去杠桿背景下央企融資管控模式分析

[摘 要]央企降杠桿是經(jīng)濟(jì)去杠桿的重中之重，如何通過經(jīng)營管理和財務(wù)管理控制并適度降低財務(wù)杠桿成為當(dāng)前的重要課題。在間接融資仍是主要融資方式的當(dāng)下，商業(yè)銀行作為間接融資的主要參與者，其授信政策及投放與央企的負(fù)債率息息相關(guān)，然現(xiàn)有文獻(xiàn)鮮有分析銀企合作對于央企去杠桿的作用。文章通過實證研究，梳理了“總對總”銀企合作的主流模式，揭示了央企依托內(nèi)部管理，在財務(wù)管理中強化集團(tuán)融資統(tǒng)籌管理，可以獲得商業(yè)銀行自上而下的配合，優(yōu)化其從銀行金融集團(tuán)融資的規(guī)模和價格，進(jìn)而降低杠桿率。文章的研究，對于同類企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)工作和金融實踐也具有借鑒意義。

[關(guān)鍵詞]央企；去杠桿；融資；商業(yè)銀行；內(nèi)部管理

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2018.33.004

2017年中央企業(yè)實現(xiàn)利潤總額同比增長15.2%，創(chuàng)五年來最好水平，整體平均負(fù)債率較上年下降了0.4個百分點，但仍高達(dá)66.3%。在當(dāng)下經(jīng)濟(jì)工作“防范化解重大風(fēng)險”的總體要求下，央企高杠桿問題蘊藏的潛在危機(jī)被多方關(guān)注，央企降杠桿成為經(jīng)濟(jì)降杠桿的重中之重。

在國資委推動央企降杠桿的過程中，有五項主要控制措施，分別是確立行業(yè)負(fù)債率標(biāo)準(zhǔn)、控制財務(wù)杠桿、控制投資規(guī)模、嚴(yán)格管理風(fēng)險業(yè)務(wù)和實時監(jiān)督財務(wù)風(fēng)險。分析上述五項措施的內(nèi)在邏輯，控制財務(wù)杠桿是手段，更是目標(biāo)。在當(dāng)下仍以間接融資占主要地位的融資環(huán)境中，商業(yè)銀行，尤其是商業(yè)銀行控股的大型銀行金融集團(tuán)，依然是央企間接融資的主要資金提供者。

因此，研究央企銀行融資的內(nèi)部管控模式，對于央企把握整體杠桿率將大有指導(dǎo)意義。文章從實證角度出發(fā)，以多個行業(yè)的央企和商業(yè)銀行的“總對總”銀企合作作為研究對象開展分析，以期找出通過銀企合作提高央企財務(wù)杠桿管控質(zhì)效的對策。

1 商業(yè)銀行在央企集團(tuán)融資中的地位

央企是中央企業(yè)的簡稱，特指國務(wù)院國有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會直接監(jiān)督管理的國有企業(yè)。根據(jù)國資委網(wǎng)站信息，截至2017年12月末，共有央企97家，2017年合計實現(xiàn)營業(yè)收入26.4億元，同比增長13.3%，實現(xiàn)利潤總額14230.8億元，同比增長15.2%。在這種體量之下，央企集團(tuán)成員單位眾多，據(jù)可查詢的工商注冊信息資料，央企集團(tuán)的各級成員單位少則上千家，多則可達(dá)上萬家。因此，央企的財務(wù)管理具有極大的難度，集團(tuán)財務(wù)部通常僅對集團(tuán)二級子公司及重要三級子公司的財務(wù)狀況有清晰的了解。至于四、五級子公司和這些子公司的對外投資企業(yè)，央企集團(tuán)財務(wù)部的管控作用則非常有限。

按照資金來源，可以將央企的融資分為兩類。一是通過設(shè)立財務(wù)公司，依托商業(yè)銀行實現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)成員單位資金歸集和調(diào)劑，并可由財務(wù)公司開展同業(yè)合作為成員單位提供資金。二是通過集團(tuán)外部金融機(jī)構(gòu)籌措資金。除了銀行貸款、貿(mào)易融資等傳統(tǒng)品種，發(fā)行債券、開展股權(quán)融資、成立產(chǎn)業(yè)基金、進(jìn)行資產(chǎn)證券化、敘作融資租賃等，都是央企融資的可選工具。依托財務(wù)公司的方式，只要資金是自體循環(huán)的，并不增加集團(tuán)合并報表的杠桿率。而開展同業(yè)合作以及外部籌資，只要是債務(wù)性質(zhì)的，都有可能提高集團(tuán)整體杠桿率。

商業(yè)銀行，尤其是大型銀行持股金融集團(tuán)中的核心銀行，由于具有雄厚的資金實力，依托集團(tuán)齊全的金融牌照，在央企各類外部融資結(jié)構(gòu)中都承擔(dān)著重要作用，或者為債券承銷人，或者為募集資金收款行，或者為資管計劃的最終資金提供方，或者為債券及證券化資產(chǎn)的最終持有人。其中，絕大部分央企集團(tuán)債務(wù)性質(zhì)融資的資金最終都來自商業(yè)銀行。

同時，央企股東背景股權(quán)結(jié)構(gòu)清晰，通常主業(yè)明確且有行業(yè)優(yōu)勢，經(jīng)營管理和財務(wù)管理規(guī)范，單筆融資體量大具有規(guī)模優(yōu)勢，也是商業(yè)銀行爭相合作的優(yōu)質(zhì)客戶。由此，央企也是商業(yè)銀行的客戶核心，業(yè)務(wù)份額在企業(yè)客戶中占據(jù)最大比重。

可見，央企集團(tuán)和商業(yè)銀行幾乎是“唇齒”關(guān)系，考慮到商業(yè)銀行在央企集團(tuán)債務(wù)融資中占有的重要作用，央企集團(tuán)若能借助對商業(yè)銀行的影響力，從商業(yè)銀行角度控制央企成員單位的債務(wù)性融資，尤其是低層級成員單位的貸款，將能在很大程度上提升對集團(tuán)成員單位的財務(wù)杠桿管控力度。同時，統(tǒng)籌管理還能提升央企整個集團(tuán)的議價能力，實現(xiàn)降低集團(tuán)整體財務(wù)成本、優(yōu)化資金配置的目的。

2 央企銀行融資管控模式

鑒于央企和商業(yè)銀行這種重要的相互關(guān)系，大部分商業(yè)銀行對央企采取“總行直管”的管理方式，對央企及其下屬成員單位按集團(tuán)進(jìn)行管理，并將授信及相關(guān)業(yè)務(wù)上收總行，以現(xiàn)實對集團(tuán)信用風(fēng)險的整體把控；央企集團(tuán)則通過與商業(yè)銀行簽署“總對總”協(xié)議對商業(yè)銀行業(yè)務(wù)合作實現(xiàn)準(zhǔn)入，并在集團(tuán)內(nèi)部要求成員單位選擇合作范圍內(nèi)的銀行進(jìn)行籌資。

央企通過集團(tuán)內(nèi)部管理以及銀企之間的協(xié)議，對其下屬成員單位的銀行融資實現(xiàn)管控。文章對這類銀企合作開展實證研究，梳理出三種主流央企銀行融資管控模式。

2.1 授信額度切分模式

授信額度切分模式，是指商業(yè)銀行與央企集團(tuán)“總部對總部”簽署授信合作協(xié)議，商業(yè)銀行根據(jù)央企集團(tuán)總部的授信額度切分函，直接對協(xié)議項下的集團(tuán)成員單位授予授信額度，獲批授信額度的集團(tuán)成員單位無須再在商業(yè)銀行經(jīng)營機(jī)構(gòu)發(fā)起自下而上的授信額度申請流程，可以直接提用授信。具體做法是：

首先，商業(yè)銀行在履行對央企集團(tuán)的整體授信審批流程后，與央企集團(tuán)總部簽訂授信合作協(xié)議，約定央企集團(tuán)總部對其成員單位在銀行的融資提供連帶責(zé)任擔(dān)保，同時明確集團(tuán)授信最高額、可通過該模式獲得融資的成員企業(yè)清單和額度切分流程等要素。

其次，在其成員單位有授信需求時，由央企集團(tuán)總部的有權(quán)部門向商業(yè)銀行出具授信額度切分函，所有切分額度與集團(tuán)總部額度之和不超過合作協(xié)議約定的最高擔(dān)保額。授信額度切分函明確的內(nèi)容主要有兩項：一是對成員單位授信提供擔(dān)保；二是明確擔(dān)保額度和授信業(yè)務(wù)品種。

最后，商業(yè)銀行根據(jù)授信額度切分函，經(jīng)過商業(yè)銀行業(yè)務(wù)部門簡短的審核流程，不再經(jīng)過貸審會的審批，直接對央企集團(tuán)成員單位授予相應(yīng)的授信額度，并向業(yè)務(wù)落地支行出具額度切分審批單用于后續(xù)的授信提用。

在這種模式下，也有部分經(jīng)營狀況極好、信用風(fēng)險極低、具有較強銀企談判能力的央企集團(tuán)與商業(yè)銀行的總對總授信協(xié)議中約定，集團(tuán)總部僅提供安慰函，承諾在出現(xiàn)貸款逾期時予以協(xié)調(diào)解決，但不提供連帶責(zé)任擔(dān)保。

2.2 總部額度管控模式

總部額度管控模式，是指商業(yè)銀行與央企集團(tuán)“總部對總部”簽署授信（擔(dān)保）協(xié)議，約定集團(tuán)成員單位必須通過額度初分方案或授信額度調(diào)劑函獲得集團(tuán)書面同意，商業(yè)銀行才能提供授信，體現(xiàn)為集團(tuán)對成員單位銀行融資管控的一個工具。

首先，央企集團(tuán)總部與商業(yè)銀行簽訂總對總授信（擔(dān)保）協(xié)議，約定協(xié)議項下的成員單位清單，以及央企集團(tuán)成員單位在該商業(yè)銀行的額度初分方案。

其次，成員單位對應(yīng)的商業(yè)銀行經(jīng)辦機(jī)構(gòu)需根據(jù)集團(tuán)額度初分方案自下而上發(fā)起授信申請流程，經(jīng)商業(yè)銀行正常的授信流程審批后，在總對總授信（擔(dān)保）協(xié)議的初分方案額度范圍內(nèi)核定授信額度。

最后，在協(xié)議存續(xù)期間，若成員單位的授信需求額度超過初分額度，則需要在集團(tuán)內(nèi)部進(jìn)行申請，獲批后由集團(tuán)總部直接向商業(yè)銀行總部出具授信額度調(diào)劑函，再由商業(yè)銀行經(jīng)辦機(jī)構(gòu)重新發(fā)起自下而上的授信申請流程獲得審批，方能獲得新增額度。授信額度調(diào)劑函明確的內(nèi)容主要有兩項：一是同意成員單位在該行申請授信；二是明確是否擔(dān)保，以及額度和授信業(yè)務(wù)品種。

與授信額度切分模式的主要區(qū)別在于，這種模式下集團(tuán)成員單位不直接獲得授信額度，需要經(jīng)過商業(yè)銀行常規(guī)授信申請審批流程才能獲得授信額度。

在該模式下，部分央企的協(xié)議約定所有成員單位申請銀行融資均需獲得集團(tuán)總部擔(dān)保，部分央企則僅對一部分的成員單位提供集團(tuán)總部擔(dān)保，其余采用信用模式。

2.3 總部意見征求模式

在總部意見征求模式下，央企集團(tuán)總部與商業(yè)銀行并不簽訂有具體條款的總對總授信（擔(dān)保）協(xié)議，僅通過雙方戰(zhàn)略合作協(xié)議約定商業(yè)銀行在對其成員單位提供授信時，需要征求集團(tuán)總部的意見。同時，銀企雙方需要就集團(tuán)整體的融資狀況定期交換數(shù)據(jù)。

在這種模式下，央企集團(tuán)總部并不對成員單位對外融資提供連帶責(zé)任擔(dān)保，也不提供安慰函，且沒有“未有征得集團(tuán)總部同意，商業(yè)銀行不能為其某個成員單位提供融資”的條款。只是，商業(yè)銀行能通過征求集團(tuán)總部意見了解集團(tuán)對該成員單位的支持程度，進(jìn)而掌握更全面的融資主體信用狀況信息；央企集團(tuán)則可以通過各家商業(yè)銀行了解集團(tuán)下屬單位的融資狀況，提升財務(wù)預(yù)判的準(zhǔn)確程度，必要時可以對流動性和負(fù)債率加以干預(yù)。

2.4 三種模式的降杠桿效果對比

在授信額度切分模式下，絕大部分央企集團(tuán)總部為其成員單位在商業(yè)銀行的各類融資提供擔(dān)保，總部信用背書極大地降低了債項信用風(fēng)險，使得商業(yè)銀行可以配合其預(yù)先開展授信審批流程，簡化單個成員單位的授信審批流程。在這種模式下，央企集團(tuán)成員單位可以高效率低成本地獲得授信額度，同時也使央企總部能夠強有力地管控集團(tuán)整體的對外融資規(guī)模，從而將財務(wù)杠桿控制在目標(biāo)范圍內(nèi)。這樣的模式主要出現(xiàn)在經(jīng)營效益較好、內(nèi)部管控較強的企業(yè)集團(tuán)，比如石油行業(yè)。

在總部額度管控模式下，大部分央企集團(tuán)總部也能為其成員單位在商業(yè)銀行的各類融資提供擔(dān)保，但是由于集團(tuán)單個成員單位的實際經(jīng)營狀況參差不齊，在信用風(fēng)險上存在一定的差異，商業(yè)銀行無法采用簡化的額度切分流程，還需要在總部擔(dān)保額度的范圍內(nèi)逐個進(jìn)行審批。但是這種模式，總部提供擔(dān)保，或者出具安慰函，對商業(yè)銀行而言，意味著總部對相關(guān)成員單位的增信，能夠在一定程度上緩釋風(fēng)險，從而有助于成員單位獲得銀行融資，且央企總部也能夠強有力地管控集團(tuán)整體的對外融資規(guī)模，從而控制杠桿水平。這樣的模式主要出現(xiàn)在成員單位經(jīng)營狀況差異較大，但是總部管控能力強，并有一定兜底能力的行業(yè)，比如船舶行業(yè)。

在三種模式中，總部意見征求模式是央企集團(tuán)總部管控能力最弱的一種模式，并不能夠有效降低成員單位的融資成本，但是仍有助于央企管控集團(tuán)整體的對外融資規(guī)模。對于集團(tuán)總部不予支持的項目，可以通過影響商業(yè)銀行的授信決定實現(xiàn)自然擠出。這樣的模式主要出現(xiàn)在成員單位眾多，經(jīng)營狀況欠佳、需要大量外部融資、總部管控能力一般、不愿意提供兜底的央企。

3 管控要件及銀企雙方影響

通過上述實證研究，我們可以了解到央企集團(tuán)對其成員單位開展融資管控，需要商業(yè)銀行的緊密配合，同時央企集團(tuán)內(nèi)部也要形成相應(yīng)的融資審批機(jī)制。

3.1 央企銀行要件及影響

要實現(xiàn)央企集團(tuán)總部融資管控，需要具備兩個要件。

第一，商業(yè)銀行需要依托央企集團(tuán)成員單位的股權(quán)結(jié)構(gòu)，對各級成員單位的實際控制人進(jìn)行逐戶梳理，建立起完整的集團(tuán)關(guān)系樹，實現(xiàn)集團(tuán)化管理。只有這樣，在經(jīng)營機(jī)構(gòu)收到集團(tuán)成員單位的融資申請時，才能對照集團(tuán)的關(guān)系樹判斷該借款人是否隸屬于某一個央企集團(tuán)，進(jìn)而判斷是否需要按照商業(yè)銀行與央企的總對總協(xié)議來執(zhí)行，是否需要獲得集團(tuán)總部的相關(guān)函件。如果商業(yè)銀行不進(jìn)行集團(tuán)化管理，那么當(dāng)分支機(jī)構(gòu)開展成員單位授信業(yè)務(wù)時，很容易將其作為普通企業(yè)客戶處理。由此，需要商業(yè)銀行形成完整的總、分、支三級客戶經(jīng)理梯隊，理順客戶管理機(jī)制。

第二，商業(yè)銀行要能夠配合央企的內(nèi)部管理要求，對于集團(tuán)關(guān)系樹中的成員單位，若不在協(xié)議約定的清單中，能夠按照協(xié)議執(zhí)行，不予授信。由于央企成員單位一般來說股權(quán)結(jié)構(gòu)清晰、經(jīng)營規(guī)范，是各家商業(yè)銀行經(jīng)營機(jī)構(gòu)意欲爭取的客戶。各家商業(yè)銀行如何采取內(nèi)部管控措施，權(quán)衡銀行整體與央企集團(tuán)的全面合作收益，放棄與單個成員單位合作的收益，是一項挑戰(zhàn)。不僅如此，若總對總協(xié)議范圍涵蓋信托、基金等銀行集團(tuán)子公司，則約束子公司的行為也會成為銀行內(nèi)部平衡各方利益的一項挑戰(zhàn)。

然而，協(xié)助央企集團(tuán)開展融資管控對于商業(yè)銀行來說也有所裨益。一是能形成集團(tuán)化的風(fēng)險管理視圖。隨著越來越多的企業(yè)開展集團(tuán)化經(jīng)營，成員單位之間的業(yè)務(wù)和資金交流密切，商業(yè)銀行不能孤立地開展信用風(fēng)險管理。完整地分析央企集團(tuán)的產(chǎn)業(yè)鏈和業(yè)務(wù)板塊，分析其資金流向，能夠幫助商業(yè)銀行把控集團(tuán)整體風(fēng)險、避開薄弱業(yè)務(wù)板塊、避免觸及雷區(qū)。二是能降低獲客成本獲得規(guī)模效益。與央企集團(tuán)簽訂總對總的授信協(xié)議，能夠幫助商業(yè)銀行批量獲得央企成員企業(yè)客戶，能夠借助集團(tuán)總部增進(jìn)對成員單位業(yè)務(wù)信息和風(fēng)險信息的了解，從而降低商業(yè)銀行的獲客成本和信用風(fēng)險控制成本，進(jìn)而獲得規(guī)模收益。商業(yè)銀行通過配合央企開展融資管控的過程中，若能夠提升風(fēng)險管控質(zhì)效，對于社會“防范化解重大風(fēng)險”也具有重要意義。

3.2 央企集團(tuán)要件及影響機(jī)制

央企集團(tuán)要實現(xiàn)銀行融資管控，除了需要商業(yè)銀行嚴(yán)格履行協(xié)議，拒絕未獲集團(tuán)總部同意成員單位的融資需求，提供強有力的配合，央企集團(tuán)內(nèi)部還要形成一套與之匹配的項目評審和融資審核機(jī)制。

第一，需要制定并理順成員單位自下而上的融資申請流程。央企集團(tuán)總部若要對成員單位融資進(jìn)行審核，就需要構(gòu)建通暢的成員單位融資申請流程。由于央企集團(tuán)成員單位眾多，許多四級及以下層級成員單位的融資需求需要層層上報到集團(tuán)總部獲得審批。在業(yè)務(wù)實際中，許多低層級成員單位在向銀行申請融資之后，才了解到集團(tuán)內(nèi)部的管理要求，再發(fā)起集團(tuán)內(nèi)部申請，影響了時效性。

第二，需要建立完善的項目評審機(jī)制。傳統(tǒng)的央企財務(wù)部門，通常只在集團(tuán)的整體產(chǎn)業(yè)規(guī)劃下參與大型投資項目的相關(guān)財務(wù)安排。若將成員單位的銀行融資審批權(quán)限上收集團(tuán)總部，就要為此新設(shè)業(yè)務(wù)機(jī)構(gòu)，明確審批標(biāo)準(zhǔn)，結(jié)合集團(tuán)整體的財務(wù)規(guī)劃，對流動資金貸款、項目融資等諸多融資需求進(jìn)行額度和用途評估。

央企進(jìn)行融資管控是極有好處的，除了能夠有效控制財務(wù)杠桿率，還有如下幾點好處。第一，避免重復(fù)投資。央企資產(chǎn)規(guī)模巨大，成員單位眾多，容易出現(xiàn)同類項目在多地同時上馬的問題，進(jìn)行財務(wù)統(tǒng)籌管理之后，可以發(fā)現(xiàn)并協(xié)調(diào)解決此類問題。第二，避免過度擴(kuò)張。根據(jù)業(yè)務(wù)實際，不少央企對于集團(tuán)終究有多少家成員單位，甚至都沒有清晰的數(shù)據(jù)，集團(tuán)財務(wù)部基本上很難控制三、四及以下層級成員單位的對外股權(quán)投資。開展融資管控之后，能夠從資金源頭上抑制過度擴(kuò)張的問題。第三，與商業(yè)銀行開展總對總的業(yè)務(wù)合作和數(shù)據(jù)信息交換之后，相當(dāng)于將央企集團(tuán)的所有成員單位形成了一個議價整體，將“零售”融資需求改成了“批發(fā)”，從而能夠獲得優(yōu)化的融資條件，降低集團(tuán)整體的融資成本。總體而言，央企集團(tuán)為加強銀行融資管控而形成的一整套機(jī)制，能夠優(yōu)化財務(wù)資源配置。

4 結(jié) 論

文章通過實證研究，梳理了央企集團(tuán)開展銀行融資管控的三種主流模式。可以看到，央企集團(tuán)整體資金狀況越好，總部增信能力越強，提供擔(dān)保的意愿越好，其總部管控能力越強，降杠桿效果越佳。在這個過程中，央企和商業(yè)銀行的緊密配合是這類管控能夠發(fā)揮作用的前提，雙方都要進(jìn)行內(nèi)部管理上的相應(yīng)調(diào)整來適應(yīng)這種需求。相應(yīng)地，這類調(diào)整和做法，能夠提升商業(yè)銀行的風(fēng)險管理質(zhì)效，獲得業(yè)務(wù)發(fā)展的規(guī)模效益，而對于央企集團(tuán)則能強化投融資管理，降低融資成本，優(yōu)化財務(wù)資源配置。總體而言，央企開展銀企融資管控能夠為其去杠桿提供幫助，此舉也值得其他企業(yè)集團(tuán)借鑒。

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[作者簡介]鮑姝婧（1986—），女，漢族，浙江樂清人，現(xiàn)就職于交通銀行北京管理部（集團(tuán)客戶部），中級經(jīng)濟(jì)師，浙江大學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)碩士，研究方向：企業(yè)融資與商業(yè)銀行經(jīng)營管理、國際經(jīng)濟(jì)與跨境投融資等。