試述企業(yè)管理中的績效考核管理

文/宋強(qiáng)，漢江水利水電（集團(tuán)）有限責(zé)任公司

1 績效考核中存在的誤區(qū)及應(yīng)對措施

1.1 考核定位

績效考核管理中存在考核定位模糊和定位偏差問題。企業(yè)在進(jìn)行績效考核管理中必須明確考核目的,考核是一種激勵(lì)措施,要對考核結(jié)果進(jìn)行反饋,能夠反映職工的績效提升及企業(yè)管理的模式。此外,須明確考核的派生作用,考核結(jié)果可作用于職工的獎(jiǎng)罰、晉升、獎(jiǎng)金分配等方面,以達(dá)到激勵(lì)效應(yīng)。必須將績效考核作為績效管理中的一環(huán),績效考核系統(tǒng)必須具有完整性,形成閉環(huán)管理。績效考核系統(tǒng)由各級管理者、職工共同參與制定,以達(dá)到持續(xù)提升職工、部門、組織的績效。

1.2 指標(biāo)確定

績效考核管理中存在指標(biāo)、指標(biāo)層次模糊的問題。企業(yè)進(jìn)行績效管理評定工作中應(yīng)當(dāng)盡可能地選擇明確客觀的指標(biāo)(如成本、產(chǎn)量、產(chǎn)品等等),制定的標(biāo)準(zhǔn)要客觀具有可執(zhí)行性,使得指標(biāo)利于比較、考評,可操作性強(qiáng),使得績效考核指標(biāo)形成一個(gè)完整的體系。此外,建立指標(biāo)時(shí)必須注重系統(tǒng)性,“過程”與“結(jié)果”同等重要,強(qiáng)調(diào)“激勵(lì)”的同時(shí)也要考慮激勵(lì)“保健”。指標(biāo)考核需要建立可行的工作流程規(guī)范,強(qiáng)化與各部門及員工之間得到溝通,確立可行有效的考核準(zhǔn)則。

1.3 周期設(shè)置

績效考核必須具有周期性,且周期固定不變,否則績效考評不能達(dá)到預(yù)期效果。企業(yè)需對不同的績效指標(biāo)進(jìn)行考核周期指定,周期可不同。例如,產(chǎn)量指標(biāo)以年為周期、成本指標(biāo)以月為周期等。對任務(wù)績效指標(biāo)要適度縮短考核周期,以更好地發(fā)揮激勵(lì)功效。

1.4 考核實(shí)施

績效考核實(shí)施中存在把關(guān)不嚴(yán)、走過場、“暗箱操作”等不良因素。為此,管理部門必須嚴(yán)格按照考核體系制定的相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行考核量化,本著制度面前人人平等的原則進(jìn)行,以最大限度保證考評的公正性;對考評指標(biāo)逐一評價(jià),不得籠統(tǒng)概括,避免以偏概全;評定結(jié)論必須明確,不得有界定模糊的錯(cuò)詞,以避免對評估者產(chǎn)生理解偏差;對考評相關(guān)工作者進(jìn)行必要的培訓(xùn),使得考評程序化、系統(tǒng)化、準(zhǔn)確化;將績效管理中的考核和其他管理有效的銜接,避免各管理環(huán)節(jié)的脫節(jié)。

2 績效考核體系的建立

2.1 設(shè)置目標(biāo)

績效考核管理必須設(shè)立明確的目標(biāo),其目標(biāo)是對職工在績效考核期間的工作任務(wù)和工作要求所做的界定,明確的目標(biāo)是績效考核體系良好的開端,目標(biāo)的設(shè)立必須與企業(yè)管理的大方向一致,并利于企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。目標(biāo)有兩部分:績效指標(biāo)、績效標(biāo)準(zhǔn)。績效指標(biāo)是績效的維度,確立指標(biāo)時(shí)要結(jié)合企業(yè)實(shí)際、立足職工工作情況,涵蓋職工的所有工作內(nèi)容,從而能確切評價(jià)職工的績效;績效指標(biāo)必須量化,同時(shí)不同職工要具有差異性,使得考評結(jié)果具有參考性。

2.2 確定周期

績效考核必須制定周期,周期需具有可操作性、合理性。績效考核需要一定的人力、物力、財(cái)力的支持。周期過短會(huì)增加企業(yè)管理的成本,產(chǎn)生不必要的開支,周期過長會(huì)削弱考核的準(zhǔn)確性、時(shí)效性,對職工的激勵(lì)功效會(huì)降低,不利于績效考核管理。所以,績效考核周期是績效管理的必要條件之一。周期受指標(biāo)類型、工作性質(zhì)等多因素的影響，必須從企業(yè)實(shí)際出發(fā),以利于企業(yè)發(fā)展為前提,以職工發(fā)展為根本。

2.3 選擇主體

傳統(tǒng)的考核主體較為單一,通常以上級為準(zhǔn),考核具有盲目性、主觀性,不能充分調(diào)動(dòng)廣大職工的積極性、創(chuàng)造性。企業(yè)應(yīng)選擇多元化的考評主體進(jìn)行績效考核,以實(shí)現(xiàn)績效考評的公正性、合理性、客觀性。考核指標(biāo)需要由被考核者的上級、同級、下級共同進(jìn)行評價(jià),以保障評價(jià)的有效性。差異性體現(xiàn)在各個(gè)評價(jià)人在考評結(jié)果計(jì)算中所占權(quán)重不同,即不同考核者對于不同指標(biāo)的掌握程度不盡相同,該方法看似公平,實(shí)則不然。為此,要保證考核的客觀性、公正性,企業(yè)必須遵照指標(biāo)的性質(zhì)進(jìn)行有選擇的確定考核主體,同時(shí)選擇對績效考核指標(biāo)較為理解的考核者,同時(shí)進(jìn)行適度的培訓(xùn),此外不同指標(biāo)須由不同的考核主體進(jìn)行,以達(dá)到消除考核的片面性。

2.4 構(gòu)建企業(yè)管理人員績效考核體系

在績效考核指標(biāo)體系的確立過程當(dāng)中,首先要確立企業(yè)管理人員績效考核指標(biāo)的評價(jià)空間維度,通過維度來確定指標(biāo)的相關(guān)權(quán)重,因?yàn)楦黜?xiàng)權(quán)重能夠直接代表企業(yè)員工在績效考核中的各項(xiàng)業(yè)績的重要性,通過對權(quán)重指標(biāo)的確定,進(jìn)行多因素層次性的分析,簡而采用層次分析的方式,確定主因素和子因素,對各項(xiàng)權(quán)重進(jìn)行分析。因?yàn)槊總€(gè)員工在工作過程當(dāng)中,或多或少都會(huì)帶有一定的個(gè)性,這些個(gè)性,往往表現(xiàn)在對待客戶的方式方法和態(tài)度之上,因此每個(gè)企業(yè)員工要根據(jù)自己的實(shí)際情況,確定相關(guān)的評語集,同時(shí)采取員工之間互相評價(jià)的方式,將評語設(shè)為五級指標(biāo)。也可以將這五項(xiàng)指標(biāo)分別列入績效考核的五個(gè)等級中,從而評定員工的績效水平。因?yàn)榭冃Э己酥笜?biāo)的確定過程當(dāng)中,具有多種因素混合的結(jié)果,因此績效考核的子因素往往具有一定的模糊性,在利用數(shù)學(xué)方式計(jì)算時(shí),無法準(zhǔn)確的預(yù)算其數(shù)值,這時(shí)可以采用專家打分的方式,對模糊指標(biāo)做具體數(shù)值的處理,然后對這些指標(biāo)進(jìn)行整理,從而得出模糊評價(jià)矩陣。

3 結(jié)語

企業(yè)績效考試是一項(xiàng)持久而系統(tǒng)的工程,實(shí)施績效考核中出現(xiàn)問題在所難免,關(guān)鍵在于要對出現(xiàn)的問題進(jìn)行剖析,尋其根源,將績效考核不斷優(yōu)化,避免片面處理問題。要不斷優(yōu)化企業(yè)績效管理工作,充分發(fā)揮績效效力,為提升企業(yè)的競爭力而奮斗,使企業(yè)實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

【參考文獻(xiàn)】

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