的方面說（比如那些具有生意眼光和能力的），是選擇自身與競爭者有比較優勢的產業。你一點優勢也沒有，就是濫竽充數，別說贏利，本錢也保不住。我當年采訪新希望集團，劉氏兄弟最終選擇發展飼料業就是如此。從大的方面說（比如那些具有國際戰略眼光和能力的），選擇發展符合我國比較優勢的勞動密集型產業。中國能夠成為世界工廠，就是基于這個原因。

中國民營龍頭企業對跨國公司同行是繼續以低成本模仿追趕，或者是通過自主創新趕超，不是看自己過去的增長有多快，而是看現在的平均技術水平和跨國公司的差距有多大。

當然，以低成本模仿實現業績增長也是有前提的，就是必須按照比較優勢不斷進行技術創新和產業升級。這是中國民營行業龍頭企業面臨的新常態。

利用與跨國公司之間巨大的差距，通過學習、模仿、引進實現快速獲利、快速追趕，這是中國民營龍頭企業的“后發優勢”。但由于過程中沒有同時重視自有知識產權積累，以至于研發、創新能力與自己的規模、行業地位不匹配，這可以稱為中國民營龍頭企業的“后發劣勢”。

后發優勢與后發劣勢，其實是一體兩面。我們可以認為華為、格力、聯想充分享用了后發優勢，并通過加大自有知識產權建設，避免了后發劣勢，而更多的行業龍頭企業則進入了后發劣勢。

后發劣勢是對應著后發優勢講的。其實更準確的表述應該是“后發危機”——企業借助后發優勢快速發展，在達到一定規模，遭遇自主創新瓶頸后，反倒陷入危機之中。如果不能走出危機，要么“一夜回到解放前”，要么陷入長期的平庸狀態。

多數民營龍頭企業，正處于這種危機之中。

雖然經過30多年快速發展，中國民營企業在家電和一些制造業上確實已處于世界前沿，不過這些產業的附加值相對較低，而且更主要的原因是發達國家已經退出這些產業。從全球的產業鏈來看，中國民營龍頭企業是在產業的中低端建立了競爭優勢，盡管向產業中高端、高端升級的空間還很大，但如果沒有自主創新能力支撐，僅僅依靠低成本模仿，相當一部分已經不足以繼續增長，甚至不足以繼續擁有生存空間了。

模仿性研發，只能縮短差距；原創性研發，才能實現顛覆與超越。中國的龍頭企業們，經過近一二十年、二三十年的打拼積累，已經具備相當的資金實力與人力基礎，是時候該出手原創性研發與顛覆性反超了。否則，隨著各種資源成本的持續攀升，不僅不能在世界上反超稱“大”逞強，想繼續以“廉”稱雄世界也是不可能的了。

龍頭企業陷阱

企業的大和強，永遠是相對的。摩托羅拉大不大？強不強？但相對于在中國市場上對其取而代之的諾基亞，它一定是大而不強；而諾基亞相對于取代自己稱霸手機市場的蘋果，也一定是大而不強。

能夠抗御競爭者，保護自己的地盤不被競爭者搶占，能夠在自己的優勢領域一路領先，不被競爭者超越，是為強；能夠在行業內擁有足夠的份額，一舉一動都引起市場震動，是為大。否則，談論大和強，是沒有意義的。相對于各行業的跨國公司，談論中國民營經濟龍頭企業的大和強，坦率地講，就是一件意義不大的事情。

我把企業因規模優勢一時稱霸行業的現象稱為“龍頭企業陷阱”。是指后發經濟體行業龍頭企業規模接近或達到跨國公司水平，如果難以通過自主創新突破繼續增長的瓶頸，就會面臨走向平庸甚至退出競爭的危機。

一個現實的證據就是，面對電商的沖擊，中國的傳統龍頭企業一片驚慌，而同樣的情形卻對跨國公司影響甚微，甚至更多地表現為機會。究其根源，跨國公司品牌強大，自帶流量，而中國的傳統龍頭企業則需要流量再造。

中國行業龍頭企業陷阱由“一硬兩軟”三個制約構成。

一、中國行業龍頭企業的硬傷

放眼世界，當前全球主流生活方式，是由美歐日創立并引領的。所謂“全球制造”就是為這種生活方式提供各類商品/服務的。中國制造也是這個供應鏈的一個環節。也就是說，中國不僅是由美國主導的世界經濟治理結構的參與者和維護者，也是它所創立的主流生活方式的供應者。

在美歐日各領風騷的情況下，除非中國行業龍頭企業能夠重新創立一種為全世界接受的新的主流生活方式，否則，美國就一定會繼續保持對主流生活方式的全球領導地位。

即便是現代化程度已經與美國處在大體同一水平上的日本、歐洲，也只是世界主流生活方式的建設性參與者和跟隨者，并非引領者。它們在美國主導的大框架下實現了一些具體領域的深耕，大體跟上了美國的創新節奏，雖然有一些零星的創造性貢獻，但都沒有自成體系，更不用說體系性創新。所以，在長達數十年的時間里，它們只能對美國的霸道忍氣吞聲。即便有時想做些什么，也是美國一發威，它們就繳械。

中國企業從某類具體商品/服務突破美歐日的壟斷，取得自主創新并非不可能的事情，但想打破既有并創立新的主流生活方式，是一個極具挑戰性的系統的戰略工程。五千年文明史所積淀的方方面面的底蘊，決定了中國具有這個潛力，而實現這個創新，則可能需要50年，甚至上百年。所以，我們會說“美國文化”，而對于英法德日，我們很少上升到文化方面來認識它們，盡管它們比美國更有文化。

如此說來，不要說代工企業，即便是中國行業龍頭企業，與日本、歐洲企業相比，也還是等而次之地為美國引領的主流生活方式“打工”。中國企業想對現有主流生活方式建立跨國影響力，需要走的路還十分漫長。長遠來看，如果中國龍頭企業不能在世界主流生活方式塑造上取得實質性進展，那么，中國龍頭企業的全球化之路在一定時間之后，就會遭遇強大制約。在改變認知之前，要想實現“鳩占鵲巢”，從營銷上看，是件十分困難的事情。

但中國有這個機會。

一方面，中國經濟體量足夠大。

中國人口和中國消費市場足夠大，匯集起來，足以創立一種新的具有示范性的生活方式。美國之外的其他發達國家，都不足以，事實上也沒有達到這個程度。

另一方面，當今的美國像中國一樣，面臨著創新能力不足。

美國陷入巨大的多邊貿易逆差的現實，表明無論美國從全球攫取了多少財富，但本質上仍然反映出美國企業創新能力不足，競爭力下降，尤其是美國本土企業（美國企業到國外具有競爭力，在本土失去競爭力的現實，其實更致命，說明美國國內環境已經對企業競爭力構成不良影響）。

繼上個世紀美國大量制造業因在本土生產不具競爭優勢而向國外轉移，美國失去諸如電子王國桂冠、美國汽車業整體性行業巨額虧損之后，美國經濟在農業、制造業、能源產業以及零售消費領域的虧空正暴露出美國的國家戰略隱憂。美國經濟在巨額債務赤字背景下，拆東墻補西墻，繼續依靠世界儲蓄率支持國內經濟增長的經濟模式，很有可能使美國在達到峰值之后陷入經濟蕭條。成本攀升使得一些優秀制造業企業選擇撤離美國，去海外建廠。所以，愈演愈烈的中美貿易戰，美國并沒有表現出比中國更強大的底氣。

美國推動的“顏色革命”，尤其是“9·11”之后，美國的一系列作為，加之特立獨行的特朗普政府推動的“美國優先”策略，使得美國全球影響力銳減。美國制造對全球的日用消費品影響力越來越低，由此會拖累美國對自己創立的主流生活方式的持續引領力——除非美國能夠通過內部創新，恢復這種引領力。

二、中國行業龍頭企業的兩個軟肋

龍頭企業是行業乃至國民經濟的領頭羊。它對國民經濟的貢獻集中在兩個重要領域：科技創新和流行文化創意。

在美國經濟、日本經濟、韓國經濟，以及中國臺灣經濟、中國香港經濟影響中國內地經濟之前，率先產生影響的是其文化和影視產品，即流行文化。時尚的影響力向來超越商品，先行一步。

可以說，沒有流行文化作引導，國際品牌建設幾乎是不可能的事情。中國經濟走向世界與眾不同之處是大規模的貼牌行動。借助跨國公司在中國的生產基地建設和貼牌行動，“中國制造”先于中國品牌走向世界并且建立了聲譽。這是“例外”，也是軟肋。

中國龍頭企業必須加大自主創新力度，從而擺脫對技術引進的依賴，真正把握自身實現長期增長的命運。

中國的科技創新能力以及流行文化的創作能力，在未來幾十年肯定要有長足進步，流行文化的區域影響力也必須恢復到與國家地位相稱的水平。但總的來看，中國過去是靠人民勤勞、政府組織力強、超級人口規模形成的市場潛力巨大而不斷崛起。現在，中國的科技進步只是正在匹配經濟發展水平，補具體的短板，離形成科技創新的體系性能力還有十分漫長的路要走。

華為堪稱中國最成功的新型高科技公司，它5G技術的某些研發也走在了世界前列。但是，華為還不是從0到1的真正意義上的高科技領軍者，它的作為是在美國推動的科技創新大潮的慣性中實現的，是在慣性中的相對獨立的再開發。整個互聯網通信技術的模式是美國啟動、構建的，智能手機的概念和形式是蘋果創出來的，華為作為一家中國公司做到了最棒，而且擁有了不低于美國某一單家公司的競爭力，但它受制于中國目前的基礎環境，還很難創造全新的技術及產業形態。

因此，由于環境因素和文化因素，中國龍頭企業的創新之路任重道遠。美國世紀的標志之一是縱橫全球的數百家跨國公司，我們所期望的中國世紀則需要更多的跨國品牌支撐。

更為麻煩的是，三大制約無一不是超越單個企業的能力，是由中國社會的整體能力決定的。所以我認為，對于后發經濟體，沒有什么“中等收入陷阱”，只有“龍頭企業陷阱”。

真正制約后發經濟體持續增長的是龍頭企業自主創新和流行文化創意能力問題。解決好這些問題，行業龍頭企業就可以暢通無阻地成為新一代跨國公司，并在服務全球市場中為本國經濟獲得廣闊的發展空間。

破解“龍頭企業陷阱”所面臨的挑戰

通過學習和模仿獲取的后發優勢是把雙刃劍。而防止出現后發危機，讓龍頭企業走向可持續健康發展的關鍵是建立自主創新和自主創意的能力。

挑戰一：如何突破從0到1的自主創新？

在中國企業中，華為是創新的典范。即便如此，華為取得的也并非從0到1的創新，而是在既有的基礎上，做得更好，走得更遠。這種優勢是相對優勢，甚或是應用性優勢，上升到更高層面看，無法建立全球性國家級創新優勢。在中興之后，美國又意欲制裁和圍堵華為，就是最好的例證。

當然，如果指望一家企業建立從基礎出發的創新能力，對強大如華為者，要求也是過分的，它需要國家層面的基礎研究和創新環境支持。上文提到，即便是德國、日本，也是在美國創新的基礎和框架內取得了某些方面的突破，建立了某些零星的優勢。因此，無論是中國或者是中國龍頭企業，面臨的創新壓力都是巨大的。

挑戰二：如何推動生活方式創新？

毫無疑問，“馬云們”及其麾下的企業，已經推動了生活方式創新，甚至改變了我們的生活。也無須懷疑，這種影響將超越國界，最終會到達世界各地。但馬云們的努力，與華為們的努力，具有相同的屬性。

創新生活方式，是一個國家，一個企業，影響世界和市場，并最終建立超一流競爭優勢的基礎。它有“兩個基本層面、三個主要方向”。

第一個層面是基于國家文化、習俗和歷史，新的生活方式在國內形成，最終在世界范圍得到追捧。

中國幾乎具備一切條件：五千年連綿不斷的文化、習俗和歷史；已經是世界第二大經濟體并且有望成為世界最大經濟體；即將形成的基于龐大人口基數的龐大消費能力；日益擴大的中國整體影響力。

第二個層面是在現有生活方式基礎上，取得局部創新。

“G7”集團已經分別在某些方面取得突破，中國也已經在某些方面取得突破。現在的問題是，如何讓這些努力變成中國龍頭企業的一種目標，一種常態。

第一個方向是通過科技創意取得突破。尤其是在工業設計上、功能性開發上、綜合性品質上。中國龍頭企業在衣食住行多方面已經展開努力，并取得了大面積突破。問題是沒有整合起來，沒有做到極致。但只要持續努力，量變最終一定會引發質變。因人工智能的迅速發展而推動的智慧生活方式，比如“智能家居”，未來在某些方面就具有無限的可能。

第二個方向是通過流行文化符號創意取得突破。流行文化符號的影響力是巨大的，西方尤其是美國，影響中國和世界的就是其文化及其符號。如果說西方的產品影響了我們的生活，那么，其文化符號則是影響了我們的觀念和行為。

第三個方向是對世界的覆蓋面，尤其是對發達國家的覆蓋率。

好酒也怕巷子深。生活方式的推廣是最高級別的營銷推廣。它既需要企業努力，同時也應集國家之力。不知不覺中，中國國家級的營銷推廣已經悄然展開，無論在國內還是在全球。龍頭企業不可置國家的努力于不問，錯失機會。

中國企業不僅面臨自主創新方面的內部挑戰，同時也面臨跨國公司的“逆向挑戰”。比如肯德基的中式早餐及各種順應中國消費者習俗的產品改良、產品豐富；比如汽車行業跨國公司面對中國市場的特殊產品創意。

前幾天訪問頂固，問及國外同行對中國傳統家具文化的態度，得到的回答也是肯定。

可以想象，當中國逐步融入世界并且產生影響力的情況下，被世界看中的不僅是中國市場，一定也包括中國文化、習俗中能夠變為流行符號的元素。美國大片《花木蘭》讓我們在欣賞之余應該多些思考；韓國與中國爭搶傳統節日、爭搶歷史人物歸屬，我們在氣憤之后，也應該思考些什么。

挑戰三：是規模優勢還是規模包袱？

中國行業龍頭企業的尷尬是，作為知名品牌，有流量但流量不足。這也是面對電商來襲，跨國公司輕松適應，小微企業如魚得水，中國龍頭企業卻“壓力山大”的根本原因。

規模大卻成為包袱，一是因為創新能力不足，規模不足以轉化為競爭優勢；二是黏性不足，規模無法轉化為流量。龍頭企業的被動也說明了一個最基本的道理——強大品牌，才是真正意義上的品牌，僅有知名度，沒有強大的影響力，只能產生一時的銷量，不足以支撐未來和變化。

龍頭企業的突破點

林毅夫把中國現有產業分為五種類型，我們可以借助他的分類，探討龍頭企業的突破點。

第一類是還處于追趕階段的傳統成熟產業。中國與發達國家的差距依然很大，龍頭企業可以用合資、并購方式，到發達國家設立研發中心，將其先進的產品、技術引進、消化、吸收、再創新。在汽車行業，李書福肯定已經走在了前列。

第二類是一些處于世界前沿水平的產業。如家電業，這類產業需要自主研發取得產品技術創新，以繼續保持世界領先位置。中國的家電，尤其是小家電表現搶眼。圍繞未來的生活方式，比如“智能家居”，“把所有產品重新創意一遍”，這是一個很有效的捷徑。

第三類是勞動密集型的加工業。我國在這些領域的比較優勢已逐漸喪失，龍頭企業需要考慮的是走向強大品牌、自主研發、市場渠道管理，甚至考慮到海外工資水平低的地方去設廠，利用當地的廉價勞動力，將重視本土規模變為重視全球利潤。另外，鋼材、水泥、電解鋁、平板玻璃等建材行業有過剩產能，但龍頭企業的技術還很新，在世界其他地方還有很大需求。這樣的龍頭企業可以到海外尋找“第二春”。

第四類是手機、互聯網之類的新產業。龍頭企業的研發以人力資本為主，并且研發周期較短，所需資金不多，對此可以采取彎道超車的辦法，利用我國人力資本多、國內市場龐大和產業配套齊全的優勢，與發達國家直接競爭。

第五類是資本投入特別大、研發周期非常長、關系國防安全的戰略產業。按照市場規律它們可能很難發展起來，這些行業的龍頭企業應該積極推進，以良好的表現爭取政府參股或者財政支持。

技術的不斷創新和產業的不斷升級，正是現代經濟快速增長的決定因素，對發達國家是這樣，對發展中國家當然也是這樣。

行業龍頭企業，不管你認識到或者認識不到，不管你愿意不愿意，都是行業創新的主要貢獻者。龍頭企業必須一方面能夠建立學習和模仿門檻，另一方面必須能夠給追隨者以學習和模仿空間。否則，一棵大樹之外，寸草不生，成為一只孤狼，行業也就無所謂行業。

絕大多數中國龍頭企業既需要通過自主創新努力登頂，同時也還存在較大的創造性學習和模仿的空間。因此，從長遠看，它們的生存空間不是變小，而是更大了，只是隨著創新壓力上升到第一位，企業的投資方向發生了重大變化，必須加大研發和創新投入，不能一味地再通過所謂的“營銷”，把多數資源集中到銷售上了。產品不爭氣，把更多的錢投入到銷售上，那只能是加速關門而已。

其實，學習、模仿和創新是所有企業獲取發展的共同源泉。就像沒有創新就沒有發展一樣，沒有學習和模仿也沒有發展。不同企業的區別只是它們所占比例不同而已。

這是一個基本的結論：中國行業龍頭企業必須轉變發展模式了。而其根本方向是在繼續提高學習、模仿能力的基礎上，實實在在地建立起自主創新（創意）能力，早日在自己的領域里把競爭高度上升到引領生活方式的層面，無論是消費品生產者，或者是材料供應者。

害怕中小企業學習模仿或者經不住它們的學習模仿，說明龍頭企業能力不濟，地位不穩，只有規模優勢，沒有核心能力，不具行業領導資格。這樣的龍頭企業應該自卑，而不是繼續以行業龍頭自居。

學習模仿能力是行業快速、健康發展的基礎。所有快速、健康發展的行業都具備這一基本特征。如果非找一找中國各行各業發展的共同原因，那么，就是共同建立了這一強大能力。美國喋喋不休地指責甚至制裁中國企業，其實就是心虛的表現。中國企業在建立了學習模仿能力的基礎上，正在大范圍地努力建立創新能力，而且這種努力正在顯示其成效。

目前唯一的遺憾是，并非所有的中國龍頭企業都認識到了這種努力的緊迫性，都付出了足夠的努力。因此，我們可以斷言，一部分龍頭企業一定會通過努力走向強大，另外一部分龍頭企業，會因為努力不夠，走向平庸，甚至繼續走在“紅后就死”的慣性之中。