管理的邏輯

如何做一個有價值的新年規劃，且讓規劃真正落地呢

2017年轉眼即逝，回想這一年的目標實現狀況，大家一定很有感慨，業績達成者感嘆于自己的超強能力發揮；業績未完成者哀鴻于環境的變化、大勢的不好。真的如此嗎？如果說2017g就讓它翻篇，請問，如何度量下一年的目標？這似乎又是—場人人PK大戰。

新年伊始，各企業都開始各顯神通地做2018年的規劃，同時輔以績效考核，以為只要做到這些，就可以踏踏實實地看著2018年達成目標！如果真的是這樣該多好，這也是筆者的愿望，但事實似乎并非如此。

那么，如何做一個有價值的規劃，且讓規劃真正落地呢？

規劃的邏輯

看過很多企業下面的分公司/部門做的規劃，其內容均是放之四海而皆準，沒有深度思考。比如：對于如何增加銷售收入，幾乎統一的策略都是增加渠道，這無可厚非，可是，每個城市的渠道一致嗎？有過往的渠道拓展經驗嗎？成功的可能性是多少？哪個是必須進入的渠道、哪些是嘗試性的？各自可能帶來的客戶流量是多少？為什么？這些幾乎沒有深入分析，而只是泛泛地講拓展渠道。

因此，我們會說，沒有因果論的目標是無效的，即不知道具體做什么才能達成這樣的結果。

其實，規劃在設定的時候，一定是層層遞進的邏輯，即先定目標、再定目標下的策略、再定策略下的行動計劃、再盤點組織及人才、再看資源需求。

如何設定KPI？

清楚了規劃的邏輯，第一步是設定目標，即KPI（當然，對于一些不確定性的工作、無法量化的業務等也可以用OKR）。那KPI如何設計？首先，要明確自己所做的工作哪些可以支撐組織戰略的達成？比如20個分公司中，現有4個A類城市（例如：規模較大、管理到位、在當地市場占有率排前三等），12個B類城市，4個C類城市。公司2018年的規劃是A類城市要增加兩個，那么對于人力資源部門來說，其非常關鍵的一個指標，即培養2個合格的A類城市的總經理，這就是我們提到的支撐公司戰略的人力KPI。

同時，在設定分公司的KPI指標時，既需要考慮—致性，又要考慮差異性。一致性是指指標項目的一致性，目的是讓所有分公司清晰2018年的指揮棒，差異性是指每個分公司的優劣勢不同，原則上對于分公司短板反而要加大權重，目的是引起重視并予以改善。比如：有的分公司總經理是營銷出身，不太關注售后，于是考核時應加大售后類指標的權重。

如何設定策略

指標定了以后，一定要有指標達成的支撐策略。比如房地產企業，以住宅地產為主，且希望縮短工期，提升周轉率，加快現金回流，則支撐其實現的策略就會涉及設計部門關于產品的標準化（無論是戶型、外立面還是園林等），因為標準化減少了溝通的時間。再比如產品的采購，就要有戰略性的供應商合作伙伴，因為這樣才能保證采購的及時性，節約項目中的談判時間。

再舉個例子，一個零售企業，需要年度擴張20個分公司，開40個店，這樣擴張的背后，是需要儲備20個分公司及40個店的負責人，同時，要制定開辦分公司的標準，以及店面管理標準與手冊，否則無法快速擴張，或者擴張后進入無序的狀態。

因此，大家一定要清楚，只有指標，沒有策略，不可能會有好的結果，尤其對于某些沒有戰略思維的人員，更是如此。但筆者看到很多企業拿KPI就當成了唯一指揮棒，開會時也大談特談KPI，但沒有人關心為何KPI沒有完成。其實核心是策略不清晰。這就像現在很多人打算送孩子去國外上大學，但沒有明確為了到國外上大學，現在該做些什么一樣。

如何設定“行動計劃”？

可能有人又會問了，策略制定好了，這總可以了吧？可惜，這也不行，就好比確定了要去月球，我們知道要坐宇宙飛船去，但沒有確定宇宙飛船何時建造出來，也不確定何時起航，更不知道坐宇宙飛船對于人的身體有什么要求，以及路上會遇到什么樣的問題和風險……你覺得你就能登上月球了？顯然答案是NO。

什么叫行動計劃，即要把策略拆解到每月甚至到每周，不僅如此，還要對應到具體的人，只有這樣才可跟蹤、可稱量、可管理。

比如：前面講到，公司要培養2個合格的A類分公司總經理，如果想把這個事做到位，首先是要制定出合格的A類分公司總經理的畫像，否則如何培養？而制定畫像是策略之一，如何制定呢？一定得有具體的行動計劃，比如先做訪談，再匯總分析，做出標準，對現有人員進行測評，然后將標準及測評結果向決策層匯報，通過后再制定培養方案，一個節點一個節點地實施（過程中會有更細的內容不贅述）……這些其實都是行動計劃，且要拆分得更細，才能更有效的管理和實施。

過程管理決定結果

當然，只有前面的各級拆分，而沒有過程管理，也不會有好的結果。而過程管理的方式是什么呢？其實就是按季/月/周，將這些策略下的計劃裁定下來，通過會議的形式進行檢核，當然，也可以通過考核的方式去追蹤，對于沒有按時完成的項目，必須闡述清楚原因，并輔以有效的說明及解決方案，否則視同無效。

當采用此過程管理方式時，你會發現，其實管理變得不再困難，績效也變得不再空洞，因為只有這樣不斷的PDCA，才會有一個好的結果。

其實管理的邏輯就是因果的邏輯，而過程的好壞直接決定了結果。因此，KPI并非神藥，如果沒有過程管理，KPI就是死水一潭；而如果有過程管理，同時KPI考核，組織才會真正有活力。當然，還需要有配套的激勵措施。

但無論如何，管理者都要明白，規劃是為了理清思路，KPI是為了明確目標，只有過程的有效管理，才是到達彼岸的真正推手。

過程即結果！

責任編輯：莊文靜