航天制造企業試點劃小核算單元探索與實踐

/首都航天機械有限公司

首都航天機械有限公司是我國規模最大的航天產品總裝集成企業,公司從業人員眾多,組織結構復雜,與其他航天制造企業相類似,科研生產任務較重,生產涉及型號產品眾多,存在研制任務與批生產任務并存的制造格局。

公司作為傳統的制造企業必須以完成國家航天生產任務為首要責任,在國家軍工體制下,一直以成本中心作為經營管理模式。隨著國家軍民融合及深化改革的要求以及“十三五”期間國內外市場對航天產品的需求急劇增長,現有的管理模式和制造能力面臨新的變革挑戰。同時,針對企業“十三五”發展目標要求和員工日益增長的需求,公司急需直面經營,變革管理模式,以進一步提升競爭力,贏得企業健康發展。

劃小核算單元是指將企業最基本的業務單元作為基礎劃小組織,統一資源配置過程中的“責、權、利”關系,通過整合多維劃小數據核算基礎業務單元的投入和產出,并根據產出效益進行利益分配,把每個單元轉變為獨立的自主經營主體,從而更好地激發企業內在活力和創新動力。當前,隨著國家對國防軍事裝備和航天裝備要求越來越高,外部市場競爭形勢更加嚴峻,公司將持續面臨經營困境,軍民兩大產業收入增長面臨巨大壓力,存貨、負債等經營指標不容樂觀,在經營機制、職工思想觀念上越來越難以適應自身發展和外部市場競爭。通過推行劃小核算單元,充分利用市場化手段及機制將內部生產單位由過去只管完成生產任務、不計經濟效益的經營模式轉變為以經濟效益和生產任務并重的經營模式,由成本中心轉變為利潤中心,更好地激發組織和員工的創新發展活力,保障生產任務完成和外部市場開拓。

根據航天產品的特點和制造方式,公司選擇以事業部作為劃小核算的單元。為保證國家航天任務的穩定交付,在現有管理框架下以試點實踐、后期推廣的方式穩妥實施。筆者重點總結劃小核算單元試點的工作與實踐。

一、工作與實踐

實施公司劃小核算單元工作旨在充分引入市場化手段及機制,明確賦予事業部相應的“責、權、利”,即對所用資源(人、財、物)負相應經濟責任,在經營范圍內對一切資源具有使用權以及資源配置的知情權、參與權,并按經營成果、經營業績獲得預期收益,從而使試點單位的付出和收益能有機地聯系起來。具體實踐可總結為“七定”:定總體原則、定責權匹配、定核算細則、定價格水平、定考核方式、定管理流程和定實現工具。

1.定總體原則

按照“集權有度、授權適中”的管理原則,公司賦予某事業部生產組織、工藝管理、人事管理、薪酬分配等管理權限。事業部在集中決策指導、相對獨立經營的管理模式下開展生產經營活動,完成公司下達的經濟指標、生產任務和管理要求,負責資產的保值、增值,降低成本,提升效益。通過核算事業部的投入產出,對事業部進行經濟效益考核。

2.定責任匹配

在推進劃小核算單元的過程中,從激發組織和員工活力的角度考慮,應賦予事業部部分自主權,主要包括生產組織、工藝管理、質量管理、人事管理、薪酬分配等方面。

生產組織方面,充分發揮事業部生產組織的任務主體作用,公司只下達對事業部生產任務的交付計劃,而工序間的協作計劃、內部排產計劃由事業部自行安排;工藝管理方面,下發配套管理方法,優化產品工藝路線,縮短產品制造鏈條;人事管理方面,保障事業部的用工自主權,需新增用工人員,向公司人力資源部門提出計劃,由公司內調劑或外招;薪酬分配方面,在公司現行工資結構下,可自行浮動職工的工資收入,做到獎勤罰懶、獎優罰劣。同時,根據收益核算的工資總額增量,經公司批準后,工資總額在年度內可自行按月動態發放。

3.定核算細則

劃小核算單元中核算是核心,是收入和成本的計入。收入項目包括各項產品收入、課題類收入、在制品差額等,支出項目包括各項直接支出、制造費用、資產占用費用和期間費用等。其中,各類成本支出的計入要與計入的各類產品收入項目相匹配,包括原材料、動力、外部加工、人工成本以及制造費用等。

4.定價格水平

內部價格的制定是推進工作的重中之重。圍繞價格制定,梳理出價格組成的各要素,如原材料、工時、動力等,進一步核算出產品的基礎價格。依據梳理出的合同分解價格和產品基礎價格,最終形成產品價格目錄。

需要指出的是,內部價格的制定是個不斷完善的過程,需要各部門間、部門與事業部之間良好的溝通,使內部價格成為成本控制的重要構成,使成本得以持續降低,提高企業經濟效益。

5.定考核方式

經營考核指標為事業部收益,實行年度考核,公式為:收益=收入-支出。

收益作為評價事業部在試點期間內經營管理全過程效果的指標,應為正數,具體考核要求有2個方面:一是收益≧0,事業部下年度增加的工資總額=收益×x%(暫定為10%,可根據實際效果進行優化調整);二是收益＜0,按虧損比率核減事業部下一年度工資總額。

6.定管理流程

流程是業務工作開展的基本規則。在試點劃小核算單元推進過程中,為規范生產管理、工藝管理、成本核算和收入核算等,制定了相應配套的管理流程,包括收入確認的流程、生產任務組織的流程、成本計入流程及經營業績考核辦法等,并明確權責,使工作有章可循。

7.定實現工具

針對劃小核算單元工作,在公司內部建立虛擬賬戶,將事業部的收入、支出及相關管理權限在虛擬賬戶中體現。

引入大數據理念,通過搭建虛擬賬戶信息化平臺,整合事業部在虛擬賬戶中產生的各項會計數據,包括核算數據、合同數據、網報數據、收支臺賬等,將以上數據源和其他信息管理系統(如生產計劃系統、工藝技術系統、質量系統、財務管理系統等)集成到同一信息化平臺中,同步搭建重要經濟指標展示、監控平臺,逐步起到對公司和事業部在經營管理中的輔助決策作用。

二、實施效果及后續思路

近半年來,通過試點開展某事業部劃小核算單元工作,發布了相應的配套管理辦法,制定了事業部經營考核方式和相應的價格目錄,建立了針對事業部的虛擬賬戶,并按月計入收入和支出等,保障試點工作落地。事業部全員圍繞劃小核算單元工作,積極轉變觀念和工作習慣,從思想意識、開源、節流等方面提出了多項舉措,并實施推進。通過將部分職能下放到車間班組,培養、提升了各班組長的經營意識。事業部在降低成本、提升效率方面也初見成效,已取得了160余萬元的收益,并予以兌現,基層員工參與改革、降本增效的意識和積極性得到了提高。

后續,公司在目前劃小核算單元工作開展的基礎上總結經驗和教訓,有針對性地完善制度和方法,主要開展以下工作:

一是繼續推進事業部試點劃小核算單元工作。充分利用試點的契機,進一步摸清劃小核算單元的運行機理,突破推進過程中存在的各項壁壘。

二是加大基礎工作開展力度。圍繞核算進一步研究確定合理的成本分攤和計入方式,完善建立內部價格體系,制定產品核算價格。

三是繼續加強信息化平臺建設。圍繞核算的收入,成本支出數據的獲取、計入,核算的基本需求,持續開展信息系統集成,將人工錄入數據變為信息系統自動獲取,大幅減少人為工作量,提升數據的準確程度。

四是加大宣傳力度,逐步形成企業特有的文化。企業文化是企業遵循的基本行為規范,是員工融入骨血的信念,如海爾的“人單合一”,華域三電的“人人成為經營者”等文化價值的提出,為企業轉變經營模式起到巨大的推進作用。公司將劃小核算單元的推進與企業文化的緊密結合,在逐步構建符合公司發展特色的經營管理模式的同時,形成特有的企業文化,最終常態化融入日常管理工作中。

通過試點開展劃小核算工作,將經營責任分解落實到試點單位,實現試點單位的獨立核算,建立適合公司劃小核算單元的績效評價與激勵機制,有利于公司內部實行分級分權管理,不斷強化經營意識與成本意識,同時激發基層單位的內在活力,為公司全面推行劃小核算單元工作打下堅實基礎。