財務共享服務中心在我國企業有效運行的保障措施研究

田莉杰　劉冰　劉麗

[摘 要]目前，財務共享服務中心在我國企業的運行中存在前期準備不充分、部分控制活動失效、與分支機構財務活動脫節、傳統財務人員轉型困難等不足之處。我國企業可以采取完善前期評估與準備、強化內部控制體系、建設標準化業務流程、組織整合人力資源等措施以保障財務共享服務中心的有效運行。

[關鍵詞]財務共享服務中心；內部控制體系；標準化業務流程

[中圖分類號]F275 [文獻標識碼]A [文章編號]1671-8372（2018）03-0036-05

一、引言

隨著經濟全球化和信息技術的發展，中國經濟發展速度加快，企業發展步伐也在加快。企業規模不斷擴大，分支機構不斷增多，傳統的分散化財務管理模式的諸多弊端也隨之不斷涌現，譬如管理成本不斷增加、內部控制難度加大、財務風險增加、財務決策效率低下、股東知情權受到挑戰等。與傳統的分散化財務管理模式不同，財務共享服務模式伴隨一些跨國公司引入我國，其是依托于信息技術，以財務業務流程處理為基礎，以優化組織結構、規范流程、提升流程效率、降低運營成本或創造價值為目的，以市場視角為內外部客戶提供專業化生產服務的分布式管理模式。它是將業務相同的部門整合到統一的共享服務中心，在財務共享中心里進行集中的處理，以使企業達到以有限的資源投入到核心的業務中去的目的。通過這種遠程服務的方式，各職能部門緊密地聯系起來，降低了企業資源的再消耗。財務共享服務模式被國內越來越多的大型企業集團運用，為我國快速發展壯大的企業提供了管理模式變革的參考。

二、企業建立財務共享服務中心的必要性

（一）降低企業運作成本

財務共享服務中心的運作依托于先進的信息技術及標準化的業務流程，建立財務共享服務中心后各分公司的財務部門將會被極大地簡化，沒有復雜財務核算需求的分支機構甚至不需要設立會計機構，只需將票據掃描上傳至財務共享服務中心的信息系統，就可以自動生成相應的憑證，大大減少對財務人員和中間管理層級的需求。鑒于勞動力價格日益上漲的市場狀況，此舉能夠有效降低人力成本。

福特公司通過構建財務共享服務中心將其全球的財務人員縮減到原有的1/5；通用電氣通過構建財務共享服務中心將其在美國的交易人員縮減至原來的1/4。實踐證明，實施財務共享的模式可以大大降低人力成本[1]。

同時建立財務共享服務中心將財務工作整合，進行集中處理，會形成規模效應，單位交易的處理成本也會相應降低。另外，財務共享服務中心除了對本集團內部提供會計核算服務，也可以對外提供有償服務來獲取額外收益。

（二）促進企業資源整合

財務共享服務中心的建立將整個企業集團的財務集中到一個中心進行處理，統一管理各分支機構的財務工作，所以能夠根據工作量變化更加靈活有效地進行人力等資源的分配。且當企業決定成立新的業務或分支機構時，也不需要為新成立的業務或分支機構建立專門的財務部門，財務共享服務中心能夠快速有效地為新業務和新分支機構提供財務核算功能，發揮財務共享服務中心資源整合的作用。

另外，建立財務共享服務中心后，由于財務管理機構的調整，大量財務人員會從原先的核算會計崗位上解放出來，轉型成為管理會計人員，將更多的精力從簡單的會計核算轉移到決策支持上面，從而為企業提供計劃、預測、分析及項目業績管理，促進企業對核心競爭力的培養，提高企業價值，保障企業的長遠發展。

（三）加速財務管理專業化

財務管理體系是現代企業管理的重要組成部分，提高財務管理的標準程度和專業程度將對整個企業管理起到至關重要的作用。財務共享服務中心的運用能夠促進財務管理更加專業化、精細化和標準化。財務共享服務模式將完整的會計業務流程劃分為具體和專業的環節，每個環節由專人負責，使財務人員各司其職，流程的每一步都有據可循，從而細化財務服務，避免財務管理出現所謂的真空環節[3]。在財務共享服務中心，會計政策和會計業務會按照統一的標準來執行，能夠提供口徑、格式一致的財務報表，便于使用，從而提高財務信息質量，為企業管理層提供更清晰可靠的數據。

（四）提高財務工作效率

在傳統財務管理模式下，企業內部的各分支機構都設有獨立的財務部門，由于各分支機構的管理水平、業務規模和處理流程不同，同時缺乏信息技術支持，各分支機構的財務信息整合效率有待提高，財務信息很難做到即時共享。而財務共享服務是對傳統財務管理模式的革新，其將各分支機構相對簡單的、重復的、能夠標準化的財務業務都集中到共享服務中心。財務共享服務中心的每個財務人員只負責某一具體環節的賬務處理，操作熟練程度高，業務處理的專業程度和速度遠高于分散處理[4]。如中鐵十二局在建立財務共享服務中心之后內部交易對賬期從1個月縮短至1周，半年報、年報報表編制期從2個月縮短至1周。

三、國內外財務共享服務中心運行現狀

（一）國外財務共享服務中心運行現狀

20世紀80年代福特公司在歐洲建立了世界上第一個財務共享服務中心；據英國注冊會計師協會調查，迄今為止已有超過50%的財富500強企業和超過80%的財富100強企業建立了財務共享服務中心[5]。西方發達國家對財務共享服務的研究也已有30多年，在財務共享服務相關概念的界定、優勢劣勢、模式演變、流程設計、關鍵影響因素、具體實踐等多方面研究的基礎上，形成了豐富的理論體系[6]。國外豐富的理論體系和有大量實踐案例，對我國財務共享服務中心的發展產生了深遠影響。

（二）我國財務共享服務中心運行現狀

1999年，摩托羅拉公司在天津成立摩托羅拉全球會計服務中心；2003年，埃森哲在上海成立亞太共享服務中心；2004年，惠普在大連成立共享服務中心，為北亞區的國家提供共享服務；2005年，中興通訊引入財務共享服務管理模式，這是我國企業第一次運用財務共享服務；2005年，長虹集團成立財務管理中心和財務服務中心，財務服務中心為部分子公司提供核算服務；2006年2月，中英人壽保險公司建立外資保險業中第一個財務共享服務中心；2006年7月，物美正式開始共享服務中心的建設；2008年，施耐德電氣（中國）投資有限公司財務共享服務中心在中國建立[7]。

與國外相比，我國財務共享服務的發展起步晚，完善程度低，在內部控制、業務流程和人員管理等方面仍存在不完善之處，財務共享服務中心還未得到普及。但近年來受跨國企業和國外大型企業的帶動和影響，我國的財務共享服務中心正在逐漸建立和發展之中。然而僅僅照搬國外的理論并不能完全適應國內的政策和經濟狀況，因此我國財務共享服務中心的建立和實施需在符合國內經濟環境的前提下進行，并不斷地優化和完善。

目前，我國企業的財務共享服務中心通常將應收賬款、應付賬款、職工薪酬、固定資產、費用報銷和資金收支管理等交易性業務納入財務共享服務流程之中。隨著企業財務模式的成熟度不斷提高，納入財務共享服務中心流程的種類也會不斷增加。

ACCA的全球調研顯示，提高工作效率、降低財務成本和提升總體業績是受調研企業建立財務共享服務的三大主要目標，且財務共享服務中心的工作并不僅僅是機械性的財務核算，而且是面向客戶的服務性工作。所以目前中國的企業集團十分注重提升財務共享服務中心財務人員的素質和效率，注重通過提高企業的內控管理水平從而優化運營成本等。

四、財務共享服務中心在我國企業運行中存在的問題

（一）前期準備不充分

財務共享服務中心不僅僅是各分支機構財務人員與財務業務的簡單整合，而是與傳統財務工作完全不同的一種新型財務管理模式，在建設初期需要較為完善的信息系統作為支撐。但建設信息系統并長期維護信息系統的運行不僅需要完善的計算機硬件、軟件，還需要配備專業人員設計信息系統管理模式，并修復運行中可能出現的問題并提高信息系統管理水平，這些都需付出巨大的成本。

另外，選址也會影響財務共享服務中心的實施效果。我國東部與中西部地區、發達與欠發達地區的勞動力價格相差甚遠。雖然財務共享服務能夠減少財務人員數量，但選址在勞動力價格極高的地區建設財務共享服務中心，成本可能得不到明顯的控制，甚至會不降反升。

（二）部分控制活動失效

財務共享服務的各個環節都需要標準化的流程，但若不能有效執行既定流程，則會導致成本控制效果有限，效益不能最大化。

財務共享服務中心集中了一個企業集團內原屬于各分支機構的會計處理工作，作為一個相對獨立的機構，它比傳統分支機構的財務部門擁有更為龐大的組織系統和人才隊伍。因此財務共享服務中心受總公司而不是任何一家分支機構的領導，與各分支機構的聯系不是那么緊密。若對于各分支機構缺乏明確的規章制度以明確相關負責人，在處理會計業務的過程中則容易出現權責不清的問題，進而可能導致財務信息處理滯后或互相推卸責任，以及“機關作風”問題，形成只“共享”不“服務”等狀況。

（三）與分支機構財務活動脫節

財務人員由于與各分支機構分離而集中于財務共享服務中心，不能直接接觸和了解到相應的經濟業務，只能依靠電子掃描數據進行財務處理，因而在處理經濟業務時難免過于注重業務的合規性而忽略真實性，對可能存在的不合理情況的敏感度會降低，從而影響其對相關業務風險識別的及時性和可靠性。

在建立財務共享服務中心之前，各分支機構人員穩定，與供應商或客戶之間聯系緊密，彼此之間建立了非常熟悉的聯絡方式，出現急需解決的問題時能夠快速找到聯系人，從而有針對性地解決問題。建立財務共享服務中心后，財務人員及其崗位分工發生很大的改變，而且服務中心集中了各分支機構的財務職能，業務量巨大，在業務交接期間不可避免會地出現較為混亂的場面。因此各分支機構的供應商或客戶往往需要花費時間來適應這種新型財務模式，過渡期間可能會因為業務處理不及時而導致與合作伙伴關系惡化的情況出現。

（四）傳統財務人員轉型困難

一方面，財務共享服務中心作為一種新型的財務管理模式，與原有的企業財務制度有較大的不同，可能會在建設過程中因觀念分歧而導致內部不和，造成人員流失或情緒上的不滿。這種情況的出現必然會影響財務共享服務中心的后續建設。另一方面，部分財務人員的傳統財務觀念根深蒂固，對財務工作的理解已經形成一種定勢，再加上對于變革普遍存在不安全感和對財務共享服務模式的陌生，財務人員轉型存在一定困難。

五、保障財務共享服務中心在我國企業有效運行的具體措施

（一）完善前期評估與準備

首先，轉變傳統財務觀念。在傳統財務管理模式中，不同地區的分支機構都建有自己獨立的財務部門，往往各行其是，沒有統一的流程和制度進行管理；同時依賴于手工操作和紙質文件管理，辦公不愿意公開透明，習慣于遮遮掩掩，不慣用也不信任電子化辦公。而財務共享服務是對這些傳統財務管理模式的顛覆，在財務制度設計、組織結構、操作流程和人員配備等方面都有所調整。建立財務共享服務中心需要耗費大量人力、財力和物力，也不可避免地與現有內部利益格局有所沖突。如果企業高層領導不能轉變傳統財務觀念，企業將很難順利建立財務共享服務中心并對其進行長期的持續完善。因此要想順利建立財務共享服務中心并使其有效運行，企業內部高層領導必須轉變傳統財務觀念，充分認識財務共享服務中心對企業成本控制與財務管理等方面的積極影響。

其次，進行項目評估。一方面，確定財務共享服務中心的發展方向和服務范圍，對成本投入以及回收期等制定一個比較清晰的計劃。另一方面，對企業自身進行評估。盡管財務共享服務的順利進行能夠為企業帶來諸多益處，譬如降低營運成本、提高管理水平等，但并非所有企業都能通過建設財務共享服務中心而獲得更多的效益。盲目實施財務共享服務，甚至期望這種財務模式能解決企業財務管理中存在的所有問題，是導致企業財務共享服務中心建設失敗的一個重要主觀因素。

適合建設財務共享服務中心的企業一般具有如下特點：一是經營相對單一，經濟業務重復性強；二是規模相對較大，經濟狀況良好且不同地區的分支機構數量多；三是企業對各分支機構的經濟業務追求嚴格的管控和標準化的運作。國內銀行、保險、電信及部分大型制造業等符合以上特點。

企業選擇的共享業務類型也十分重要，如果共享業務類型選擇失誤，則可能影響財務信息整合處理效果，從而使得共享服務中心無法提供有效的會計信息。能夠選擇作為財務共享的業務一般具有如下特點：一是該種業務大量重復、同質；二是該種業務在各分支機構中普遍存在；三是該種業務具有可執行的業務標準；四是該種業務能滿足公司管理需求。企業應根據自身特點決定共享的業務類型，有重點地進行業務共享再逐步優化其他業務。

再次，統一的信息系統是建設財務共享服務中心的必要條件。要善于運用先進技術手段，設定財務政策、企業制度、工作流程等，建設統一、穩定的信息系統，從而保證平臺的順利建設。在信息系統的使用過程中會不可避免地存在信息存儲、兼容性、穩定性和硬件損壞等風險，以及密碼泄露、非法入侵等人為因素的風險。為避免相關的財務系統風險，必須重視對財務系統的管理，規范系統操作員的操作權限，明確不同級別、不同崗位的財務人員的訪問權限；加強對操作人員的技術培訓，避免操作不當導致的信息泄露；針對不同的財務信息設置不同的共享范圍；財務共享服務中心的技術管理人員應及時加強對硬件設施的維護，升級軟件系統，優化網絡通信等。

最后，對選址進行評估。多數企業傾向于將財務共享服務中心設立在總部所在地，但若總部所在地為北京、上海、廣州、天津等一線城市，雖然將這些城市作為財務共享服務中心的所在地能夠獲得更高的財務共享服務水平，然而一線城市日益提高的人力成本和運營成本會導致成本控制的優勢喪失，因此建議企業尋找成本較低的二三線城市建立財務共享服務中心。另外在選址的過程中除了尋求成本的相對低廉外，對當地整體的人才情況也需要進行充分調查。

（二）強化內部控制體系

首先，建立完善的制度作為內部控制的基礎和理論依據。一方面，財務共享是服務型工作，應針對具體業務類型與服務對象商定業務流程和最低可接受的服務水平、服務范圍，簽訂服務水平協議，而通過完善財務服務制度可以保證最終的服務質量。另一方面，內部控制的有效運行離不開有效的監督機制。企業的管理者應當重視內部監督機制，使風險管理更加主動，從而避免內部控制制度的失效，保證財務共享服務中心的日常運作能夠順利進行，保證財務報告的可靠性，從而提升企業運營效率和效益。

其次，加強對財務人員的管理。一方面，為防止財務共享服務中心人員互相推卸責任，需要明確財務人員的權責，加強業務考核的規范化，為改善服務質量，需建立一個專門的客戶服務崗位，加強與服務對象之間的交流與溝通，更清晰地了解客戶的需求，從而更加有針對性地改進服務質量。另一方面，建立員工信用等級制度，服務中心的財務人員由于遠離業務發生地因而對相關經濟業務事項的判斷可能缺乏真實性和可靠性，建立員工信用等級制度，從財務數據的來源加以控制，可以避免由此引發的會計信息質量下降。具體做法是對每個員工報賬填制的原始信息、報賬時間、審查結果進行記錄，考察員工提供資料的質量，據以評定員工的信用等級，根據信用等級的不同，對其提供的業務數據加以不同程度的審查。同時每一項經濟業務應設置相應的責任人，該責任人應為首次對該業務審批并簽字的業務單位的上級領導，對相關數據的真實性、合規性、完整性承擔主要責任。

（三）建設標準化業務流程

首先，制定統一的財務制度與業務流程。一方面，傳統的財務管理模式中，企業內的分支機構建立了各自的業務操作流程，資源不能共享。如果建立財務共享服務中心只是集中了分支機構的財務人員而對于工作方法不進行本質上的變革，則是換湯不換藥，并非真正的財務共享。因此要想建設真正有效的財務共享服務，就要重新建立統一的財務制度與業務流程，使之適用于任一分支機構。另一方面，財務共享服務中心中各分支機構的會計機構會大大簡化，有些分支機構甚至會被撤銷，財務人員大多集中在服務中心，由于地域上的限制，財務共享服務中心的財務人員與各個分支機構的溝通和直接接觸將減少，因此必然需要將企業的財務流程和管理制度標準化、數據化，使會計核算的口徑保持一致，這樣才能保障財務核算的順利進行。

其次，加強對票據的管理。實施財務共享服務后電子發票將逐步取代紙質發票，因而應特別加強票據管理，以保證線上與線下票據信息一致，確保后續工作的順利進行。可運用條碼技術對票據進行統一整理和查詢，為紙質票據和電子票據提供統一的序列號，保證兩者之間的對應關系，以便于查找和管理。

再次，兼顧地區差異。我國各個地區之間存在政策上的差異，這就要求財務共享服務中心在標準化的業務流程中也要兼顧不同地區的特殊情況。財務共享服務中心要特別注意對各地分支機構的稅務處理。由于各地的稅務政策和執行情況都有所不同，遠離各地分支機構的財務共享服務中心存在巨大的稅務風險及稅務方面的機會成本，接觸不到當地稅務機關也會導致稅收優惠政策的申請難度加大。對此，要求財務共享服務中心設置稅務管理崗位，專門處理各地的稅務業務，跟蹤調研各地稅務政策的變動并及時處理，避免標準化流程給稅務工作帶來的不便[8]。

財務共享服務中心業務流程的優化需要長期持續進行優化。一個企業的業務不是一成不變的，因此需要不斷對工作流程進行評估，了解客戶服務滿意度和客戶需求，征求改善意見。當有大型項目的變動、啟動或撤銷時，相應的業務流程也要隨之調整，保持財務共享服務中心的業務流程設置與實際業務相符。

（四）組織整合人力資源

首先，做好財務人員的培訓工作。在由傳統財務管理模式向財務共享服務模式轉變之時應合理安頓財務人員，做好人員培訓工作。在上崗前應使共享服務中心的財務人員熟悉工作流程，掌握各自崗位必備的技能，明確各自的分工，使之能夠快速適應這種新型的工作方式。而隨著財務共享程度的提高，企業對財務人員的要求也將越來越高，企業更要注重對財務人員培訓，使其逐步從單一的財務專業人才向綜合管理人才轉變，逐漸參與到公司的決策和管理中來。財務共享服務中心建立初期技術支撐能力較弱，自動化程度相對較低，需要人工處理的業務較多，因此需培訓一批了解業務、了解系統的人才，以對流程進行持續的優化，盡快實現人工處理簡單重復性業務的自動化、系統化。

其次，加強對財務人員的監督。由于實現了標準化的業務流程，每項經濟業務不再是由一個財務人員完成，每個財務人員將只負責財務工作鏈條中的一個小環節，日常工作更加專業化，長時間處理同樣的經濟業務容易使財務人員形成思維定式，也增加了舞弊風險。因此應該加強對財務人員的監察考核，以減少會計核算的風險，同時定期輪崗，提高人員內部流動，增加財務人員多崗位工作經驗，保持對工作的新鮮感和熱情，加深對整個業務流程的深入了解。

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[責任編輯 王艷芳]