淺談中石油企業財務共享服務中心建設思路

文/孔憲華，中國石油天然氣股份有限公司撫順石化分公司

會計集中核算模式能夠提升會計部門工作效率，該項工作通過資金的收支數據，保證公司對資金的正常使用。由于石油企業在運行過程中，對資金需求量較大，大規模的石油企業會涉及到國際交易，因此，工作效率較高的會計部門能夠為企業帶來良好的發展前景。財務共享服務中心是將不同國家、地點的實體的會計業務拿到一個SSC（共享服務中心）來記賬和報告，這樣做的好處是保證了會計記錄和報告的規范、結構統一、而且由于不需要在每個公司和辦事處都設會計。節省了系統和人工成本。

中石油自重組上市以來在財務管理體制上做了大量的工作，以“一個全面，三個集中”為目標，并取得了一定的成果。當前，中國石油全面建成綜合性國際能源公司已進入決定性階段，國際合作程度日益深化。為適應公司國際化發展需求，建立共享中心將是必由之路。

1 運行成本有效降低

通過分析共享服務中心人員每月處理憑證的平均張數、單位憑證的處理費用等數據，計算比傳統財務運行模式減少的各類消耗。共享服務中心的效益主要通過減少人員數目和減少中間管理層級來實現。中石油十四五期間全面實行財務共享中心，財務共享中心擬按5000人控制，承擔現14270人，節約9270人左右。單從財務人員數量上就可以發現共享服務中心的成本效益優勢。

2 財務管理水平與效率提高

集團公司在多個地理位置設分中心，對所有地區公司采用相同的標準作業流程，通過管理制度、業務流程、標準、信息系統的集中統一，地區公司、專業公司、總部在統一的公共服務平臺上處理業務，實現了信息共享，提高了工作效率，優化了組織和人員結構。大大提高集團的財務管理水平與效率。

3 有效支撐集團的發展戰略

集團公司在新的地區建立地區公司或收購其他公司，財務共享服務中心能馬上為這些新建的公司提供服務。同時，公司管理人員更集中精力在公司的核心業務，而將其他的輔助功能通過財務共享服務中心提供的服務完成，從而使更多財務人員從會計核算中解脫出來，為公司業務部門的經營管理和高層領導的戰略決策提供高質量的財務決策支持，促進核心業務的發展。目前中石油在海外設立的分公司正在試點共享服務中心的財務管理模式。2008年8月中石油成立的昆侖燃氣公司業務分布全國20多個省、市、自治區，覆蓋近100座城市，供氣能力達50億方以上，擁有全資子公司、分公司、控股公司、參股公司100多個，目前已經在公司內部實現了“共享服務中心”財務管理模式。

4 向外界企業提供有償服務

目前，成功運行財務共享服務中心的公司已經開始利用共享服務中心向其他公司提供有償服務。例如，殼牌石油（Shell）建立的“殼牌石油國際服務公司”（Shell ServicesInternational）每年約8%—9%的收入來自向外界提供服務。中國目前是世界第二大經濟體，又是發展中國家，世界500強企業中的絕大多數在中國開展業務，同時中國企業也在大力開展海外業務，在這種背景下，如果中石油能夠成功運行財務共享服務中心，不僅能夠提升財務管理水平，同時也可以通過提供有償服務形成新的盈利業務。

綜上所述，共享中心建設是一個持續管理變革過程，既需要強有力的管理來推進，也需要優質高效的服務來支撐。所以，中石油財務共享建設應制訂分階段目標，按照先易后難的順序穩步推進，為建設綜合性國際能源公司發展目標奠定基礎。

【參考文獻】

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