品牌戰(zhàn)爭

陳浩杰

如何真正走出價格血戰(zhàn)，跳出低端價值鏈，實現(xiàn)中國產(chǎn)品向中國品牌的轉變？

北京王府井步行街上的巨幅廣告海報，是當下品牌戰(zhàn)爭的一個縮影。

全球四大時裝周之一的紐約時裝周，一直是國外時尚大牌的秀場，但今年有些不一樣，T臺上出現(xiàn)了一個有些特別的中國品牌。

作為本土知名的羽絨服品牌，波司登伴隨著幾代中國人的成長。近年來，雖然它依然穩(wěn)坐國內(nèi)羽絨服市場頭把交椅，但國外大牌的沖擊，讓它感受到了前所未有的壓力。

波司登的境遇，是很多中國企業(yè)在全球競爭中的寫照：中國從世界工廠邁向全球市場，一同出海的中國企業(yè)，吃了“品牌洼地”的虧。

如今大名鼎鼎的華為也曾有過類似的經(jīng)歷。2003年，華為在香港銷售定制機時，銷量極其慘淡。銅鑼灣電子一條街，到處都是索尼、LG的廣告，消費者對華為品牌沒有認知，運營商只能加大補貼，讓消費者用最小的代價甚至不花錢，才能降低庫存。

“沒有品牌，沒有與消費者的連接，就像一個巨大的黑洞隔在中間，信息發(fā)不過去，永久地失聯(lián)了。”華為消費者事業(yè)部原首席營銷官張曉云回憶，那是她人生中第一次品牌啟蒙。

無論是華為手機日后的“狼性”崛起，還是波司登這個老品牌的“新生”，都指向一道國家級命題——中國產(chǎn)品向中國品牌轉變。

十八大以來，黨中央、國務院多次提出要積極探索有效路徑和方法加強品牌建設，充分發(fā)揮品牌的引領作用。從2017年開始，每年5月10日被設立為“中國品牌日”，全面開啟中國自主品牌建設新時代。

“按照當前發(fā)展，未來10年左右，隨著國家經(jīng)濟實力的進一步上升，中國將會迎來一個千億級品牌的時代。”品牌專家、君智咨詢董事長謝偉山說。

老品牌解困

1976年，江蘇常熟，24歲的高德康和幾個合伙人組建了一個生產(chǎn)服裝的團隊，誰也沒想到，這個小團隊會發(fā)展成如今的服裝巨頭波司登。

專注羽絨服四十余年，曾經(jīng)占據(jù)全球30%的市場份額……但隨著光環(huán)越來越多，波司登發(fā)現(xiàn)，情況開始有些變化。

左起：徐廉政、謝偉山、姚榮君

一方面，樣式老化，很多年輕人把波司登嘲笑為“爸爸媽媽穿的品牌”;另一方面，越來越多的中國消費者愿意花高價錢，甚至不惜時間精力，專程出國購買國外品牌。

2010年前后，眾多海外快時尚品牌和四季服裝品牌登陸中國市場，加上電子商務的蓬勃興起，中國服裝行業(yè)遭受較大沖擊。多元化嘗試未果的波司登，不僅市場面臨侵蝕，渠道也遠離主流人群，發(fā)展進入了低谷期。

一個幾十年的老牌子，贏得了幾代人的青睞，品質不遜國外大牌，價格還實惠，為什么消費者不買賬？這是高德康的困惑。

“這是很多中國企業(yè)共同的困惑。”君智咨詢執(zhí)行總裁姚榮君說，波司登通過運營效益成為了行業(yè)第一，它有好的產(chǎn)品、好的渠道，但關鍵問題在于，波司登并未建立起消費者對其品牌的強大認知。

在姚榮君看來，優(yōu)秀的產(chǎn)品、前端的技術不足以支撐一個品牌，不足以創(chuàng)造品牌認知優(yōu)勢。在消費升級時代，從消費者心智資源出發(fā)，變革企業(yè)發(fā)展策略，重新構筑品牌護城河，是國內(nèi)企業(yè)急需補上的一課。

波司登今年在紐約的時裝秀，就是從2017年開始的品牌“補課”的一個環(huán)節(jié)。這一年，波司登攜手君智啟動“競爭戰(zhàn)略”，以“全球熱銷的羽絨服專家”為新戰(zhàn)略方向，對品牌、產(chǎn)品、渠道進行全面升級，收割羽絨服領導品牌陣地。2018年9月的紐約時裝周秀場，波司登融合東西方元素的前衛(wèi)設計讓時尚界驚嘆，昔日“羽皇”回歸了。

參加紐約時裝周，對波司登來說顯然只是一個開始。今年10月20日，波司登上海南京東路旗艦店開業(yè)，并以全新形象高調(diào)示人。這次開業(yè)中一個有趣的現(xiàn)象是，波司登摒棄了“洋標識”，采用了純中文字體的設計。顯示出這家中國品牌已重拾自信。

“不打價格戰(zhàn)”

“如果不打價格戰(zhàn)，雅迪該怎么活下去？”2015年初，雅迪控股集團董事長董經(jīng)貴找到謝偉山時，提出了這個讓他焦慮不已的問題。

雅迪主營電動兩輪車，自2000年前后，“禁摩令”開始在多個大中城市實施，電動車市場迎來爆發(fā)，生產(chǎn)企業(yè)蜂擁而至，隨之而來的是市場競爭加劇，價格戰(zhàn)此起彼伏。電動車平均售價一度從2500元降到1500元左右，降價帶來短暫的熱銷，之后卻是長期的滯銷，庫存積壓嚴重。

2011 年8 月19 日，廣東省東莞一家工廠的工人準備上班。中國廣闊的市場會有巨大的消費需求，能給中國企業(yè)帶來無限發(fā)展?jié)撃堋?/p>

當時，作為行業(yè)第二的雅迪，與第一名的價格戰(zhàn)已經(jīng)打了6年。期間雙方不停地變著花樣降價促銷，企業(yè)利潤急速下滑，深陷價格戰(zhàn)漩渦的雅迪，瀕臨絕境……

這是不少企業(yè)的共同難題。在君智咨詢看來，企業(yè)習慣燒錢打價格戰(zhàn)，對企業(yè)競爭力的提升非常有限，還會影響整個行業(yè)的健康發(fā)展，導致企業(yè)沒有能力、沒有機會去創(chuàng)新，更別談引領整個行業(yè)的良性發(fā)展。他們給董經(jīng)貴的第一個建議是，“要從價格戰(zhàn)的戰(zhàn)場馬上撤出來。”

君智咨詢總裁徐廉政至今還記得，當時接下這個客戶時，他對董經(jīng)貴說，“我們可以協(xié)助你打這場仗，但我也提個條件，你必須做中國企業(yè)轉型升級的代表。不打價格戰(zhàn)。”

幾個月后，雅迪電動車價格不降反升的消息發(fā)布，震驚整個行業(yè)。在很多同行眼里，雅迪請來的競爭戰(zhàn)略專家根本不是軍師——打價格戰(zhàn)是等死，漲價簡直就是找死，而且會死得更快、更慘。

而在姚榮君看來，雅迪的主要競爭對手長期打價格戰(zhàn)，銷量更多，均價更低，讓顧客感覺到價格更便宜，同時也給人更低端的感覺。在消費升級趨勢下，很多消費者渴望一輛更好的電動車。

這是一個被價格競爭掩蓋的事實：中國電動車行業(yè)經(jīng)歷了多年的發(fā)展，已完成品類的普及。而任何一個行業(yè)當品類普及之后，消費者的需求必然呼喚產(chǎn)品及品牌的升級換代。從“品質更好、價格更高”這兩點入手，雅迪與彼時市場份額第一的主要競品切割開來。

一個“更高端”的品牌戰(zhàn)略開始顯現(xiàn)輪廓。在姚榮君看來，“更高端”不僅符合消費升級的趨勢，也符合雅迪有著技術優(yōu)勢的運營基礎，更重要的是，對習慣打價格戰(zhàn)的競爭對手來說，正中其“低價代表低質”的弱點。

圍繞“更高端”戰(zhàn)略，雅迪在產(chǎn)品取舍、研發(fā)支持、經(jīng)銷商政策、價格制定、終端門店形象打造、KPI考核、傳播訴求等運營的方方面面進行了重新架構，讓“更高端”真真切切地被顧客感知并接受，形成口碑效應。

上海南京路上林立的廣告牌，反映出當下商業(yè)競爭的激烈。

半年后，在全行業(yè)下滑近20%的情況下，雅迪成為唯一逆勢增長的電動車品牌，高端銷量同比大漲80%。一年下來，銷量反超原來的行業(yè)老大十幾萬臺，銷售額、利潤也奪得行業(yè)第一名。更重要的是，雅迪開始擺脫價格血戰(zhàn)，走向價值競爭。

從痛點中尋找機會

2008年，三聚氰胺事件讓國人一度對國產(chǎn)奶粉失去信心。之后長達近十年時間里，外資品牌趁機搶占市場，中國乳業(yè)和奶粉行業(yè)走上了艱辛而又漫長的復蘇、崛起之路。

但這十年間，有一家中國企業(yè)卻在洋奶粉的圍剿中殺出了一條血路：2016年坐上國產(chǎn)奶粉銷量第一寶座;2017年整體增長超60%，高端產(chǎn)品增長超200%;進入2018年，更是于11月初提前實現(xiàn)100億元的銷售目標。

放在三年前，這是飛鶴乳業(yè)董事長冷友斌不敢想象的事情。

2015年，雖然三聚氰胺事件已過了7年，但陰影依然揮之不去。洋奶粉占據(jù)了中國60%以上的市場份額，國產(chǎn)奶粉節(jié)節(jié)敗退。

因為不在國家公布的三聚氰胺超標企業(yè)名單內(nèi)，飛鶴在三聚氰胺事件后本以為迎來了機遇，開始向全國鋪貨，提出了“一貫好奶粉”的口號。然而讓冷友斌失望的是，“一貫好奶粉”并沒有贏得消費者青睞。

冷友斌很不服氣，“我們自己的奶粉這么好，各項指標都優(yōu)于國際標準，難道中國寶寶就得靠洋奶粉？”

徐廉政認為，商業(yè)競爭的本質是爭奪顧客的選擇權，這是構建競爭戰(zhàn)略的一個非常重要的基礎。隨著三聚氰胺事件的爆發(fā)，“國產(chǎn)奶粉不安全”進入到了很多消費者的認知中，這種情況下，身為國產(chǎn)奶粉的飛鶴，繼續(xù)談奶粉安全、產(chǎn)品好、奶源好，并不能改變顧客的既有認知。他提出的建議是，“從市場痛點中尋找機會”。

市場痛點是什么？進口奶粉的長處是全球品牌、全球品質與配方，但缺點是，它們未必了解中國寶寶的營養(yǎng)需求和體質特點。與之形成對比的是，中國消費者不放心國產(chǎn)奶粉，談“安全”基本上無感，但講“適合”，大多數(shù)人能聽得進去。

依據(jù)這一思路，飛鶴奶粉找到了競爭機會：“更適合中國寶寶體質的奶粉”。從“更適合”出發(fā)，飛鶴在市場上動作頻頻：砍掉年收入過億的低端產(chǎn)品，統(tǒng)一價格，推出行業(yè)特色服務，走近市場和消費者提升終端服務、多渠道加強品牌建設……不到一年時間，“更適合”成為飛鶴的代名詞并為千家萬戶所知。

伴隨品牌變化而來的，是積極而強烈的市場反應。2017年飛鶴營收達到70億元，一舉登上國產(chǎn)嬰幼兒配方奶粉第一的寶座，并打入外資品牌把持多年的高端奶粉市場。

“很多人說飛鶴是個奇跡，但在我們看來，是和中國品牌的市場預期相符。‘更適合競爭戰(zhàn)略擊中了市場痛點。”徐廉政說。

“三大戰(zhàn)役”

2009年，簡一大理石瓷磚董事長李志林開創(chuàng)了大理石瓷磚這一瓷磚新品類，復刻珍稀石材紋理，擁有高端瓷磚性能，立刻贏得了市場青睞。但隨著行業(yè)品牌紛紛入局，競爭態(tài)勢加劇，市場環(huán)境急速變化，簡一增長受阻。

國內(nèi)企業(yè)習慣了燒錢打價格戰(zhàn)，商場里的打折促銷海報隨處可見。

眼看開創(chuàng)者紅利即將消失殆盡，李志林感受到了行業(yè)危機，并認識到產(chǎn)品創(chuàng)新必須要有品牌護航，簡一必須由產(chǎn)品驅動邁向品牌驅動。

該如何給自己找到一件“護身符”，守住創(chuàng)新成果？學過6年戰(zhàn)略理論、熟悉競爭之道的李志林深知自己深陷企業(yè)內(nèi)部運營，無法跳脫出來，從外部視角來客觀制定企業(yè)戰(zhàn)略。2015年李志林決定借助外腦，于是找到君智。

在謝偉山看來，簡一作為大理石瓷磚的開創(chuàng)者，具有一定產(chǎn)品優(yōu)勢，但認知優(yōu)勢沒有做到位。簡一要突圍發(fā)展瓶頸，需要打贏“三大戰(zhàn)役”。

第一戰(zhàn)，奇襲高端，占據(jù)心智。

基于市場調(diào)研，簡一找到了“高端大理石瓷磚”的競爭機會，從“高檔裝修，不用大理石，就用簡一”品牌訴求出發(fā)，鎖定競爭優(yōu)勢。大膽對標天然大理石，簡一大理石瓷磚復刻大理石紋理之美，并擁有高端瓷磚的優(yōu)越性能，主打高檔裝修市場，通過與高端品類對標，直接提升簡一在用戶心智中的品牌形象，搶占用戶心中高端品牌、大理石瓷磚第一品牌的位置。

第二戰(zhàn)，明碼實價，關注價值。

通過明碼實價，給消費者透明度，既避免了在惡劣競爭中你死我亡的低價競爭，也在消費者心中樹立起高端、可信賴的品牌形象。不再討價還價，買售雙方都能聚焦于品質及服務上。這是簡一品牌與消費者之間的價值承諾。為更好地執(zhí)行“全國明碼實價”，簡一大理石瓷磚設置了400電話、官網(wǎng)、官微三個面向消費者的維權通道，一旦發(fā)現(xiàn)門店未按簡一大理石瓷磚官方網(wǎng)站所標示產(chǎn)品的價格進行銷售，消費者可直接進行維權。

第三戰(zhàn)，強化品牌，效果營銷。

從客戶價值角度來看，消費者買的并不是瓷磚，而是裝修效果。為此，簡一致力于讓終端導購和駐店設計師從業(yè)主裝修效果出發(fā)，提供最優(yōu)解決方案，專門成立“簡一設計學院”，全面開展效果營銷，改變以往消費者一進店只能看產(chǎn)品、砍價格的純交易模式，讓消費者走進簡一門店可以跟導購顧問交流設計風格，討論更好的裝修效果，在購買及使用過程中切身體驗高端。

三場仗打下來，成效明顯。2016年，全國陶瓷產(chǎn)量下降20%，簡一大理石瓷磚卻實現(xiàn)終端銷售逆勢增長。2018年，簡一產(chǎn)品已出口意大利、法國等71個國家的高端酒店。

品牌專家表示，像簡一這樣的傳統(tǒng)家居建材企業(yè)，通過競爭戰(zhàn)略實現(xiàn)轉型逆勢增長，這揭示了過剩時代突圍競爭、守住創(chuàng)新成果的實戰(zhàn)秘訣：以智取勝、以巧取勝、以強取勝。

刀尖上跳舞

“打仗‘敗在己，成在敵。每一步都是在刀尖上跳舞。”大戰(zhàn)歸來，李志林的感慨是：企業(yè)轉型很難，很多時候機遇只有一次，內(nèi)外部挑戰(zhàn)無處不在，思想斗爭無時不在，但作為“一把手”，必須堅定堅決不糾結，只要有一點猶豫，下面的人思想上就會出現(xiàn)大動搖、行動上就會出現(xiàn)大偏差。

這樣的轉型和決策需要莫大的勇氣和決心。在經(jīng)濟學家許小年看來，中國企業(yè)的轉型之難，難在對傳統(tǒng)觀念的固守：第一叫“機會主義”，第二是傳統(tǒng)商業(yè)模式的慣性，第三是幾十年高速發(fā)展還沒適應從短缺經(jīng)濟逐步過渡到過剩經(jīng)濟。他認為，現(xiàn)在最迫切需要轉變觀念。

“我們的內(nèi)需市場很大，但我們的企業(yè)尚不能很好地調(diào)動13億人的消費潛力，尤其在中高端市場，最有附加值的部分，依然是外資企業(yè)占領，大多數(shù)國內(nèi)企業(yè)依然停留在打工階段，投入很多卻得不到應有利潤。”謝偉山說，如今絕大多數(shù)企業(yè)家建立競爭力的著力點仍有偏差，因為他們的思維方式還停留在過去，沒有跟上時代的發(fā)展變化。

每個成功案例的背后，都有激烈的商戰(zhàn)。這些戰(zhàn)斗的背后，是對天時、地利、人和的一次次盤算和拿捏，是與不同思想觀念的一次次碰撞和刷新。

“當企業(yè)內(nèi)部在觀念上有動搖的時候，我們不但要反復解釋，說服他們，給企業(yè)信心和希望，也要用自己的堅持推動他們?nèi)猿帧！毙炝f。

讓他印象深刻的一個案例是：2015年底，在一次與飛鶴團隊的會議上，君智提出飛鶴品牌形象應盡快更新，因為相比國外品牌，飛鶴的產(chǎn)品包裝、終端形象等需要上個檔次。當時飛鶴的宣傳品剛剛更換不久，若品牌形象全部更換，總花費達數(shù)千萬元。

在很多企業(yè)看來，這也許是一個很大的“浪費”，但冷友斌和飛鶴管理層認為，專家的意見更專業(yè)，因此他們堅定地選擇了支持。

徐廉政說，在服務企業(yè)的過程中，雙方都會有或大或小的沖突，有時是競爭機會上的，有時是戰(zhàn)略配稱上的。很多時候，這種沖突能否得到化解，直接決定了戰(zhàn)略的成敗。而化解沖突，企業(yè)“一把手”的作用非常關鍵，拍板人要在關鍵時刻敢于一錘定音。

迎來千億級品牌時代

“企業(yè)提升競爭力的解決方法，不是價格血拼，也不是從企業(yè)的產(chǎn)品或企業(yè)家的愿望目標入手，而是要從顧客的認知中找到有效的創(chuàng)新方向，制定企業(yè)競爭戰(zhàn)略。”謝偉山說。

告別原有的市場打法，在與洋巨頭的同臺競技中重塑競爭力，是本土品牌面臨的共同挑戰(zhàn)。相關數(shù)據(jù)顯示，2017年與2016年相比，我國進口品牌用戶數(shù)增加了37.1%，在進口品牌商品數(shù)量上，2018年上半年較2016年上半年增長率超過150%，增幅明顯超過國產(chǎn)商品。

挑戰(zhàn)之下，品牌重塑正成為越來越多本土企業(yè)轉型升級的路徑。除了手機、家電等大“賽道”涌現(xiàn)華為、格力等一批全球知名的中國品牌，在更多小品類細分領域，也崛起了一個個單項冠軍，創(chuàng)造了不小的市場：從“全球熱銷的羽絨服專家”波司登到“更高端電動車”的雅迪，從“更適合中國寶寶體質”的飛鶴到高端大理石瓷磚簡一，從“愛上自駕游”的英得爾車載冰箱到主打“不上頭”的衡水老白干……

兩三年前，中國人瘋狂赴海外搶購電飯煲和馬桶蓋，還一度是“現(xiàn)象級”的消費行為，引發(fā)廣泛討論和反思。伴隨著“新國貨”的進取，情況正在悄然改變。中國傳媒大學-京東大數(shù)據(jù)聯(lián)合實驗室今年5月發(fā)布的一份品牌發(fā)展報告顯示，2016～2017年智能電飯煲人均消費額增速，中國品牌比國外品牌高8%;智能馬桶蓋人均消費額增速，中國品牌比國外品牌高27%。

該報告指出，隨著消費者的生活不斷向高科技和綠色健康邁進，消費升級類產(chǎn)品開始出現(xiàn)消費回流趨勢。不過，“消費者對中國品牌科技水平、信任感和時尚性的認同仍然任重道遠。”

謝偉山預測，在未來10年，中國品牌將迎來全球化新浪潮， “中國將迎來一個千億級品牌時代，千億級將成為中國企業(yè)的常態(tài)。”