28年蘇寧的裂變

謝丹丹

在同行不斷倒下的今天28歲的蘇寧和34歲的海爾一樣已經提前長出羽毛正在振翅飛向藍天

比1992年“下海潮”還早兩年的時候，一位27歲的年輕人，辭去了國有企業的鐵飯碗，在江蘇南京租下了-一間200平米的門面房——成立了蘇寧交家電有限公司。這個人，就是如今蘇寧董事長張近東。

而28年之后，他所創立的蘇寧，已然成長為中國零售史上一家無法繞過去的現象級企業。在蘇寧云商官網“公司概況”一欄顯示：2016年，蘇寧以1582.68億元的品牌價值位列《中國500最具價值品牌》榜第13名，穩居中國零售業第一位。在2017年中國民營企業500排行榜上，蘇寧控股集團以年營收4129.51億元排名第二位。

就在張近東成立蘇寧的同年，在距離南京1000公里的北京玉淵潭公園里，一顆同樣不安分的心正在躁動著，一位步入花甲之年的老者——著名管理學家楊沛霆老先生，正在籌備著—本名叫《中外管理》的雜志。他希望以此為載體，把國外先進的管理思想引入到中國來，并堅持做一家不向國家要經費和編制、直接面向市場的企業管理媒體。

我們沒有問過張近東是在哪一年注意到《中外管理》的。但在1992年，小平南巡換來了民營經濟的春天，下海者成群結隊。面對民營企業家對管理需求的日益增長，《中外管理》先后向國內企業家們深度推薦、并實踐宣導了杜拉克（也譯作德魯克）、彼得·圣吉、稻盛和夫等國外管理大師的思想，一時間成為了“企業之友”。溫州一位民營企業家，其書架上仍然保留著《中外管理》90年代創刊以來的每一期雜志，勾勾畫畫的痕跡清晰可見。

由兩個“不安分”的人創辦的事業，在一開始，并沒有相互注意到彼此。

一次賭注

直到2007年底，眼看即將被蘇寧擁人懷抱的大中電器，在最后一刻“叛變”了，攪局者正是蘇寧的老對手“國美”。而加上永樂、大中的并購后，國美的門店數已經達到1100家，當時蘇寧才620家，似乎這場“美蘇爭霸”勝利的天平已經偏向國美。

美蘇未見分曉，而“明眼人”紛紛看好前者。在那一年的《中外管理》“管理中國”總評選的頒獎典禮上，主辦方偏偏把“中國企業管理杰出貢獻獎”頒給了蘇寧，頒獎詞是這樣寫的：“……在管理相對粗放的零售業，蘇寧率先上馬SAP，引領了中國零售業信息化建設，成為中國企業信息化50強排名中同業第一名……”

當時，《中外管理》判斷，軟件引擎對企業發展意義非凡，尤其對于零售業而言。我們率先看到了蘇寧在后臺管理上下的苦功夫，蘇寧當時對于信息化管理平臺的投入和重視無人能及，而老對手國美依然沉迷于擴張店面數量，哪怕很多門店已經門可羅雀。

“國美高危，蘇寧才具備可持續的競爭力！”編輯部當即下了這樣的結論。數年之后，“后臺”才逐漸成為蘇寧的代名詞。

隨后，在授予蘇寧“杰出貢獻獎”的一個月后，我們造訪了蘇寧總部。董事長張近東、副董事長孫為民等蘇寧高層到蘇寧多位封疆大吏一一接受了《中外管理》的深度專訪，首次袒露蘇寧的心跡。

依托《中外管理》封面文章《蘇寧的底牌》，張近東首度對外表態：得大中者未必得天下！并高調透露了“超越國美”成為“行業第一”的雄心：“蘇寧做的到底是對還是錯，一年以后就能見分曉！”

張近東第二次成為《中外管理》封面人物，是在2010年10月。一年多的時間過去了，蘇寧兌現承諾，實現行業領跑，進入了下一個十年的規劃。

《中外管理》再次對話張近東：“就在2007年年底失手大中后，您在接受我們雜志專訪時，還高調透露了成為行業第一的雄心，說實話，當時是出于激勵士氣，還是真的那么有把握？”

張近東回答：“為什么我說我們會在2010年全面領先？一個基本的數據是蘇寧規模增長比同行最起碼多15%-20%。比賽就得靠平時的鍛煉來增強自己的競技能力，光靠興奮劑是肯定不行的。”

后來，記者抽出這句話，把它作為那期封面的大標題：“蘇寧，拒絕興奮劑的領跑”。

躍升零售業老大

是什么讓蘇寧甩開國美，一躍成為零售行業的老大？

在《中外管理》的記錄里，2009年是蘇寧歷史上關鍵的一年。在這一年，蘇寧實現了連鎖化發展的戰略目標，打敗國美、稱霸全國電器零售市場。同時，一個全新的蘇寧正在開始萌芽。

2009年3月16日，開完兩會的張近東，回到南京緊急召集了高管團隊，一行人聚集在索菲特鐘山高爾夫酒店里，面對著臺下的數十張面孔，張近東正式提出了“營銷變革”的口號。

表面上看只提到“營銷”，但它僅僅是一個抓手，就像是五六月份的蘿卜，“營銷轉型”只是蘿卜頂上的那幾片葉子，最后張近東要做的，是要把蘿卜連根拔起。“可能我們從某一個體系或者某點切入，但其實是對蘇寧模式的一個系統、全面的轉型變革。”在2010年的那次采訪里，張近東這樣回憶。

早在2008年，張近東就開始研究互聯網，并讓主管信自化的任峻籌備團隊，論證蘇寧和互聯網的關系。

在過去，傳統零售領域，商品傳統的定價權和銷售權掌握在供應商手里。而賣場的盈利模式主要以返點為主。《中外管理》判斷：此次營銷變革，看似直接原因是蘇寧為了擺脫過分依賴供應商返利的現狀，但實則是一次顛覆性變革。

在返點模式下，賣場不關心產品本身、也不關心價格，不關心庫存。而零售商業的本質，是面向消費者，通過附加在產品本身的流通及其他服務，實現產品的價值增值，從而賺取利潤。所以，此次“零售變革”的真正意義，是一次對零售回歸本質的呼喚，這必然導致產業鏈新型競合模式的出現。

進一步解讀，蘇寧“營銷變革”的核心是：“實現市場導向，為客戶服務，建立自己的核心競爭能力”，從低價、規模策略，轉向對顧客、商品管理、供應鏈的研究。它可以分為兩個維度：第一是產品維度，通過數據分析，預判市場需求，在品類采購上形成自己的差異。第二從銷售維度來講，通過超級店、旗艦店、社區店、鄉鎮店來進行品類經營，提升終端運營效率。

2009年8月，蘇寧易購上線試運營。2010年1月正式上線。乘著時代的東風，憑借蘇寧在線下的多年積累，蘇寧易購上線僅兩年，就迅速做到了全國B2C市場第三的份額。

前《中外管理》記者焦晶撰文，形容彼時的國美和蘇寧時，用了這樣的詞語：國美是“突擊猛進后剎車大修”，而蘇寧則是“在整裝良久后才發動馬達”。

轉型背后的質疑

2012年，電商和傳統零售企業的紛爭愈演愈烈，馬云和王健林的億元賭約在那一年成為標志性事件。這一年，是團購史上最亮麗，也是最黑暗的一年，這個電商大洗牌的寒冬無比漫長。

2012年12月26日，蘇寧成立22周年的日子，張近東像往常一樣，向18萬員工發出了一封慰問信，這在財經作家吳曉波看來，是吹響了未來蘇寧發展的集結號。信中，張近東詳細詮釋了蘇寧的“沃爾瑪+亞馬遜”全新模式：全力打造線上線下兩大開放平臺，構建“超電器化”經營、線上線下虛實融合、供應鏈物流IT全面開放，服務“全科群”，經營“全品類”，拓展“全渠道”。

早在2011年，張近東就多次到訪美國，接觸比爾·蓋茨、巴菲特等大鱷，請教他們對互聯網的看法，并到西雅圖考察亞馬遜。在考察亞馬遜時，張近東偶然得知亞馬遜要做線下門店，電商巨頭反切線下讓他深受觸動，全渠道融合勢在必行。

提出“沃爾瑪+亞馬遜”的超電器化后，蘇寧內部面臨著雙線作戰的煩惱，在內外夾擊之下，蘇寧2012年凈利潤為26.82億元，同比下降44%

那一年底，大多數人對“末日說”的預言，選擇一笑而過，即使有些當真的人們，也在那天過去之后，擁有了重新面對生活的勇氣。2012年，蘇寧的轉型進入第四年，這一年對于蘇寧來說，恐怕“末日”的余溫，還要停留些日子。

蘇寧內部對此有著深刻的體會。彼時，蘇寧股價下跌，輿論一邊倒。2012年明，短短一個月，蘇寧共融資127億元，外界出現了質疑：蘇寧的變革是不是遇到了很大的問題？2012年年底，我們懷著對蘇寧的信心和關切，再一次走進了蘇寧。

張近東面對《中外管理》，開場白的主題竟然是“委屈”。因為那時無數人“慰問”他：“張總，你還好吧？”

張近東的視野和豁達，不是親眼見到了，親耳聽到了，不會有深刻的體悟。“作為行業的代表性企業，蘇寧轉型，無論如何都是有益探索吧？即便失敗，也是幫助其他企業積累教訓吧？”張近東對《中外管理》說。

那一年，關于那次采訪的更多細節已經無從查證，只是離開的時候，我們對這位企業家多了一份理解和祝福，《中外管理》社長、總編楊光在2013年伊始的卷首語里，用這樣的語言去描述那次采訪：

“在我看來，張近東的委屈，不是基于孩子式的天真，不是因為打擊后的脆弱，而恰恰是源自他胸有成竹的自信。他看清了未來，他認準了道路，他所做的事前所未有，他深知其中艱難，他愿意為此而試錯。他始終相信自己。同時，他在2012年發現他所做的與外界所想的，差距竟如此之大。所以，才會委屈。”

最后，在文章的結尾，楊光記下了那一年的新年愿望：“我有一個夢，夢想中國能有一個寬容而且鼓勵創新的舉國氛圍，夢想中國能有更多的張近東和張瑞敏……”

O2O的收獲季

時間步入2013年。這一年里，蘇寧相繼完成了去電器化、線上線下同價、開放蘇寧云平臺等重大轉型舉措。

《蘇寧為什么贏》一書里曾寫道：圍繞蘇寧O2O的轉型戰略，蘇寧內部爆發了創業23年來持續時間最長、爭議范圍最廣的大討論。在過去的2012年里，集團層面展開了60場討論會，包括線上線下如何融合，組織間如何協調等，但往往是剛形成共識，又推倒重來。

云商戰略與以往最大的不同是，提出了“零售服務商”的概念，這意味著蘇寧將原來物理性的、線上線下的渠道概念，轉向多維度鏈接市場的平臺概念，開始謀求平臺生態圈的建設。

四個月后，蘇寧又宣布“線上線下同價”。當然，消費者一邊拿著手機查價格，一邊逛門店，早已不是什么新鮮事。但面臨的現實問題是，如果同價，同哪個價？按線上定價，則門店虧損；按線下定價，則線上優勢全無。而中國傳統零售—直以來的返利模式，注定了商品定價權不在零售商，而在供應商。在不掌握定價的情況下，又如何同價呢？

在一個月內，蘇寧快速與三星、LG、海爾、聯想等供應商達成同價共識。當然，也有不同意的，如果不同意，蘇寧就買斷，即使補差價，也要進行下去。同價之后，門店和易購兩個平臺，開始統一采購供應，統一銷售定價。其實，價格只是表象，根本是線上線下采購平臺合二為一所形成的綜合競爭優勢。

第三件大事就是蘇寧云臺的開放。蘇寧將20多年積累的門店、線上融合平臺、物流、資金、營銷等商業資源和經驗向社會開放，形成了一個由云渠道終端、云開放資源和云服務產品構成的蘇寧云圖生態圈。蘇寧深知，只有開放平臺，扶持第三方中小賣家，才能實現品類豐富度。

在這一年來，實體店得到了大力發展，蘇寧把原來只有銷售功能的門店，升級為集展示、體驗、物流、售后服氖休閑社交、市場推廣為一體的互聯網化門店。

從2014年下半年開始，蘇寧O2O戰略的價值開始顯現，業績逐季反彈，第四季度整體增長17%，全年盈利9.46億元，同比增長達550%！

開啟“智慧零售”下半場

2016年，孫為民在《中外管理》人力資本發展論壇上說道：“蘇寧實現了從傳統零售到互聯網零售的成功過渡，2016年開始步入下半場。”

2017年，張近東在兩會期間發表了題為《大力推動實體零售向智慧零售轉型》的演講，明確提出未來零售就是智慧零售。

在過去不久的第26屆中外管理官產學懇談會上，孫為民再次出席，并發表了蘇寧“智慧零售”的演講。在演講中，他著重介紹了2017年蘇寧布局的無人店，“全程刷臉，只要你手里拿著商品走出去，就會自動結算。”而在9月美國RILA零售創新會議上，就有人評價認為，與美國的Amazon Go對比，蘇寧在亞馬遜之前，就開設了首家具有實際銷售功能的無人店。早在2013年，蘇寧就在美國硅谷成立了首家海外研究院，著眼于智能搜索、大數據、高性能計算、互聯網金融等領域的前沿技術研究。

“未來智慧零售時代線上線下邊界越來越模糊，競爭要回歸零售的本質：誰能更高效更優質地服務消費者。”張近東在2017年接受媒體采訪時曾說道。

的確，張近東對零售本質的認識很深刻。在他看來，零售的本質，就是高效率、低成本地為用戶提供專業的、有保障的商品和服務，從而為供應商創造價值，并獲取利潤。而技術則是蘇寧轉型的最有力武器。吳曉波曾提出：沒有技術升級的互聯網轉型是一次死亡之旅。

關于互聯網零售，張近東還提出過一個“三階段論”：

第一、二階段分別是傳統電商和O2O零售階段。而第三段則是全價值鏈的互聯網階段，如物流、信息流和資金流等，將借助云計算、大數據全方位提升。在他看來，全面的互聯網化又分為前臺和后臺互聯化，前臺互聯網，即與用戶溝通、交互、管理的手段。后臺是指運用云計算、大數據等提升經營效率。而后臺的互聯網化不僅僅是體驗的基礎，更觸及零售的本質。

在物流方面，蘇寧目前已經擁有了亞洲最大的智慧物流基地——蘇寧“超級云倉”，日處理包裹最高達到181萬件，揀選效率達到每人每小時1200件，每個訂單最快可在30分鐘內出庫。

20多年幾次重大戰略調整，讓蘇寧領悟到一個道理：以不變應萬變，以變應變，無論外部環境如何變化，不變的是要始終把握行業的本質，堅守企業的核心能力建設；變的是—定要掌握時代的前沿技術，才能最終服務好消費者，贏得市場。

通過不斷的基礎能力建設、不斷的賦能合作伙伴，收獲似乎水到渠成。從2016年四季度開始，蘇寧云商已經實現四個季度持續盈利。

當線下場景銷售成為新的風口，蘇寧意識到實現超越的更大機會來了。 2017年底，蘇寧大膽地提出了3年開到2萬家店的“大開發”戰略。未來，所有門店將實現線上線下一體化、互聯網化、數據化的運營。

2018年1月15日，蘇寧云商集團股份有限公司發布公告，稱公司計劃將“蘇寧易購”這一蘇寧智慧零售的渠道品牌名稱升級為公司名稱，一統線上線下，充分體現蘇寧智慧零售的內涵。

一個最新的科學證明：光怪陸離的恐龍，其實沒有絕滅。只不過它們提前長出了羽毛，在天外災難降臨之前已然振翅飛上了藍天，變成了鳥。

在同行不斷倒下的今天，27歲的《中外管理》，和28歲的蘇寧一樣，已經提前長出羽毛，未來隨時準備著翱翔藍天。

責任編輯：陶小然

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從2008年“美蘇爭霸”時期，《中外管理》就開始關注蘇寧，并在蘇寧失去大中電器后，親歷了張近東的“賭注”：一年之后，成為行業第一。

兩年后，蘇寧實現了全面領跑行業，作為這個“賭注”的見證者，《中外管理》再一次把目光聚焦到了這個成功逆襲的企業身上。

2012年，蘇寧的轉型陷入困境，《中外管理》仍然對其保持關注，我們懷著贊賞走進蘇寧，看到了張近東不被人理解的一面，看到了他的戰略和格局，也看到了他的孤獨。從此，我們對這位企業家又多了一份敬仰和尊重。

在蘇寧轉型期間，《中外管理》對蘇寧進行了三次全面而詳實的采訪，分別是2008年3月的《蘇寧下注》，2010年11月的《蘇寧，拒絕興奮劑的領跑》，2013年1月的《蘇寧破界》，均作為封面報道呈現。

同時，在蘇寧轉型期問，我們把目光也更多投向了蘇寧的組織變革，先后采訪并撰寫了《互聯網轉型背后的力量》《蘇寧云商：探秘轉型互聯網零售的管理哲學》等文章。